Unternehmenssteuerung im Wachstum – im Gespräch mit dem Co-CEO und CFO von On Running

00:09:12: Sprecherin: Zielführung starten - der Management Podcast von CTcon.

00:18:22: Dr. Christian Bungenstock: Hallo, mein Name ist Christian Bungenstock. Herzlich willkommen zu einer weiteren Tour von Zielführung starten. Der Managementpodcast von CTcon. In dieser Folge geht es steil bergauf.Martin Hoffmann und Sjard Hammer besprechen innovative Steuerungsansätze am erfolgreichen Wachstum von On Running.Martin Hoffmann ist Co-CEO und CFO der On AG, dem Schweizer Spezialisten für Sport- und Freizeitschuhe. On hat das Ziel, seine Kunden mit innovativen Design und Technologie vom Produkt zu begeistern und wird seit 2021 an der New York Stock Exchange gehandelt.

00:53:05: Dr. Christian Bungenstock: Martin ist uns langjährig vertraut als ehemaliger Kollege und aus der gemeinsamen Projektarbeit bei On. Sjard Hammer ist Partner bei CTcon in München. Er berät seit 2004 führende Konzerne in der Unternehmensteuerung. Sjard begleitet unsere Klienten besonders in der Entwicklung und Umsetzung der Steuerungslogik. Hohe Bedeutung attestiert er dabei den Einflüssen aus Strategie und Governance, Performance, Management, Controlling sowie Führung und Kultur.

01:22:21: Sjard Hammer: Ja, hallo Martin, schön, dich hier zu treffen in Zürich. Ich kann mich noch ganz gut erinnern. Vor einiger Zeit waren wir quasi einen Steinwurf nur von hier entfernt, in eurer alten Fläche. Haben uns dort getroffen, zusammengesessen und auch gearbeitet. Das waren ein paar Etagen im Büro Komplex. Jetzt seid ihr seit ein paar Monaten hier eingezogen in das On Lab, was eigentlich nicht minder ist als ein 17 stöckiges Hochhaus, was ihr komplett bezogen habt und wie du mir berichtet hast, eigentlich auch schon wieder an seine Kapazitätsgrenze stößt.

01:54:09: Sjard Hammer: Und für mich ist das ein ganz tolles, anschauliches Beispiel eurer Erfolgs- und Wachstumsgeschichte. Und das zweite, was ich so vielleicht als Entree mitgebe. Du hast vor kurzem einen sehr persönlichen Beitrag auf LinkedIn gepostet. Zehn Jahre ist deine Journey bei On mittlerweile. Ich glaube, das sind zehn wahnsinnig interessante und rasante, dynamische und ereignisreiche Jahre gewesen. Da wollen wir vielleicht mal ein bisschen eintauchen.

02:24:16: Sjard Hammer: Und was uns beide ja eint, ist nicht nur unsere lange Freundschaft, sondern auch die Leidenschaft zur Unternehmenssteuerung und zum Performance Management. Und da würde ich jetzt ganz gerne die 30 Minuten unseres CTcon Podcasts nutzen, um einige Facetten zu beleuchten und am Beispiel von On zu diskutieren. Ich würde jetzt einfach mal sagen wir joggen mal los und gucken mal, wo uns die Reise hinführt. (Machen wir doch gerne.) Meine erste Frage beginnt und die bewegt mich schon sehr stark ist, wie schafft ihr es eigentlich, die Balance oder vielleicht auch aus meiner Sicht einen Wechsel zwischen euren wichtigen Werten, noch Arbeitsweisen, die ihr hattet, als ihr ein junges, kleineres Unternehmen wart? Jeder kannte die Prozesse, jeder kannte alle Ansprechpartner. Man kannte die Zusammenhänge usw. und jetzt werdet ihr immer größer.

03:12:13: Sjard Hammer: Sei jetzt mal bedingt mindestens mal vielleicht auch mehr so dass man mehr in Governance Strukturen und Delegation denkt. Wie kriegt er da den Spagat hin, das entweder parallel zu führen oder glaubst du, da ist auch irgendwann mal ein Wechsel nötig?

03:30:13: Martin Hoffmann: Nein, ich glaube nicht. Also im Gegenteil, man muss viel mehr Wert darauf legen und deutlich häufiger darüber reden, was eigentlich die Werte ausmacht und was am Ende auch für den Kunden in dem Produkt fühlbar wird.

03:48:07: Martin Hoffmann: Also ein bisschen zurückgehen bei On. Kurz bevor ich dazu gekommen bin. Also mittlerweile 13 Jahre her. Es On gegründet worden von 3 Gründern, die sehr unterschiedlichen Background und unterschiedliche Profile hatten. Und das ist eigentlich reflektiert in wofür On Produkte heute stehen. Also On steht auf der einen Seite für Performance, für Innovation und steht für Design und On Produkte stehen für Nachhaltigkeit. Und vor zehn Jahren sind dann Marc Maurer heute mein Co-CEO und ich dazugekommen und mit dem, mit dem Ziel gleichzeitig eine effiziente Organisation aufzubauen, die auf der auf quasi der gesamten Welt die Produkte entsprechend auch zur Verfügung stellen kann und an den Kunden bringen kann. Und das zu behalten und entsprechend auch Organisationen zu bauen, die auf der einen Seite sehr effizient ist, aber auf der anderen Seite Innovation, Design und Produkt lebt, erfordert eben ein sehr, sehr diverses Team aufzubauen und entsprechend auch unterschiedliche Kreativität und unterschiedliche Arten von wie man im Unternehmen arbeitet und wie man erfolgreich ist miteinander zu vereinbaren.

05:21:03: Martin Hoffmann: Und das haben wir bei uns in fünf Werten festgehalten, die entsprechend jeden bei On steuern. Und je größer man ist, desto wichtiger ist es das, dass die Werte bewahrt werden, aber das auch, dass man eben bewusst nicht Personen, die Kreativität und Innovation leben wollen, durch zu viel Prozesse letzten Endes diese Kreativität nimmt, weil dann sind wir nicht mehr erfolgreich als Unternehmen.

05:53:04: Martin Hoffmann: Und das ist natürlich eine ganz wichtige Herausforderung von mir auch von Anfang an gewesen, ein Steuerungssystem zu entwickeln, was letzten Endes natürlich auf Effizienz ausgerichtet ist, aber genauso der Unternehmung auch den Freiraum lässt, dass diese unterschiedlichen Werte und die unterschiedlichen Kreativitätslevel ausleben zu können. Und wir reden extrem viel darüber, quasi wie man, wie man diverse Teams baut, wie man High Performing Teams baut und wie wichtig es ist, dass wir, dass wir unterschiedliche Ansichten in den Teams haben und die miteinander entsprechend auch interagieren können und das zum Erfolg beiträgt.

06:38:04: Sjard Hammer: Jetzt sprichst du es an verschiedene Köpfe sind nötig, verschiedene Kreativitätslevel. Du hast mir mal aus meiner Sicht eine wahnsinnige Zahl gesagt, so um die 700 New Hires im Jahr, das ist so eine Richtgröße. Eventuell ist die sogar jetzt noch höher geworden. Wie gemeindet ihr denn diese neuen Köpfe ein? Weil genau das, was du beschrieben hast Kreativität, die ursprünglichen Werte und die DNA zu behalten, auch obwohl man größer wird.

07:06:24: Sjard Hammer: Das ist ja durchaus eine Herausforderung. Da gibt es Instrumente wie Einführungswochen usw., das ist alles glaube ich richtig. Aber das ist ja nicht nur ein Teil der Arbeit. Wie passiert das denn, dass man diesen wichtigen Kern beibehält und trotzdem so explosionsartig wächst im Team?

07:24:24: Martin Hoffmann: Ja, das ist natürlich eine extrem große Herausforderung von Anfang an. Es ist aber auch wenn man von zehn auf 20 Leuten wächst ist anspruchsvoll, von 20 auf 40 und jetzt eben von 1500 auf 2000.

07:39:14: Martin Hoffmann: Die Themen bleiben immer recht ähnlich. Das Wichtigste ist natürlich neue Teammitglieder zu finden, die in die Kultur passen. Und dort legen wir den meisten Wert darauf. Das sind wir sehr, sehr glücklich, dass wir im letzten Jahr knapp 40.000 Bewerbungen bekommen haben auf die Anzahl von Neueinstellungen, die du gerade gesprochen hast. Also sagen nur anderthalb Prozent die, die bei On anfangen können.

08:10:14: Martin Hoffmann: Ich glaube, die Annahme Quote von Harvard ist höher und das erlaubt uns natürlich sehr großen Fokus darauf zu legen, Leute zu finden, die entsprechend sehr gut in die Kultur passen. Und dort ist jeder gefragt, weil natürlich jeder Mitarbeiter im Recruiting involviert ist. Das ist keine Aufgabe mehr von 100 Leuten, sondern ist eine Aufgabe von allen.

08:33:12: Martin Hoffmann: Und das ist der wichtigste Punkt. Und dann geht es natürlich darum, direkt von Anfang an darüber zu sprechen, was uns auszeichnet. Eben genau was sind unsere Werte, was ist unser Grundverständnis von Kultur? Was meinen wir damit, wenn wir von einem Athleten Spirit sprechen, was meinen wir damit wenn wir davon sprechen, wir sind mehr die DNA eines Sportteams, wo es eben darum geht, Leistung zu bringen, aber auch in schwierigen Zeiten füreinander da zu sein.

09:05:18: Martin Hoffmann: Warum gibt es bei On unbegrenzte Ferientage? Das ist nicht einfach, weil wir cool sein wollen und jetzt unbegrenzte Ferientage haben wollen, sondern das beruht darin, dass wir ein festes Grundverständnis haben, dass Personen sehr unterschiedlich Bestleistung bringen können und dass Recovery für einen Athleten ein ganz wichtiger Teil von Training ist und natürlich dementsprechend auch für unsere Mitarbeiter sehr, sehr wichtig ist, Auszeiten zu nehmen.

09:36:23: Martin Hoffmann: Aber für den einen bedeutet Auszeit, drei Wochen am Stück irgendwo zu sein. Für den anderen bedeutet Auszeit jeden Freitag in den Bergen zu sein. Und das wollen wir. Darüber reden wir direkt von Anfang an und das ist das, was uns am Ende verbindet das funktionale Onboarding, was wir machen. Das ist ein wichtiger Bestandteil. Aber viel, viel wichtiger ist die Kultur.

09:58:09: Martin Hoffmann: Und vielleicht da auch noch mal zu dem, was wir vorhin gesprochen haben. Was wir machen, ist eigentlich je größer wir werden, desto mehr Control versuchen wir aus der Organisation rauszunehmen. Also wir nennen das Release Control so, dass wir eigentlich bewusst diese Entwicklung, die automatisch passiert, dass das Strukturen auch automatisch eine gewisse Komplexität bringen der entgegenzuwirken.

10:24:08: Martin Hoffmann: Also irgendwo nach, vor drei, vier Jahren haben wir aufgehört, Travel Cost approven zu lassen, sondern jeder Mitarbeiter ist selber dafür verantwortlich. Aber auf der anderen Seite braucht es dann natürlich ein Monitoring, um entsprechend auch noch compliant zu sein. Und an solchen Stellen arbeiten wir sehr, sehr viel und denken viel darüber nach, wie können wir diese Richtung und dieser Tendenz zu komplex zu werden, bewusst entgegenwirken.

10:55:06: Sjard Hammer: Okay, ist aber ein schönes Stichwort. Komplexität. Ihr habt ja, wie das natürlich ist, begonnen mit wenigen Schuhmodellen und habt die dann verkauft, dann ist sicherlich ein Grund des Wachstums, dass sie einfach von diesen Schuhmodellen einfach mehr Stücke verkauft habt, mehr Paare verkauft habt. Aber mit der Zeit ist ja klar, der Wachstumspfad geht ja nur, indem man die Produktpalette erweitert. Ihr habt deutlich mehr Schuhmodelle.

11:22:05: Sjard Hammer: Ihr habt aber euch auch in den Produktkategorien Bekleidung und Accessoires vergrößert. Neben eurem Core, so nenne ich jetzt mal Running, seid ihr mehr ins Segment Hiking auch noch gegangen, habt euch da verbreitert und mittlerweile ja auch im Tennis-Sport unterwegs. Allein wenn ich auf die Produktpalette gucke und dann mir überlege, was bedeutet denn das für die ganzen einzelnen Prozesse und Funktionen, die da involviert sind, ist es ja eine unglaubliche Komplexitätssteigerung da. Wo siehst du am meisten die Komplexität und wie begegnest du ihr oder ihr als Organisation?

11:59:05: Martin Hoffmann: Vielleicht ist wichtig, doch noch mal einen Schritt zurück zu gehen. Wir haben ja gemeinsame Vergangenheit auch auf der Beratungsseite viel gemeinsam gesehen und als ich bei On angefangen habe, war für mich eine Maßgabe, Fehler zu vermeiden, die ich meine in anderen Unternehmen gesehen zu haben. Und viel darüber gelernt, welche Kraft eigentlich Zahlen haben und die Philosophie hinter Zahlen und wie sie am Ende die Menschen in der Organisation beeinflusst und also ich bei On angefangen habe, war mir wichtig eine Planung zu schaffen, die eigentlich darauf ausgelegt ist, dass wir am Ende des Jahres unsere Ziele übererfüllen.

12:47:07: Martin Hoffmann: Also ich bin fest davon überzeugt, dass wenn ich ein Ziel von 90 % vorgebe und wir am Ende 100 % erreichen, unglaublich viel mehr Happiness in der Organisation herrscht, als wenn ich, wenn ich 110 vorgebe und wir am Ende 100 erreichen. Und gleichzeitig bin ich davon überzeugt, wenn die Werte stimmen in der Organisation ist nicht das Budget, was den Anreiz gibt, sondern es ist letzten Endes das, was ich als Organisation erreichen möchte und für die Werte, für die ich stehe.

13:21:24: Martin Hoffmann: Und das hat mich von Anfang an getrieben. Wie bauen wir Prozesse und Planungssysteme auf, die genau darauf ausgelegt sind und gleichzeitig reflektiert sich das auch auf der Kundenseite für uns als Premiummarke ist wichtig, Supply unter Demand zu halten, weil das erzeugt ein Gefühl von ich möchte das Produkt haben, ich will das Produkt haben. Es ist extrem wichtig, Preisstabilität zu haben, was wiederum wichtig ist richtige Margen zu erzielen und so passen eigentlich beide Ansätze sehr, sehr gut zusammen, also eher von einer defensiveren Umsatzplanung zu kommen. Natürlich mit dem Ziel, diese zu übererfüllen, aber gleichzeitig auch dann entsprechende Kostenbasis darunter zu legen, die darauf ausgelegt ist, dass man, wenn man merkt, dass man die Ziele übererfüllt, eher noch mehr Kosten in der Organisation freigeben kann, als eben genau den umgekehrten Prozess zu machen.

14:28:01: Martin Hoffmann: Dass man eigentlich schon im Februar irgendwo ins Cost Cutting gehen muss, um dem entgegenzuwirken und der Effekt auf die Organisation ist, extrem und der Einfluss auf die Zufriedenheit und die Motivation in der Organisation ist aus meiner Sicht extrem wichtig und das beschäftigt uns heute noch. Und von daher geht es auch heute noch darum, auch in einem zunehmenden Umfeld von mehr Komplexität und ja, wir planen mehr Schuhe und mehr Ländern über mehr verschiedene Kanäle. Aber die Grundfesten sind dieselben und am Ende geht es darum, ein sehr, sehr talentiertes Team zu haben, das in der Lage ist, diese Komplexität zu verarbeiten. Aber für mich ist wichtig, dass die Philosophie, die dabei genommen wird, immer dieselbe ist und dass es da, wo ich meine Kraft in den letzten zehn Jahren viel darauf verwendet habe und auch weiterhin viel darauf verwende.

15:29:20: Sjard Hammer: Okay, jetzt erinnere ich mich an den Tag 15.09.2021. Ich glaube, das sind sehr bemerkenswerte Tag für euch gewesen, in der Unternehmensgeschichte und auch für euch persönlich. Da habt ihr den bemerkenswerten Börsengang in New York hingelegt. Wenn du da jetzt schaust, so was ist davor gewesen mit Blick auf Steuerung und danach. Wie hat sich das verändert? Ich meine, wenn man jetzt gelistet ist als Unternehmen, hat man einige Pflichten, ob das jetzt Offenlegungspflichten sind, Berichtspflichten usw. einzuhalten auf die Rhythmen in den Quartalen zu reporten ist das sicherlich das eine.

16:03:11: Sjard Hammer: Auf der anderen Seite gibt es ja auch Strömungen und Stimmungen am Kapitalmarkt, denen man nicht ausschließlich allein Herr werden kann. Denen ist man einfach ausgesetzt. Wie guckst du da auf Steuerung? Was hat sich verändert vor dem 15.09.2021, vor dem Börsengang und danach?

16:20:07: Martin Hoffmann: Ich bin On eingestiegen mit dem Bewusstsein, wie muss eine Organisation mal aussehen, wenn sie, wenn sie groß wird und das haben wir von Anfang an gemacht. Wir haben von Anfang an sehr professionelle Prozesse gebaut. Wir haben viel in Systeme investiert, wir haben in Personen investiert, die entsprechend Accounting leiten können, die Taxes leiten können usw.. Das heißt, wir haben, wir haben auf der gesamten Finanzseite von Anfang an eine professionelle Organisation aufgebaut und das hat uns natürlich extrem geholfen, dann auch den Schritt vom Schweizer Recht hin zu IFRS zu gehen, von SOX compliant zu werden, all den Compliance Anforderungen, die daneben noch herrschen, gerecht zu werden.

17:13:05: Martin Hoffmann: Und das Team hat es auch extrem motiviert angenommen, auch als Chance gesehen zu lernen, wie entsprechend dann auch börsencodierte Unternehmen funktionieren und was wir entsprechend bei On umsetzen müssen. Also unser Team ist ja irgendwie im Durchschnitt 34 Jahre. Also viele, viele von unseren Teammitgliedern haben bisher nicht in einer börsennotierten Organisation gearbeitet. Auf der anderen Seite hat natürlich das IPO einen maßgeblichen Einfluss auf das, was wir vorher besprochen haben, die Philosophie der Zahlen.

17:45:09: Martin Hoffmann: Weil die Börse teilweise eine andere Philosophie verfolgt als die, die ich eben besprochen habe. Ist natürlich viel mehr Fokus auf Kurzfristigkeit Quartale versus vorher mehr eine Jahresperspektive und wo man hat wie noch ein Element mehr in der gesamten Planungswelt. Das ist nämlich der Kapitalmarkt und die Zahlen, die man selber dem Kapitalmarkt gibt, aber auch die Erwartungen, die der Kapitalmarkt an das Unternehmen stellt, die ja teilweise auch von dem abweicht, was man selber an den Kapitalmarkt spielt.

18:27:18: Martin Hoffmann: Und da sind wir natürlich in einer sehr steilen Lernkurve über die letzten, über die letzten Monate, um genau damit umgehen zu lernen und entsprechend auch wieder die richtigen Rückschlüsse auf die auf die interne Steuerung zu bringen. Aber auch dort versuchen wir die selbe Philosophie anzuwenden. Auch dort haben wir über die letzten sieben Quartale jedes Mal unsere Prognose, die wir, gegeben haben, wo wir am Quartalsende herauskommen, übertroffen. Haben unsere Guidance dann häufig erhöht, weil auch dort bin ich überzeugt, wirkt dieselbe Philosophie.

19:11:10: Martin Hoffmann: Am Ende möchte ich, in der Position sein, dass ich meine, dass ich meine Ziele übererfüllen kann. Aber ich muss natürlich eine Partei mehr und das Gesamte einbinden und natürlich auf einer Quartalslogik sind meine Möglichkeiten zu reagieren, auf Marktveränderungen, auf Sondereffekte, von denen wir ja in den letzten zwei Jahren nicht zu wenig hatten, deutlich geringer, als ich auf einer Jahresbasis habe. Aber am Ende macht es einfach unglaublich viel Spaß, das auch zu lernen und entsprechend dann auch vielleicht bewusst ein Stück weit anders zu tun als man es vielleicht von einer Unternehmung erwarten wird.

19:56:10: Sjard Hammer: Machen wir mal einen kleinen Schwenk, wenn man euer Geschäftsmodell anschaut, jetzt habt ihr auch eigene Stores, schreit das ganze für mich eigentlich nach Datenverwertung und Einsatz auch von KI.

20:11:07: Sjard Hammer: Das kann rund um den Kunden sein, dass man Cross Selling Verhalten, Kunden Lebenszyklus, kann aber auch im Produktlebenszyklus dann reingehen eher, also Richtung Produktentwicklung sich das anschauen, aber auch in der Supply Chain. EPCIS ist zum Beispiel da Stichwort. Welche Aktivitäten laufen bei euch und wo siehst du das größte Potenzial? Das ist viel wahrscheinlich im operativen Bereichen. Aber wo siehst du es auch rund um das Controlling, so Einsatz von Smart Analytics und KI.

20:44:17: Martin Hoffmann: Ich glaube wie viele Organisationen sind wir, ganz am Anfang von der von der Reise und versuchen uns dort das Bild zu verschaffen, was der richtige Einsatz von KI für uns ist. Und wie du sagst, dass kann anfangen bei Produktentwicklung natürlich hin zu einem ganzen ganzen Customer Service Bereich, hin zu dem Chatbot auf der auf der Website bis hin zu Produktionsplanung, Demand-Planning und dann auch in der Planung im Finanzbereich.

21:24:15: Martin Hoffmann: Ich habe so damals, als ich bei CTcon angefangen habe, ein Case lösen müssen, den ich seitdem auch immer wieder unseren Neustartern bei On-Stelleninterviewprozessen, den habe ich jetzt neulich mal ins KI Model eingegeben und war überrascht, dass AI das ohne Probleme gelöst hat. Von daher zeigt das den Power, den man hat, dem man letzten Endes dort einen sehr komplexen Sachverhalt bereitstellen kann und dann entsprechende recht gute Lösung dafür bekommt.

22:00:06: Martin Hoffmann: Also ich glaube für On gibt es, gibt es extrem viele Anwendungsbereiche, aber wir müssen natürlich für uns schauen, mit welcher Priorität verwenden wir die? Aber man kann sich natürlich vorstellen, dass wir deutlich besser werden können, wenn es beispielsweise darum geht, Größenempfehlungen zu geben für welche Schuhgrößen. Aber natürlich das gesamte Demand-Planning ist ein Riesenthema. Was, wo wir riesige Datenmengen bewegen müssen, die sehr komplex sind.

22:33:12: Martin Hoffmann: Wo natürlich vorausschauende Planung, die Verwendung von ersten Verkaufszahlen aus unserem Webshop, aus unseren Retail Stores unglaublich wichtig sind, um entsprechend dann auch die Demand Planung für die nächsten Monate zu machen. Dort gibt es einen großen Einsatz, ein großes Einsatzfeld, aber eben auch natürlich ganze Effizienz für die Verarbeitung von, oder Kundenservice zu steigern. Es wird keine exponentielle Veränderung werden, es wird eine vertikale Veränderung werden.

23:05:06: Martin Hoffmann: Also die nächsten 24 Monate werden sehr, sehr intensiv werden auf den Bereich und ich glaube, wir werden viele Hackathons machen in vielen Funktionen und sicher auch im Finanzbereich. Und ja, ich glaube, es ist extrem spannend und man muss natürlich auf der anderen Seite aber aufpassen, welche Zahlen stellt man da zur Verfügung? Ist man compliant? Kann man allen Antworten vertrauen, die man dort bekommt?

23:37:24: Martin Hoffmann: Ich kann mir auch vorstellen, dass das Kapitalmarktthema irgendwie beeinflusst wird von AI, sei es auf der Analyseseite, sei es auf der Kommunikationsseite. Also ganz, ganz, ganz großes Feld und natürlich sehr frisch. Wir waren neulich im Silicon Valley unterwegs, habe dort mit vielen Unternehmen gesprochen, uns auch das Bild vor Ort zu geben. Wir haben natürlich eine der größten Kostenpositionen bei On ist Digital Marketing. Wo natürlich auch AI eine extrem große Rolle spielen wird. Also extrem spannendes Umfeld.

24:16:24: Sjard Hammer: Du hattest es eben gesagt, extreme Vielfalt nicht nur bei der künstlichen Intelligenz und Analytics, spannen wir das Feld nochmal breiter auf und sagen Innovation, Investition, wie läuft das bei euch? Ihr seid ein extrem kreatives Team. Das hast du ja auch Eingangs betont. Da sprüht wahrscheinlich die Organisation vor Ideen. Ihr aber auch im Managementteam.

24:42:17: Sjard Hammer: Wie kanalisiert ihr das? Zum Schluss kann man ja nicht alles, wo man eine super Idee hat, gleich auch umsetzen. Muss mindestens das auf eine Zeitleiste irgendwie setzen. Wie kanalisiert ihr gute Ideen? Wie kommt ihr zu den Entscheidungen, das verfolgen wir weiter und das nicht? Wie läuft da bei euch der Prozess?

25:00:01: Martin Hoffmann: Ja, immer auf der einen Seite, Innovation ist das Herz des Unternehmens und dort zu investieren, ist extrem wichtig. Und dort ist auch wichtig, den Teams die Freiheit zu geben, zu investieren und zu experimentieren, Sachen auszuprobieren, auch wenn sie dann nicht funktionieren. Gerade im Bereich Nachhaltigkeit. Das ist kein geradliniger Prozess, sondern da gibt es viele Kurven und Einbahnstraßen, die man geht, bevor man, bevor man zur Lösung kommt. Aber auch da ist ja das Schöne in der Rolle letzten Endes als CFO mit dem Modell, was ich, was ich vorhin besprochen habe, dass du eigentlich in der auf der einen Seite haben wir von Anfang an gesagt, wir wollen starkes Umsatzwachstum mit Profitabilitätssteigerung verbinden und per Definition ergibt sich daraus eine gewisse Barriere von wie viele Kosten kann ich aufbauen in der Organisation?

25:58:20: Martin Hoffmann: Wie viele Neueinstellungen kann ich machen? Wie viel Innovationsprojekte kann ich parallel starten? Wie viele Marketing Initiativen kann ich umsetzen? Und deswegen ist es wichtig, eine Organisation zu bauen, die eben auch auf Profitabilität ausgerichtet ist. Weil in dem Moment, wo ich kein Profitabilitätsziel habe, fällt es eben schwer, diese Argumentation zu machen und zu sagen, ja, wo mache ich Stopp, wo versuche ich noch weiterzugehen?

26:26:14: Martin Hoffmann: Und so hat sich automatisch am Ende eine gewisse Priorität ergeben müssen und auch ergeben durch die Diskussion. Aber auch da ist es wichtig, einen Rahmen zu schaffen, wo die kreativsten Köpfe bei On nicht als erstes an Finanzen denken müssen, sondern wie sie eben über Innovation nachdenken können, über Kreativität die sie ausleben können und man auch als aus dem Finanzbereich das Gefühl entwickeln muss, wo wir da am Ende plus minus rauskommen und mit dieser Unsicherheit aber auch leben können muss.

27:00:22: Martin Hoffmann: Und das ist eigentlich auch das das Schöne und das, was Spaß macht, dass man eben nicht alles genau weiß. Aber man muss für sich selber genügend Elemente haben, die vielleicht mal etwas höher rauslaufen. Andere laufen etwas niedriger aus, sodass dann nach dem Gesetz der großen Zahlen sich am Ende das Bild ergibt, was sich ergeben soll.

27:21:10: Martin Hoffmann: Und dort hilft es natürlich von Anfang an in der Organisation dabei zu sein und eigentlich auch einschätzen zu können, wie verschiedene Projekte am Ende auch zum Erfolg beitragen oder auch nicht.

27:35:10: Sjard Hammer: Okay, das heißt du hast eine inhaltliche Kreativität, aber wahrscheinlich auf der anderen Seite so mindestens mal ich nenne es mal in unserem Controllerjargon so eine Art Business Case muss schon dahinter sein, dass man irgendwie das Gefühl hat, was bringt uns das?

27:46:11: Sjard Hammer: Und man hat natürlich einige Projekte, wo man sagt Mensch, dann versuchen wir es mal, probieren es einfach mal, mal gucken, was rauskommt, weil es einfach wichtig ist, den Kreativitätsgedanken weiter zu verfolgen. Oder das kann auch mit einer geringen Chance ein riesen Impact haben. Das muss man auch manchmal riskieren. So, auf welches Pferd setzt man. Auf der anderen Seite hat ein gewisses Sounding hat und sagt Mensch, also das ist zwar eine tolle Idee, aber die führt eigentlich in den Wald. So verstehe ich dich zumindestens mal.

28:12:08: Martin Hoffmann: Ja, aber eben auch ein gutes Vertrauen. Und wenn man ein gutes Team hat, kann man auch Vertrauen haben und kann eben bewusst wieder zu dem Thema Release Control, Controlling mal ausschalten. Und Controlling kann dann später anfangen, sich die Elemente anzuschauen. Und dann kann man immer noch eingreifen. Aber wenn man zu früh versucht einzugreifen, dann tötet man eigentlich die Innovation. Und auch Markteintritte kann man nicht immer vorhersehen, sind nicht immer gradlinig. Wenn man in einem Markt wie China eintritt, dann hat das recht viele Unsicherheiten. Kann niemand sagen, wie der erste Laden performen wird. Wie viele Leute brauche ich, um so ein großes Land doch recht schnell entsprechend bearbeiten zu können? Und von daher, für uns war immer wichtig, eher erst mal unseren Explorer Spirit auszuleben und vorwärts zu gehen und dann entsprechend hat aber die gesamte Organisation immer das Ziel verfolgt, Umsatz zu steigern und Profitabilität zu steigern.

29:25:07: Sjard Hammer: Vielleicht eine persönliche Frage zum Schluss. Du bist ja Co-CEO und CFO. Eingangs habe ich es gesagt, seit über zehn Jahren mittlerweile. Jetzt mit Blick auf die Rolle des CFOs, was findest du so spannend daran und wo liegt deiner Meinung nach auch die besondere Stärke eines CFOs in einem Unternehmen?

29:45:17: Martin Hoffmann: Ja es ist eine extrem spannende Rolle und natürlich in der Kombination noch spannender, weil man am Ende auch wie selber verantwortlich ist für die Ziele, die man sich setzt und auf der anderen Seite aber auch sich selber kontrollieren kann, aber natürlich die Gesamtorganisation entsprechend da dahintersteht. Ich habe gesagt, für mich ist CFO sein extrem spannende Rolle aus dieser Philosophie der Zahlen heraus gesehen und ich glaube, wenn man, wenn man das lebt, kann man auf der einen Seite viel Einfluss in der Organisation haben, aber auch ganz, ganz stark die Kultur in der Organisation beeinflussen. Und das ist, das ist mir extrem wichtig. Und dann ist On ein internationales Unternehmen sind heute in über 60 Märkten unterwegs.

30:42:13: Martin Hoffmann: Wir haben fast 80 Nationalitäten, die, die bei On arbeiten und letzten Endes die Arbeit in einem, in einem internationalen Umfeld machen zu können, ist extrem spannend. Und dann, was ich sicher gelernt habe in meiner Vergangenheit. Es macht unglaublich viel mehr Spaß, in einem Wachstumsunternehmen zu arbeiten als in einem Unternehmen, was stagniert oder sogar Umsatz verliert, weil man aus Fehlern raus wächst.

31:12:07: Martin Hoffmann: Das heißt, selbst wenn man eine Ungenauigkeit in der Planung hat, wenn man irgendwas übersehen hat bei 60 % Wachstum ist das Problem nächstes Jahr schon unglaublich viel kleiner als es im laufenden Jahr war. Und das erzeugt natürlich so viel eine positivere Grundstimmung in der gesamten Organisation, aber auch im Finanzbereich

31:38:19: Sjard Hammer: Spannend. Jetzt haben wir uns richtig schön warmgelaufen und wir könnten uns noch sicherlich über viel, viel mehr spannende und inspirierende Facetten der Unternehmenssteuerung am Beispiel On austauschen. Mit Blick auf die Uhr haben wir jetzt unsere Laufstrecke gut absolviert und würde sagen erstmal machen wir hier Schluss und beenden die Etappe. Herzlichen Dank für das Gespräch und euch natürlich weiter viel Erfolg auf eurem Weg.

32:02:02: Martin Hoffmann: Danke dir. (Tschüss) Tschau.

32:08:01: Dr. Christian Bungenstock: Vielen Dank, dass Sie uns auf der heutigen Tour durch ein neuerlich Management relevantes Thema der Unternehmenssteuerung begleitet haben. Wenn wir Ihr Interesse für weitere Themen geweckt haben, dann lassen Sie uns in Kontakt bleiben. Abonnieren Sie Zielführung starten, im Podcast Verzeichnis Ihrer Wahl. Wir hören uns in der nächsten Folge wieder. Bis dahin.

32:45:06: Sprecherin: Das war "Zielführung starten", der Management-Podcast von CTcon.