Beyond Budgeting – ein Konzept für effektives Performance Management in volatilen Zeiten?

00:09:09: Sprecherin: Zielführung starten - der Managementpodcast von CTcon.

00:20:17: Dr. Christian Bungenstock: Guten Tag, liebe Hörer. Heute begrüße ich Sie zur neunten Folge von Zielführung starten, dem CTcon Management Podcast zu Themen der Unternehmenssteuerung. Ich bin Christian Bungenstock und Partner bei CTcon in Düsseldorf. Als Gastgeber lade ich Sie ein auf eine Tour Beyond Budgeting. Ob das Thema nur kurz eine Renaissance erlebt oder der Durchbruch in der Praxis diesmal gelingt, diskutieren Professor Dr. Utz Schäffer und Björn Radtke entlang aktueller Einsichten aus Praxis und Wissenschaft.

00:48:12: Dr. Christian Bungenstock: Utz Schäffer ist Direktor des Instituts für Management und Controlling IMC an der WHU Otto Beisheim School of Management und im Wissenschaftlichen Beirat von CTcon. Björn Radtke ist Partner bei CTcon und berät seit 1996 führende Konzerne sowie große öffentliche Organisationen in der Unternehmenssteuerung.

01:09:12: Björn Radtke: Ja, hallo, da sind wir wieder. Es ist fast ein Jahr her, dass wir über große Trends im Controlling gesprochen haben.

01:17:16: Björn Radtke: Gerade sitzen wir beide hier an der WHU in Düsseldorf am schönen neuen Campus der WHU, gerade aus einem Workshop kommend, wo auch wieder unser Lieblingsthema gerade diskutiert wurde, nämlich Beyond Budgeting. Das haben wir letztes Jahr in dem Überflug über alle Trends mal als eins der großen Dinger beschrieben. Wie guckst denn du jetzt drauf? Ist das immer noch ein Trend? War das schon wieder eine Modewelle oder fängt es jetzt erst richtig an mit Beyond Budgeting Reloaded?

01:45:17: Professor Dr. Utz Schäffer: Gute Frage. Hallo Björn, ich glaube, dass die Entwicklung weitergeht, weil die Treiber, die hinter der Entwicklung stehen, ja weiter da sind. Lass mich noch mal bisschen tiefer ausholen. Die ganze Geschichte der Beyond Budgeting Community. Da reden wir mittlerweile über 25 Jahre. Das heißt, das Konzept ist 25 Jahre alt, ist in den ersten Jahren gar nicht geflogen.

02:08:00: Professor Dr. Utz Schäffer: Wahrscheinlich auch, weil die Zeit damals das Umfeld damals deutlich stabiler war als heute. Und wir konnten dann immer mehr über die Jahre beobachten, dass in dem Maße, wie die Welt mehr VUCA wurde, so klischeehaft und abgedroschen das vielleicht klingen mag, aber es hat sich ja doch was verändert im Sinne von volatiler, unsicherer, komplexer und und mehr Ambiguität. In dem Maße, wie die Welt das relevante Geschäftsumfeld mehr VUCA wurde, konnten wir auch beobachten, dass immer mehr Facetten dieses Konzepts auch wirklich in Unternehmen gelandet sind, auch wirklich in Unternehmen eingeführt wurden.

02:47:12: Professor Dr. Utz Schäffer: Und ich glaube, die Entwicklung geht weiter und das kann jetzt jeder für sich entscheiden oder jeder für sich beurteilen. Glauben wir das die letzten 3, 4, 5 Jahre ein Unfall waren und jetzt kommen die fünf ruhigen und fetten Jahre, dann würde ich erwarten, dass die Entwicklung in eine andere Richtung geht, dass die Entwicklung hier nicht weitergeht. Oder glauben wir, dass wir in einem neuen Normal in einem New Normal sind, dass wir uns auch dauerhaft mit größeren Unsicherheiten umgehen müssen?

03:10:24: Professor Dr. Utz Schäffer: Und dann würde ich auch erwarten und ich denke, das können wir, Stand heute definitiv beobachten, dass die Entwicklung Pro Beyond Budgeting mit oder ohne diesen Begriff in Unternehmen weitergehen.

03:22:24: Björn Radtke: Das heißt, es ist kein Unwort mehr, weil es war ja mal eine Zeit lang so, hast du wahrscheinlich eine ähnliche Erfahrung gemacht wo man gesagt hat, Beyond Budgeting zumindest mal in den deutschen Headquartern hier, war mal eine nette Welle, aber hier nicht wirklich relevant und nicht realistisch aus den tollsten Gründen.

03:39:24: Professor Dr. Utz Schäffer: Schöne Frage, differenzierte Antwort Jein. Ich glaube, es ist teilweise noch ein Unwort. Ich glaube, es ist teilweise auch ein Wort, das viele mittlerweile gar nicht mehr einordnen können oder noch nicht einordnen können. Der Klassiker ist ja die Nachfrage bei gestandenen Controllern und Finanzvorständen.

03:56:07: Professor Dr. Utz Schäffer: Was halten Sie denn, was denken Sie denn von Beyond Budgeting? Und dann bekommst du eine Zero-Base-Budgeting Antwort. Das ist mir mittlerweile mehr als einmal passiert. Das sagt ja auch was über die Verbreitung und und (Geht mir auch oft so) und das Knowledge und das Wissen, das da verbreitet ist. Von daher glaube ich, dass Beyond Budgeting etwas ist, was mehr als normale Konzepte einfach auch erklärt, erläutert werden muss.

04:21:14: Professor Dr. Utz Schäffer: Und letztes Drittel meiner Antwort. Ja, ich glaube schon, dass es mittlerweile Unternehmen gibt, die Beyond Budgeting machen und die den Begriff auch offen verwenden. Das hätte mich vor fünf Jahren, vor drei Jahren noch überrascht. Mittlerweile sehen wir das ja im einen oder anderen Fall und von daher glaube ich nicht, dass der Begriff jetzt komplett unproblematisch ist. Stand heute aber, dass der Begriff schon ja entspannter gesehen wird, wieder salonfähig geworden ist bis zu einem gewissen Punkt.

04:51:17: Björn Radtke: Ja, ich spreche jetzt auch häufig von agilen Performance Management. Ist natürlich auch alles oder nichts, aber das ist zumindest mal konsensfähig in breiten Themen. (Ja) Siehst du das auch so?

05:01:17: Professor Dr. Utz Schäffer: Jein. Kann man machen. Meine persönliche Terminologie ist ein bisschen anders, weil mit dem Wort agil ist so viel Schindluder getrieben worden und das Wort agil verursacht so viel Verwirrung, ähm, dass ich versuche, eigentlich relativ stringent von agil nur dann zu reden, wenn ich über ein spezifisches Konzept auf der Mikroebene zur Steuerung von Teams, zur Steuerung von Gruppen, einzelnen Einheiten spreche, mit oder ohne entsprechende Techniken wie der Stand-up, Scrum und wie das alles heißt, also ein eher Engbegriff und versuch, im Allgemeinen eigentlich eher von Anpassungsfähigkeit, Flexibilität zu sprechen, um einfach auch diese Assoziation aus den Köpfen zu jagen. Dass, wenn ich agil höre, auch jetzt hier auf einer Steuerungs- und auf eine Makro-, auf eine Corporate-Ebene ich jederzeit damit rechnen muss, das kleine grüne Scrum-Männchen um die Ecke kommen oder bestimmte Techniken angewendet werden. Und genau das ist ja auch Beyond Budgeting im ersten Schritt dezidiert nicht.

06:00:03: Professor Dr. Utz Schäffer: Also von daher. Agilität und Beyond Budgeting sind für mich ganz, ganz eng beieinander. Aber sie ergänzen sich. Mikroebene und Corporate Ebene spielen zusammen. Aber ich würde es auch sprachlich, wenn du mich fragst, wenn ich ganz ehrlich antworten soll. Ich würde es auch sprachlich stärker differenzieren.

06:16:03: Björn Radtke: Okay, ja Verstehe. Jetzt haben wir viel über Eindrücke grad gesprochen, die wir haben. Zum Glück bist du ja Forscher und Forscher suchen ja auch nach Fakten.

06:25:17: Björn Radtke: Und ihr habt ja gerade eine größere Studie gemacht zur Praxis Praktiker Studie von der WHU in Richtung, wie entwickelt sich eigentlich Planung, Beyond Budgeting. Was auch immer. Was ist denn da so rausgekommen?

06:40:17: Professor Dr. Utz Schäffer: Ja, lass mich vielleicht zunächst drei Sätze sagen, was wir eigentlich gemacht haben. Weil wir haben sehr bewusst nicht gefragt. Liebe Praktiker, macht ihr Beyond Budgeting und welche Erfahrung habt ihr da gemacht?

06:52:07: Professor Dr. Utz Schäffer: Sondern wir haben die Respondenten unserer Erhebung im WHU Controller Panel mit diversen Aussagen und Praktiken konfrontiert, die im Beyond Budgeting Konzept enthalten sind, die man also als Beyond Budgeting Unternehmen erwarten würde. Aber eben ohne diesen Link zu machen, ohne zu sagen, das ist jetzt Beyond Budgeting. Wir haben also ganz bewusst nur die Frage gestellt, wie anpassungsfähig sind denn Unternehmen und wie weit passen denn die Tätigkeiten, die Prozesse zu dem, was ich theoretisch von einem anpassungsfähigen Unternehmen erwarten würde?

07:27:01: Professor Dr. Utz Schäffer: Unabhängig davon, ob dieser Begriff bekannt ist, ob dieser Begriff jeweils gefallen ist und ob es da irgendwelche Beyond Budgeting Projekte gab oder gibt. So, was kommt da raus? Erstens wir können feststellen, dass anpassungsfähige Unternehmen in allen relevanten Management und Steuerungsprozessen, also Zielsetzung, Forecasting, Ressourcenallokation, Performance-Evaluation, Incentivierung. In allen relevanten Managementprozessen einige Dinge systematisch anders machen und auch statisch, statistisch signifikant anders machen als weniger anpassungsfähige Unternehmen.

08:05:14: Professor Dr. Utz Schäffer: Das ist schon spannend. Zweites Finding und das finde ich persönlich noch spannender. Wir haben uns nicht nur auf die Prozesse bezogen, sondern wir haben dann auch den kulturellen, organisatorischen Rahmen und einzelne Leadership-Komponenten mit ins Auge genommen, mit abgefragt. Warum? Weil das Beyond Budget Konzept ja sagt. Na ja, wenn du nur Prozesse abfragst, springst du irgendwie zu kurz. Du musst immer das Zusammenspiel zwischen den einzelnen konkreten Prozessen und diesem organisatorischen kulturellen Rahmen ins Auge fassen. Du musst beide Dimensionen verändern, damit das Ganze am Ende des Tages auch wirklich nachhaltig fliegt.

08:46:22: Professor Dr. Utz Schäffer: Entsprechend, habe das im Fragebogen auch berücksichtigt. Finden wir da einen kulturellen, organisatorischen Rahmen in Leadership Dimension auch signifikante Unterschiede? Ja. So, und jetzt kommt's. Die Unterschiede in diesen kulturellen und Leadership und organisatorischen Themen sind fast durchgängig deutlich stärker ausgeprägt, deutlich stärker ausgeprägt als im prozessualen Bereich. Und das bestätigt natürlich das, was wir aus der Veränderungsliteratur, aus der Change-Literatur und was ich glaube auch viele von euch und und und von Ihnen, liebe Zuhörer aus praktischer Erfahrung wissen, wenn ich per Fallschirm eine einzelne Technik, ob das nun Scrum ist, ob das Beyond Budgeting, eh ob das, ob das eine Balanced Scorecard ist, in Unternehmen rein werfe, passiert erst mal gar nichts. Das wird über kurz oder lang versanden. Wenn ich wirklich die Veränderung haben will, muss ich eben eine gesamte Steuerungslandkarte den gesamten Steuerungsrahmen inklusive Leadership, inklusive organisatorischer und kultureller Aspekte adressieren. Das spiegelt sich, denke ich, schon sehr weitgehend, wirklich auch in den Ergebnissen unserer Studie.

09:58:17: Professor Dr. Utz Schäffer: Also wenn ich rein aus dem Controlling komme, eine wirklich anpassungsfähige Steuerung will und dann nur auf meinen Planungsprozess schaue, die Rahmenbedingungen nicht näher anschaue, habe ich wahrscheinlich, so würde ich unsere Ergebnisse interpretieren, auf Sicht ein Problem.

10:12:17: Björn Radtke: Was ist denn jetzt in Bezug auf den Trend rausgekommen? Kann man jetzt sagen, das machen jetzt immer mehr Unternehmen? Ist das. Ist das gerade die Welle? Könnt ihr das bestätigen aus den Zahlen?

10:27:04: Professor Dr. Utz Schäffer: Jein. Also in der Studie haben wir ja. Nicht abgefragt. Nach dem Motto, was habt ihr vor fünf Jahren gemacht, was macht ihr heute? Das war keine Studie, die jetzt einen Trend in dem Sinne abgefragt hat. Was wir aber sehen können in der Studie, ist das immer noch sehr, sehr wenige Unternehmen sich der Tatsache bewusst sind ich mache jetzt ein Beyond Budgeting Project. Also alle arbeiten irgendwie an ihrer Planung, alle arbeiten irgendwie an ihrer Budgetierung, haben Projekte gemacht, machen ein Projekt, aber wirklich grundlegende Veränderung.

10:58:21: Professor Dr. Utz Schäffer: Ja, das ist ja Beyond Budget. Über ein bisschen reduzieren der Granularität, ein bisschen reduzieren der Planungsdauer also so. Was ich incremental Nudgings und Coachings nenne, also inkrementelle Veränderung hinaus, das machen die wenigsten, so zumindest die Ergebnisse unserer Studie. Aber noch mal gleichzeitig muss ich wirklich vorsichtig sein, auch wenn ich es mir in ein Total-Evidence Bereich gehe. Also das, was ich so in meinen Kontakten oder auch unseren gemeinsamen Kontakten mit Unternehmen erlebe.

11:28:17: Professor Dr. Utz Schäffer: Da gibt es immer noch ganz, ganz wenige Unternehmen, die explizit Beyond Budgeting machen. Aber erstens es gibt mittlerweile auch in Deutschland Großunternehmen, die explizit Beyond Budgeting Projekte oder Pilotprojekte haben. Das war vor fünf Jahren. Nach meinem Kenntnisstand noch nicht so. International haben wir da übrigens viel, viel mehr, gerade auch im skandinavischen Raum einzelne Unternehmen in Frankreich, Schweiz, anderswo.

11:57:23: Professor Dr. Utz Schäffer: So aber Deutschland sieht da nach auch unter der Flagge und eben mittlerweile auch in dem DAX, auch bei den Großunternehmen. Das war vor fünf Jahren noch anders. Aussage eins. Aussage zwei, ich hatte es vorher schon mal angedeutet, ob jetzt jemand explizit mit dieser Fahne Beyond Budgeting durch die Gegend läuft. Ist ja das eine. Das zweite ist wie weit machen Unternehmen denn Projekte, Veränderungsinitiativen, die eigentlich wunderschön in dieses Konzept passen, die man eigentlich machen müsste, wenn man Beyond Budgeting machen will, aber ohne diesen Begriff jeweils zu erwähnen, weil sie ihn vermeiden möchten, oder in den meisten Fällen glaube ich Ihnen gar nicht bewusst ist, dass es wirklich Teil dieses Konzept ist. Und das, wie gesagt eingangs schon angedeutet, können wir seit einigen Jahren beobachten, dass so Themen wie stärkere Benchmarking, Orientierung in der Zielsetzung ein weg vom individuellen finanziellen Bonus, weg vom finanziellen Bonus für individuelle Performance hin zu einer Corporate Orientierung im Bonus.

13:03:15: Professor Dr. Utz Schäffer: Wenn man solche Thesen vor fünf, sieben Jahren aufgestellt hat, ist man zumindest als Professor tendenziell angelächelt oder verlacht oder belächelt worden. Das kann ich mittlerweile auch stärker sehen, eine stärkere Ausrichtung auf eine ganz konsequente Erhöhung der Transparenz, auch der Performance Transparenz im Unternehmen. Das sind alles so kleine Facetten, Aspekte, die letztlich Teil des Beyond Budgeting Konzepts sind und die ich heute viel, viel stärker, sehr viel häufiger sehe, viel intensiver sehe als noch vor ein paar Jahren.

13:32:16: Professor Dr. Utz Schäffer: Ist es Zufall? Glaube ich nein, ich denke, man kann es erklären. Ist es jetzt ein Indikator dafür, für einen Trend, pro Beyond Budgeting? Ich denke schon. Mit oder ohne diesen Begriff.

13:45:16: Björn Radtke: Ja, danke für den für den Überblick jetzt ist ja spannend. Die Beispiele, die wir hier sehen, ist immer die Frage, wie nah sind die eigentlich am Lehrbuch? Das ist auch so das, was ich so in CFO Dialogen häufig höre, die sagen, Mensch, ist ja toll, was da alles steht.

14:00:07: Björn Radtke: Aber es gibt ja so ganz viele Hürden, die da noch kommen. So die Frage, wie mache ich das mit der externen Guidance, wenn ich am Kapitalmarkt bin? Ich kann doch nicht ohne Ziel durch die Gegend laufen. Also sprich, so ein Argument habe ich dann am Ende kein Ziel mehr, wenn ich Beyond Budgeting mache oder die Frage, ich würde es ja gern tun, aber am Ende hängt meine Incentivierung an einem wie auch immer gearteten Budgetierungsprozess.

14:24:15: Björn Radtke: Das anzufassen steht gar nicht, steht mir gar nicht zu, sondern da muss ich meinen HR Kollegen überzeugen. Also eine ganze Reihe von Themen wo wir sagen ja, alles, was so im im Lehrbuch steht, was du eigentlich machen musst, was auch jeder intellektuell erst mal nachvollziehbar findet, müsste man tun. Wird halt doch manchmal nur halbherzig gemacht und habt ihr da aus der Studie was oder aus deiner Beobachtung, wie man damit umgeht oder wie schlimm das ist, wenn man nicht das Textbook macht?

14:55:00: Professor Dr. Utz Schäffer: Ach, da steckt jetzt, Spannender Punkt. Steckt relativ viel dahinter, lass mich mal versuchen es aufzubröseln. Erstens entspricht es denn dem Textbook. Anschlussfrage, was ist denn eigentlich die reine Lehre? Und eigentlich gibt es zwei reine Lehren und das ist schon ganz spannend. Es gibt zum einen die zwölf Prinzipien, also wenn man so will, der Heilige Gral, die heilige Lehre der Beyond Budgeting Literatur.

15:18:23: Professor Dr. Utz Schäffer: Das musst du alles machen und das ist sehr, sehr umfangreich. Das betrifft noch mal alle Führungs-, alle Steuerungs-Dimension, reine Lehre Nummer eins. Reine Lehre Nummer zwei. Es kann natürlich nicht funktionieren, dass alle das Gleiche machen. Deshalb würden wir immer eine Individual Journey, wie das so schön heißt, eine individuelle Reise, einen individuellen Veränderungspfad erwarten. In Abhängigkeit vom Geschäftsmodell, in Abhängigkeit von der Branche, in Abhängigkeit von diversen Pfadabhängigkeiten.

15:46:06: Professor Dr. Utz Schäffer: Wie gut ist die Datenbasis? Wie ist die Kultur im Unternehmen und und und und und. Und ich habe über viele Jahre für relativ unbefriedigend gehalten, dass auf der einen Seite ein relativ dogmatisches Konzept auf den Altar gestellt wird. Ich denke, das hat auch in den ersten Jahren in Deutschland und in den 2000ern ganz stark zur Reaktanz beigetragen. Neben der Tatsache, dass wir stabilere Zeiten hatten und auf der anderen Seite eine relativ nichtssagende, nebulöse Aussage, dass jedes Unternehmen irgendwie seinen eigenen Weg finden muss.

16:18:12: Professor Dr. Utz Schäffer: Herzlichen Glückwunsch! Also was, was können wir da lernen? Wir haben an der Stelle ja auch gerade ein Forschungsprojekt, wo wir versuchen, Muster zu identifizieren, also genau in die Mitte zu kommen. Was sind denn typische Bündel? Was sind denn typische Muster, die wir da beobachten können? Also von daher, um erst mal deine Frage zu beantworten entspricht es der reinen Lehre insoweit, dass alle Fälle, die wir kennen, anders und unterschiedlich sind?

16:41:07: Professor Dr. Utz Schäffer: Ja, es ist eben auch Teil der reinen Lehre mit Blick auf die zwölf Prinzipien? Nö, ich kenne kein Unternehmen, das die genau so umsetzt. Das muss man ganz deutlich sagen. Das ist so der eine Teil, der andere Teil und du hattest Guidance angesprochen, was sind denn so die üblichen Killerargumente, also so die typischen? Es ist ja ganz spannend, aber leider, leider, leider, lass uns realistisch sein, wir sind ja alle erwachsen.

17:06:03: Professor Dr. Utz Schäffer: Kann das doch gar nicht funktionieren, weil. Punkt, Punkt, Punkt. Und in der Tat, bei börsennotierten Unternehmen kommen dann immer die Erwartungen der Kapitalmärkte, der Analysten, der Investoren, der Aufsichtsräte etc..

17:18:12: Professor Dr. Utz Schäffer: Das Schöne ist, dass wir empirisch sehen können, dass diese Pionierunternehmen, von denen wir vorher gesprochen haben, hier offensichtlich Lösungen gefunden haben, die zumindest Stand heute auf der Reise diese Unternehmen tragfähig zu sein scheinen. Mit Blick auf die Guidance, ich glaube, eine Lösung, die man hier häufig sieht, ist, dass man natürlich dem Kapitalmarkt gibt, was des Kapitalmarkt ist und was der Kapitalmarkt erwartet, das dann aber nicht zwingend heißt, dass ich entsprechende Prozesse in der Tiefe oder in die Tiefe des Unternehmens runter kaskadiere, sondern es ist dann eben Aufgabe der Zentrale, die Kapitalmarkterwartungen zu managen entsprechende Guidance herauszugeben.

17:59:23: Professor Dr. Utz Schäffer: Wie gesagt, ohne dass es nun zwangsläufig damit verbunden ist, dass ein acht Monate langer Bottom up Planungsprozess, der dann noch mal runter und dann wieder hochgeht, am Schluss irgendwann in diesen Zahlen mündet, die dann an den Kapitalmarkt gehen. Möglicherweise gibt es noch andere Lösungen. Ich denke, auch ihr in eurer Beratungserfahrung sieht das ja viel. Aber die eigentlich zentrale Botschaft ist so ein vordergründiges K.O. Argument kann adressiert werden und ich denke, das gilt auch für andere Killer und K.O. Argumente, die hier laufen. Lass mich nur eins nennen Zusammenarbeit, Finance und und und HR. Funktioniert in den wenigsten Unternehmen, die ich kenne so gut, wie man sich das vielleicht wünschen würde. Ist im Rahmen des Beyond Budgeting Konzepts ein ganz großes Postulat, weil die Weichen und die harten Punkte zusammenkommen. Ähm, ist es nun ein K.O. Argument? Kann man drüber streiten.

18:58:20: Professor Dr. Utz Schäffer: Kann man das Thema angehen, wenn der Wille und Handlungsdruck nur groß genug ist? Ich glaube schon. Und vielleicht ist dann eine Beyond Budgeting Initiative. Also mit anderen Worten ich vermeide das Reizwort. Eine Initiative, die ernsthaft darauf zielt, die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens grundlegend zu verändern, nicht inkrementell, grundlegend.

19:21:03: Professor Dr. Utz Schäffer: Wenn ich das wirklich will, muss ich eben auch solche Dinge angehen. Und ich glaube, ich kann es ja angehen. Und lass mich den letzten, letzten Punkt noch mal anders formulieren. Diese, diese Barrieren, diese diese Dinge, die ich angehen muss, das ist sind keine Spaziergänge. Heißt im Klartext ich würde nur Beyond Budgeting ähnliche Dinge angehen, wenn der Leidens und Handlungsdruck immens groß ist, wenn das komplette Managementteam dahinter steht, wenn meine Mannschaften zynisch und frustriert sind, mit Blick auf die inkrementellen Änderungen ein bisschen mehr oder ein bisschen weniger zu planen, ein bisschen weniger zu planen, Lean Planning und zwei Jahre später ist dann doch wieder die ganze Komplexität da oder eben mehr zu planen.

20:04:06: Professor Dr. Utz Schäffer: Denk an das erste Pandemie-Jahr. Wo ich die Mannschaften systematisch abgewirtschaftet habe, in dem ich immer wieder neu planen lasse und immer mehr forecaste. Also more or less of the same. Ich würde diesen grundlegenderen Ansatz und das ist Beyond Budgeting möglichst nur dann angehen, wenn ich den ganz starken Konsens und den Leidensdruck hab. Das reicht nicht mehr, wir müssen mehr machen.

20:27:09: Björn Radtke: Du hast ein Stichwort gebracht. Ich bleibe mal bei der Guidance, die ich häufig erlebe in Verbindung mit der Frage, wie gucke ich mir eigentlich andere Instrumente an als den Plan oder die Budgetierung. Das heißt, was ich erlebe, sind Projekte, sagt man, ich habe jetzt mal einen Planungsworkstream, der macht dann Beyond Budgeting. Ich habe einen Parallelworkstream, der macht irgendwie Forecast und vielleicht noch ein der macht Management Reporting.

20:51:03: Björn Radtke: Und das geht natürlich häufig in die Hose. Also schön ist, dass ich sagen kann, auf der einen Seite, ich habe schön abgegrenzte Arbeitspakete, auf der anderen Seite fliegt halt, Stichwort Guidance oder wie setze ich mich eigentlich unterjährig mit einer Steuerung auseinander, wenn ich keinen tiefen Plan mehr habe? Gewinnt so ein Thema wie Forecasting extrem an Bedeutung. Das heißt, ich muss den Forecast neu positionieren.

21:13:17: Björn Radtke: Ich muss den möglicherweise auch automatisiert machen, weil der Aufwand zu hoch ist. Habe dann einen unpolitischen Forecast am Ende des Tages. Und diese Kombination von Ansätzen zu sagen, das eine fliegt halt nicht ohne das andere, das ist schon ein ganz kritischer Punkt und gar nicht so leicht zu adressieren, vielfach in den Unternehmen, weil man sagt ich habe jetzt, ich kann es mir gerade nicht erlauben, den Welt-Case zu machen, sondern ich will nur ein Ding. Was würdest du denn denen antworten?

21:40:22: Professor Dr. Utz Schäffer: Schritt für Schritt. Irgendwo anfangen, vielleicht auch an zwei Stellen gleichzeitig und dann aus den Notwendigkeiten oder so aus diesen Follow up Notwendigkeiten heraus das Ganze aufrollen. Ich glaube anders kann es am Ende des Tages nicht funktionieren. Ich komme da automatisch hin. Also wenn ich ganz lehrbuchhaft am Anfang die verschiedenen Funktionen der Planung aufteile und und du hast das angesprochen, verschiedene Workstreams und mich dann vielleicht am Anfang hier A. auf Target Setting und B. auf Forecasting fokussiere, ja, muss ich die natürlich miteinander abstimmen, muss ich die integrativ betrachten.

22:17:07: Professor Dr. Utz Schäffer: Ich werde aber gleichzeitig merken, mensch auf Sicht muss ich dann aber irgendwo auch in die Performance Evaluation rein und da was verändern. Wenn ich im Target Setting auf relative Ziele gehe, muss ich natürlich dann auch in der Performance Evaluation entsprechend ändern, muss ich wahrscheinlich auch in die Incentivierung gehen. Ich glaube, es gilt mit einer kritischen Masse und einer klaren Botschaft, dass man das ernst meint, anzufangen und dann eben Schritt für Schritt das Ganze aufrollen. So, wenn du jetzt die Anschlussfrage stellen würdest, die Gretchenfrage wenn du so willst, soll ich denn mit dem Prozess anfangen und für mich, den Controler, ist das ist immer der natürliche Impuls. Oder soll ich mit den kulturellen Rahmenbedingungen anfangen? Was wahrscheinlich ein guter Teil der der der Literatur und der theoretischen Ansätze sagen würde, habe ich da keine klare Meinung.

23:06:19: Professor Dr. Utz Schäffer: Es muss am Schluss iterativ irgendwie zusammenlaufen. Die Beyond Budgeting Community hat die letzten 25 Jahre vor allem eins diskutiert. Wie sollen diese beiden groben Ströme, Rahmenbedingungen, Kultur, weiche Faktoren, Redeprozessarbeit zusammenspielen. Bis hin zur Frage in Publikationen im Buch, welche Prinzipien kommt denn als erste und welche kommen am Ende? Das ist immer dieses Spannungsfeld zwischen eigentlich müsste ich mit der Kultur anfangen, aber wenn ich nur mit Kulturgelaber anfange, lass mich hier flapsig formulieren, passiert erst mal gar nichts und habe ich auch gar keine Akzeptanz.

23:38:02: Professor Dr. Utz Schäffer: Also fange ich natürlich mit den Tools, und mit den Prozessen an, aber wenn ich nur das tue, was handelt es auch so? Und ich glaube, die Lösung ist einfach dieses iterative Zusammenspiel, wo ich natürlich immer wieder auch nachjustieren muss, sicherstellen muss, dass sie auf beiden Seiten eine kritische Masse habe, damit auch die Glaubwürdigkeit der Veränderung wirklich da ist.

23:57:02: Björn Radtke: Gerade dieses Leadership und Kulturthema ist eins, was ich auf jeden Fall noch mal mit dir diskutieren möchte, weil wenn man die Charts anguckt, der Beyond Budgeting Apostel, dann ist das ja mindestens so wichtig wie die ganzen Prozess und Toolthemen. Jetzt ist kaum jemand in der Praxis, der widersprechen wird. Die sagen, da haben Sie vollkommen Recht, Radtke, aber jetzt, dass man erst mal das andere machen, also das andere, sprich lassen wir uns mal den Prozess angucken, lass uns mal den Inhalt anschauen und erstaunlicherweise oder man kann auch sagen, eigentlich nicht erstaunlicherweise, sondern nur konsequent, sehe ich die Ansätze als am erfolgreichsten gerade in der Praxis, wo ich aus einer kulturellen Perspektive ohnehin am Unternehmen gerade arbeite. Sprich beispielsweise ein CEO, der sagt, wir wollen in eine ganz andere Performancekultur reinkommen, und das hat auch was mit Mindset zu tun. Das hat auch was mit der Art, wie wir führen, zu tun. Das hat auch schon was mit, lass uns stärker auf den Wettbewerb ausrichten und ähnlichem zu tun, um dann zu sagen, ach übrigens, lieber Controller, das wäre doch auch mal ganz nett, wenn wir das auch mal in unseren Steuerungsansatz widerspiegeln.

25:04:20: Björn Radtke: Das heißt, das ist so kann man nicht immer vollkommen steuern, man hat es nicht immer in der Hand, ob so eine Initiative gerade läuft. Aber wenn das in die Richtung ohnehin unterwegs ist im Unternehmen, dann würde ich immer sagen, hängt euch ran, wenn ihr davon überzeugt seid, dass das passt. Und im Umkehrschluss, wenn das gerade gar nicht in dem Unternehmen in die Richtung läuft, dann skalier halt auch mal den Anspruch an die Revolution in Planung und Performance Management ein bisschen runter. Dann ist immer noch eine beliebte Frage, die passt ganz gut dazu, gibt es eigentlich eine bestimmte Situation im Unternehmen, wann ich das anwenden kann und wann nicht? Da ist immer der Klassiker, ich muss grade Cost Cutting machen. Wir sind grad eher so ein Sanierungscase. Vielleicht noch nicht so richtig, aber da brauche ich harte Ziele. Da brauche ich eine Steuerung nach Köpfen und das kommt jetzt gerade zur Unzeit. Ist das so oder siehst du das anders?

26:05:16: Professor Dr. Utz Schäffer: Ja, gut, also wenn ich grade nach Luft schnappe und meine Liquidität sicherstellen muss, weil gerade drei Bomben eingeschlagen sind, solltet ihr das Unternehmen logischerweise, aber das ist nicht dein Punkt, solltet ihr das Unternehmen natürlich damit nicht belasten. So, das gesagt haben, glaube ich, dass man schon nicht nur in Schönwetterzeiten, sondern auch in kritischen Zeiten das Thema angehen kann.

26:28:24: Professor Dr. Utz Schäffer: Es ist dann natürlich viel schwieriger. Es ist natürlich auch viel schwerer, die Akzeptanz zu finden. Also warum formuliere ich das so? Und das ist mir wohl bewusst, dass der eine oder andere Zuhörer das vielleicht auch als kontraintuitiv empfinden kann. Lass mich das zum Anlass nehmen, um mit einem Vorurteil über Beyond Budgeting aufzuräumen. Ich glaube Beyond Budgeting na und ein stärkerer Fokus auf Empowerment und Transparenz und weg mit dem individuellen Bonus ist kein Konzept, das die Intention hat, dass wir jetzt alle die Bäume umarmen und Himbeer-Tee trinken. Also das ist kein schönes Konzept, mit einem idealisierten Menschenbild. Das ist am Ende des Tages ein sehr, sehr hartes Konzept. Und es ist ein Konzept, das, wenn richtig gemacht, im Übrigen genau wie Agilität als Mikrokonzept eine höhere Effizienz und eine höhere Flexibilität zusammenbringt.

27:24:04: Professor Dr. Utz Schäffer: Und das klingt eigentlich schon fast um, zu schön, um wahr zu sein. Ich beobachte schon den ein oder anderen Praxis Case, wo vielleicht die Rhetorik bei Beyond Budgeting ganz stark in Richtung Anpassungsfähigkeit und Flexibilität geht und das auch möglicherweise etwas ist, was dieses Unternehmen braucht. Aber die eigentliche Motivation, der Leitung in Finance. die Effizienzgewinne sind, die ich aus einem konsequent angewendeten Beyond Budgeting heraus realisieren kann. Und das ist natürlich auch in vielleicht wirtschaftlich ein bisschen engeren und knapperen Zeiten, wo ich eher den Gürtel enger schnallen muss, auch durchaus etwas vielversprechend ist. Vor allem, weil ich so schön unter einer attraktiven Überschrift, unter einem spannenden, schönen, eigentlich fast schon unverdächtigen Narrativ verpacken kann.

28:15:16: Professor Dr. Utz Schäffer: Das eben nicht heißt Cost Cutting, das eben nicht heißt Restrukturierung, sondern das eben heißt, hey, ich mach euch flexibler, ich mach uns anpassungsfähiger. Und das ist auch gar nicht gelogen. Aber immer, wenn es richtig gemacht ist, immer wenn es funktioniert. Ich erhöhe gleichzeitig die Effizienz ganz ungemein.

28:33:16: Björn Radtke: Das ist nicht ganz leicht zu vermitteln, glaube ich. Auch wenn es jeder wahrscheinlich analytisch kauft und intellektuell nachvollziehen kann.

28:41:02: Björn Radtke: Sehe ich bei den Praktikern schon, kommen Sie mal wieder, wenn es mal uns ein bisschen besser geht. Das heißt, in schöneren Zeiten kann ich es besser einführen. Wir sind fast schon wieder am Ende. Ich habe noch ein Ding, eine Wette zum Schluss. Wenn wir in drei Jahren mit 20 Konzernen, Controllern, großer Konzerne zusammensitzen und die haben die Möglichkeit auf eine Karte zu schreiben, was ihre Top drei Themen sind, steht dann Beyond Budgeting noch drauf oder ist schon wieder durch?

29:09:08: Professor Dr. Utz Schäffer: Ob Beyond Budgeting draufsteht, weiß ich nicht, aber ich bin mir ganz sicher, dass die Notwendigkeit, die Anpassungsfähigkeit und die Flexibilität zu erhöhen, und ich bin mir ganz sicher, dass die Notwendigkeit, die Effizienz weiter zu erhöhen, weiter draufstehen wird. Und ich bin, zweiter Punkt, extrem davon überzeugt, dass das, was hinter diesem Beyond Budgeting Konzept steht und im Übrigen nicht nur hinter dem Beyond Budgeting Konzept, sondern im Kern hinter allen und ich wiederhole allen moderneren neueren Managementkonzepten, die die Lösungen suchen für eine unsichere und dynamischere Welt.

29:49:17: Professor Dr. Utz Schäffer: Also diese Inhalte, unabhängig von der Verpackung, unabhängig von der Betonung des einen oder des anderen, die werden sich nicht ändern. Also in anderen Worten, die Verpackung mag sich ändern, das Label mag sich ändern, die Farbe des Schleifchen mag sich ändern, aber das, was im Kern dahinter steht, das wird sich nicht ändern. Ist im Übrigen auch nicht völlig neu.

30:10:11: Professor Dr. Utz Schäffer: Also lass mich nur ein Beispiel nehmen, so die Kern Postulate im Bereich Target Setting. Die hat ein Jack Welch in den 1980er Jahren schon vor sich hergetragen. Genau und Ähnliches können wir ganz, ganz vielen Teilen des Beyond Budgeting Konzept sehen, dass die Grundgedanken alt sind. Ich glaube, sie sind hier sehr, sehr schön und hilfreich zusammengestellt. Ich glaube, dass das, was die Attraktivität von solchen Konzepten ausmacht, sprich die Notwendigkeit für mehr Flexibilität und Effizienz in drei Jahren definitiv auf der Agenda stehen wird und von daher ja mit oder ohne den Begriff das wird die Zukunft prägen, sind wir da in drei Jahren weiter deutlich weiter sichtbar weiter, wenn wir auf die Community blicken, weiß ich nicht, bin ich ehrlicherweise eher skeptisch.

30:58:06: Professor Dr. Utz Schäffer: Klar, der Trend geht weiter. Aber wenn wir gesehen haben bei anderen Veränderungsprozessen, wie lange vergleichsweise einfache Dinge in der Umsetzung, in der Veränderung, in der Diffusion brauchen. Puh. Lange. Was heißt das für so ein komplexes, sehr fundamentales und grundsätzliches Konzept? Wahrscheinlich nicht, dass wir in drei Jahren alle hier mit der Implementierung und Umsetzung fertig sind.

31:23:16: Björn Radtke: Das Gute ist ja, dass wir auch tatsächlich die Chance haben, in drei Jahren zusammen mit ganz vielen Konzernen Controllern zusammen zu sitzen und sie Karten schreiben zu lassen. Und dann sind wir mal gespannt, was draufsteht. Utz 1000 Dank wie immer Spaß gemacht und wir hören uns bald wieder. (Klasse Björn, bis bald!)

31:43:21: Dr.Christian Bungenstock: Möchten Sie, liebe Hörer, auch künftig wissen, wohin Sie einzelne Themen der Unternehmenssteuerung führen? Dann abonnieren Sie unseren Managementpodcast. Zielführung starten. Im Programm haben uns Apple Podcast, Amazon Music, Spotify und YouTube wie auch viele andere mehr. Wir freuen uns, wenn wir Sie auf viele weitere Expertenrunden mitnehmen dürfen.

32:18:06: Sprecherin: Das war "Zielführung starten", der Managementpodcast von CTcon.