Unternehmenssteuerung und Controlling in der Telekommunikation – aktuelle Entwicklungen im Konzern Deutsche Telekom

Unbekannt: Zielführung starten. Der Management-Podcast von CTcon. Herzlich willkommen! Ich bin Christian Bungenstock, Partner bei CTcon in Düsseldorf und Gastgeber von unserem Management-Podcast "Zielführung starten". Ich freue mich, Sie in dieser Folge auf eine Orientierungsfahrt in die Telekommunikation mitzunehmen. Nach sehr erfolgreichen Jahren stehen die Unternehmen der Telekommunikation unter Ausbau- und Effizienzdruck. Was bedeutet das für den Konzern Deutsche Telekom?

Unbekannt: Welche Rolle spielt dabei die Finanzfunktion? Wie werden die Beiträge der Geschäfte und Länder zum Konzern zusammengeführt? Welche Steuerungsansätze haben sich bewährt? Welche Veränderungen in der Steuerung sind zu erwarten? Im Gespräch dazu sind Georg Stratigakis und Axel Neumann-Giesen. Georg ist Vice President Group Financial Controlling im Konzern Deutsche Telekom. Dort ist er in unterschiedlichen Funktionen seit 20 Jahren in Finanz und Controlling tätig.

Unbekannt: Er ist für uns ein geschätzter Gesprächspartner im Projektteam und im regelmäßigen Expertenaustausch im Center for Controlling and Management am Institut für Management und Controlling der WHU. Axel Neumann-Giesen ist Partner bei CTCon in Bonn. Seit 1998 berät er wichtige Konzerne und Mittelstandsunternehmen aus Energie, Chemie, Logistik und Telekommunikation zuvorderst in seinen Spezialgebieten Unternehmenssteuerung und Performance-Management.

Unbekannt: Georg, ich freue mich auf unser Gespräch. Vielen Dank, dass du, für die Deutsche Telekom ein echter Global Player im Controlling, für das Gespräch zur Verfügung stehst. Ich freue mich sehr und bin ganz gespannt, was du berichtest aus deiner Perspektive eines Konzerns. Ja, wenn man auf die Telekom schaut, ihr seid, ich sagte es eben, ein echter Global Player, habt einen riesen Weg gemacht.

Unbekannt: Die letzten 20, 30 Jahre. Was sind so die Themen, die euch als Unternehmen jetzt mal, bevor wir in die Controlling-Themen absteigen, als Konzern gerade bewegen? Was sind die Dinge, die euch da treiben? Ja, es ist sicherlich unser Footprint, der ein Stück weit die Themen, die für uns jetzt spannend sind, determiniert. Wie du gerade gesagt hast, sind wir vermutlich der einzige Telekommunikations-Player, der diesseits und jenseits des Atlantiks, zumindest wenn wir auf Nordamerika schauen, vertreten ist.

Unbekannt: Demzufolge ein relativ großer Footprint, der auch unterschiedliche Herausforderungen stellt. Wenn wir jetzt auf das europäische Geschäft schauen... sicherlich ist das Thema Glasfaserausbau, sowohl in Deutschland, erst recht in Deutschland, aber auch in den anderen europäischen Ländern, in denen wir vertreten sind, das wichtige Thema. Wie können wir es schaffen, unseren Footprint im Glasfasergeschäft genauso weit zu treiben, wie das in der Vergangenheit mit dem Kupfergeschäft gewesen ist?

Unbekannt: Während parallel natürlich jetzt im Mobilfunk der neueste Standard flächendeckend ausgerollt wird. Stichwort 5G. Auf der anderen Seite, wenn wir uns die USA anschauen, da ist die Situation etwas anderes, da ist ein relativ großes Land. Wir gehören ja mit der T-Mobile US zu einem der drei größten und wichtigsten Mobilfunk-Playern. Derjenige mit der größten flächendeckenden Coverage von 5G in den USA.

Unbekannt: Aber gleichzeitig sehen wir auch in den USA erste Bewegungen in Richtung Konvergenz, also eines gleichzeitigen Angebotes von Festnetz und Mobilfunk. Und da wird sicherlich auch die Frage in der Zukunft sein: Wollen wir dies ausschließlich über Mobilfunknetz, sprich fixed wireless access, oder möchte eine T-Mobile US auch in dem Ausbau und Angebot von Glasfasertechnologien eine gewisse Rolle spielen?

Unbekannt: Insofern ist das ist ein strategisches Themengebiet, das natürlich einen gewissen Abstrahleffekt hat aufs Controlling und darüber hinaus auf Themen, die wir vermutlich im Laufe des Gespräches streifen werden wie ESG, Digitalisierung, aber auch generell moderne Trends in Richtung Steuerung, die auch vorm Controlling nicht Halt machen. Ja, spannend. Du hast den Weg skizziert. Wenn man jetzt mal guckt, die letzten 20 Jahre, was im Konzern-Controlling früher sehr stark sicherlich Deutschland geprägt hat und auch klar, die europäischen Länder kamen dazu, USA ein Stück weit mit einer Sonderrolle.

Unbekannt: Und jetzt von heute betrachtet, was hat sich so für das Konzern-Controlling bei der Telekom verändert? Was sind so die wesentlichen Dinge, wo ihr anders agiert und draufschaut über die Zeit, aus deiner Sicht? Es hat sich viel verändert. Interessanterweise, wenn wir eine Anekdote erzählen wollen, sicherlich hat sich viel optisch wie auch im tatsächlichen Doing getan. Fangen wir mit den optischen Dingen an, um ein bisschen auch aus dem Nähkästchen zu plaudern.

Unbekannt: Controlling ist in der Vergangenheit eine sehr, sehr große Organisation mit über 100 Mitarbeitern gewesen und ich erinnere mich, als ich hier angefangen habe, hat man noch Anzüge im Dreiteiler getragen, idealerweise mit Krawatte. Kein Mensch möchte wissen, wie ich heute im Büro hier sitze. Aber jedenfalls trage ich keinen Anzug und keine Krawatte. Gleichzeitig ist es ja so, dass das Controlling noch ein gutes Stück kleiner geworden ist.

Unbekannt: Und die Interaktion mit den Segmenten, das ist ja unsere Bezeichnung für die operativen Bereich im Konzern, wir haben ja fünf Segmente, drei, die sich mehr oder weniger nur dem TelKo-[Set]-Geschäft, also Deutschland, Europa ohne das deutsche Geschäft und die USA widmen und dann eben die T-Systems plus den Bereich, der dann heißt: Group Headquarters and Services und Technology and Innovation. Unsere Interaktion mit den Segmenten ist wie gesagt eine ganz andere geworden.

Unbekannt: Wir verstehen uns als Business Partner, als Enabler, als jemand, der quasi versucht, den Segmenten behilflich zu sein, um ihren Auftrag und neue strategische Ziele zu ermöglichen, während wir, als ich zumindest bei Controlling angefangen habe und zwischendurch auch ein, zwei andere Stationen gemacht habe, aber da war es mehr eine herausfordernde Rolle, also mehr... es ist sicherlich ein etwas anderes Miteinander gewesen. Wie gesagt, in der Zwischenzeit hat sich das Controlling stark verdichtet.

Unbekannt: Die Aufgaben haben sich zumindest in manchen Ecken verändert. Manches wiederum hat sich überhaupt nicht geändert. Das Financial Controlling, in dem ich unterwegs bin, also sprich, wie gehen wir mit, wie orchestrieren wir Prozesse undsoweiter. Die Aufgaben sind nach wie vor da, sie haben aber natürlich ein ganz anderes Couleur. Möglicherweise kommen wir auch später darüber zu sprechen, wie wir Planung und Forecast als ein Wesen, also, dass zwei wesentliche Unternehmenssteuerungsprozesse im Laufe der letzten zehn, 15 Jahre sich massiv verändert haben und dies auch maßgeblich zu der Veränderung der Kultur und auch eines Miteinanders zwischen Controlling in der Zentrale und den Segmenten beigetragen hat.

Unbekannt: Ja, spannend. Ja und du hast beschrieben die Unterschiedlichkeiten auch der Segmente. Nicht nur, dass ihr verschiedene habt, sondern ich sage mal Europa mit ganz vielen NatKos, selber eigentlich eine kleine Holding, die Europa-Organisation, dann den, ich sage mal ein bisschen despektierlich, den Monolith Deutschland als große Einheit, USA ein bisschen an der längeren Leine mit einem ganz eigenen Markt, aber eben doch mittlerweile sehr hoher Nähe auch zum Konzern, und eine T-Systems.

Unbekannt: Nicht zu vergessen, stark eben Digitalisierung, IT-getriebenes Geschäft, ganz unterschiedliche Geschäftsmodelle. Wie kriegt ihr diese unterschiedlichen Geschäftsmodelle als Business-Partner zusammen? Man muss doch dann immer auch sehr klar die verschiedenen Geschäfte verstehen, die Treiber verstehen. Wie kriegt ihr sozusagen da den Blick für den Vorstand als Konzern-Controlling übereinander? Vielleicht auch abseits der reinen Zahlen? Das ist ja das eine, Umsätze zu addieren, sondern auch ein Stück weit das business rationale dort zu erzeugen.

Unbekannt: Korrekt. Die Geschäfte sind unterschiedlich und auch an manchen Stellen doch sehr ähnlich. Am langen Ende die drei Segmente, die wir nur der Geografie nach unterscheiden, die aber ja faktisch alle im TelKo-Geschäft unterwegs sind. Sie mögen zwar in leicht unterschiedlichen Märkten agieren, aber am langen Ende geht es häufig um relativ ähnliche Fragestellungen, die sich möglicherweise nur in der zeitlichen Abfolge ein Stück weit voneinander unterscheiden.

[00:08:07:05 - 00:08:39:049 Unbekannt: Also in den europäischen NatKos sind wir zum Beispiel beim Thema Glasfaserausbau ein Stückchen weiter als in Deutschland oder andersrum. Selbiges gilt für den Mobilfunk. Wir haben zum Beispiel gesagt, in den USA sind wir sehr, sehr, sehr, sehr lange mobile only unterwegs gewesen, bis dato. Jetzt gibt es erste Überlegungen, Diskussionen, inwiefern man, und das sieht man jetzt auch bei den anderen Konkurrenten in den USA, inwiefern es erste Engagements in Richtung Glasfaserausbau mithilfe von eigenen Gesellschaften oder Joint Ventures geht.

Unbekannt: Die Fragestellungen sind da ähnlich. Sicherlich ist das ein Controlling, aber wozu hat das geführt, dass wir ein relativ konzentriertes sogenanntes Performance Controlling haben, also einen Bereich, der sich genau in diese Rolle des Sparringspartners der Segmente bewegt, wobei wir immer auch den Amerikanern dort eine besondere Stellung zukommen lassen? Es gibt einen Performance Controlling Bereich, der sich im Grunde genommen als Sparringspartner mit allen Segmenten beschäftigt, mit Ausnahme der T-Mobile US.

Unbekannt: Und da gibt es einen separaten Bereich innerhalb von Controlling, der ausschließlich als sozusagen Counterpart der Amerikaner dient und in den Dialog auch mit den Amerikanern geht. Insofern, klar zwischen den Segmenten Deutschland und Europa, wie gesagt, sind die Fragestellungen teilweise ähnlich. Auch die zwei Segmente können so oder so jetzt losgelöst von wie wir im Controlling damit umgehen, noch viel voneinander lernen.

Unbekannt: Wie gesagt, am langen Ende geht es um ähnliche Angebote mittlerweile und man sieht es ja auch an einigen Stellen versuchen wir auch mehr Synergien zu heben, Stichwort TV-Plattformen-Angebote. Kann der eine vom anderen lernen? Kann man auch Teile im Zweifel sogar auf eine Plattform setzen? Selbiges gilt auch für die Nutzung von diversen Mobilfunkkomponenten etc. pp. Insofern: Auch auf der Controlling-Seite versuchen wir diese Synergien zu heben. Ein Performance Controlling Bereich, der sich mit den Segmenten Deutschland und Europa beschäftigt, aber auch mit T-Systems und ehrlich gesagt sogar auch mit den Headquarters, die T-Systems.

Unbekannt: Letzten Endes haben wir dort auch gewisse Schnittstellen, insbesondere mit dem Segment Deutschland. Teilweise geht es um das Angebot von vergleichbaren Dienstleistungen, sprich [Begriff nicht zu verstehen]-Dienstleistungen, nur dass die T-Systems sich an mittlere und große Kunden wendet, während das Segment Deutschland mit dem eigenen Geschäftskundenbereich eher an kleinere Kunden fokussiert. Aber in der Tat ist das ja auch so, dass wir in den letzten Jahren auch in diesem Bereich Performance Controlling versucht haben.

Unbekannt: Sehr stark zu konzentrieren. Es gibt eine gute, schlagfähige, aber kleine Mannschaft, die sich wie gesagt parallel mit den Segmenten beschäftigt. Sicherlich, innerhalb dieses Teams gibt es Spezialisten für die einzelnen Segmente, das auf der einen Seite, gleichzeitig in dem Team gibt es auch Spezialisten für die einzelnen Funktionen, wenn es Richtung Investitionscontrolling zum Beispiel geht. Das ist der eine wesentliche Punkt bei uns und der andere Punkt ist sicherlich das Thema HR-Controlling, also diese zwei Funktionen auch prioritär bei uns im Controlling behandelt, weil sie auch eine ganz besondere Bedeutung sicherlich für die Deutsche Telekom haben.

Unbekannt: Wir haben ein relativ großes Investitionsvolumen Jahr für Jahr und auf der anderen Seite auch ob dieses Erbes der ehemaligen Behörde und des ständigen Personalwandels, in dem sich dieses Unternehmen seit Minimum jetzt 20 Jahren befindet, ist das Thema HR und HR-Controlling immer noch eines von besonderer Bedeutung. Wir haben gesprochen über das Thema Performance Controlling und du selbst bist im Bereich Financial Controlling.

Unbekannt: Also wir sprechen gleich noch mal über Planung und Forecast, also die Prozesse, die du sehr stark dann auch zusammenführst, aber noch mal ganz kurz das aufgreifen, fand ich sehr spannend, zum Thema Performance Controlling auch aus dem Konzern-Controlling heraus in die Bereiche, das heißt die Bereiche dort gucken, eben nicht nur auf Financials, wenn sie ins Sparring gehen mit den Divisionen, mit den Segmenten, sondern sie haben auch, ich sage mal, operative KPIs, ein Stück weit Treiber, Ausbau, Fortschritte und ähnliche Dinge.

Unbekannt: Das sind schon Themen, die die da im Dialog haben, sie geben sich nicht zufrieden mit so einer P&L, sondern es geht da auch deutlich tiefer und die Geschäftsnähe, die "Eindringtiefe" in die Steuerung, die ist schon auch operativer, als sie vielleicht mal früher war, wenn ich das eingangs richtig verstanden habe. Korrekt, wir versuchen in einem, und das ist das richtige Stichwort, in einem ständigen Dialog zu sein mit den Segmenten, das gibt es einmal in einer sauberen und geregelten Art und Weise, nämlich einmal im Monat bzw. eigentlich zweimal im Monat, haben wir ein sogenanntes Flash-Gespräch zwischen Performance Controlling und dem jeweiligen Segment.

Unbekannt: Und dazu kommen noch ein, zwei Kollegen aus meinem Team, aus dem Financial Controlling, da wir daraus ja auch Informationen einspeisen, die wir nutzen, um die aktuelle Monatsentwicklung auch für den Vorstand zu kommentieren. Also es gibt jeden Monat ein Flash-Gespräch, wo wir, wie du gerade erwähnt hast, nicht nur durch Financials durchgehen, sondern auch durch Non-Financials, sprich operative Werttreiber, die wir verstehen wollen.

Unbekannt: Denn letzten Endes nur über die Commercials, sprich über die Non-Financial-KPIs, Können wir überhaupt nachvollziehen, wie sich letzten Endes die Financials entwickeln. Die Financials sind immer ein Ergebnis, einer "Menge x Preis"-Logik und das ist deutlich interessanter zu sehen, was tatsächlich im Geschäft passiert. In Bezug auf die Eindringtiefe ist es ja nicht so, dass wir bis auf die, sagen wir salopp formuliert, unterste Grasnarbe gehen, sondern wir versuchen, denn das ist ja Aufgabe wiederum der Segmente per se.

Unbekannt:

Unbekannt: Wir suchen uns nur eine gewisse Eindringtiefe bzw. ein gewisses Granularitätsniveau, wo wir sagen, damit können wir relativ gut die Entwicklung in dem jeweiligen Segment operativ verstehen und ein stückweit challengen und dann auch gewisse Impulse geben bzw. als vernünftige Sparringspartner gelten, die uns auch später helfen werden, wenn wir mit Blick auf die kurze Sicht, sprich was passiert bis zum Jahresende, eine Forecast-Sicht oder auch mit Sicht auf mittlere Frist, sprich eine Mittelfristplanung, damit wir auch entsprechend mitreden können.

Unbekannt: Diese Flash-Gespräche finden meistens am Anfang des Monats rückblickend für den vorangegangenen Monat auf Basis von vorläufigen Financials statt und daraus, aus diesem Gespräch, entwickeln wir die Idee über gewisse Deep Dive-Themen, die wir uns für diesen spezifischen Monat auch anschauen möchten. Und das holen wir dann ungefähr drei Wochen später nach, wenn auch die finalen Financials vorliegen. Da machen wir eine zweite Runde, das, was wir auch Extended Flash nennen, dann immer noch mit denselben Teilnehmenden auf der anderen Seite des Segments, die Controller des jeweiligen Segments und auf unserer Seite die Performance Controller plus.

Unbekannt: Wie gesagt, ein, zwei Personen, dann aus meinem Team, plus noch, und das ist möglicherweise nicht in jedem Unternehmen gleich, wir geben jeder Person aus dem Führungskreis von unserem CFO die Möglichkeit, an diesen Terminen teilzunehmen. Sprich wenn der Leiter Treasury, der Leiter der Steuerabteilung, gerade ein gewisses Interesse hat - er ist jederzeit herzlich willkommen teilzunehmen. Das ist spannend.

Unbekannt: Also wir versuchen somit eine gewisse Knowledge auch zu sozialisieren. Wir werden auch sehen, das passiert auch tatsächlich im Zuge des Digitalisierungsprozesses, aber für einen gewissen Kreis und wie gesagt, der ist relativ eng definiert. Die Führungsmannschaft von unserem CFO besteht ja letzten Endes aus den CFOs der einzelnen Segmente plus noch gewissen zentralen Funktionen wie Tax, Controlling, Treasury, Einkauf. Aber da versuchen wir auch die Möglichkeit zu geben, dass man sich in der Tat up to date mit den Entwicklungen in dem jeweiligen Segment bringt.

Unbekannt: Und das Ganze mündet dann in einer monatlichen Auseinandersetzung des Vorstands mit den Actuals, die jetzt nicht in Form eines relativ schnöden Berichts passiert, was in der Tat ungefähr dem Stand entspricht, als ich vor 15, 20 Jahren beim Controlling begonnen habe, nach 16 Jahren, wo es einen relativ umfangreichen Bericht von 200 Seiten gab, der einfach gedruckt und gebunden an jeden Vorstand zugestellt wurde, sondern in der Tat in Form einer sehr kurzen, knackigen Präsentation, wo wir zwar Einblick in Financials und operative Kennzahlen geben, aber gleichzeitig auf die wesentlichen Knackpunkte hinweisen, damit auch der Vorstand und nicht nur der jeweils für ein gewisses Segment verantwortliche Vorstand.

Unbekannt: Dann up to date ist, wie es mit der Entwicklung im Konzern steht. Hat sich durch die Knackigkeit und den Blick auf Financial Operations die Qualität des Dialogs mit den Vorständen verändert, also im Vergleich zu den 200 Seiten Papier von früher? Ja, klar. Für meine Begriffe definitiv, weil die Zeit von damals, da hat es faktisch auch keinen richtigen Dialog gegeben.

Unbekannt: Man hat ja im Grunde genommen ein relativ umfangreiches Werk nur zugeleitet und der Vorstand hat es, wie es damals so schön geheißen hat, auch "zur Kenntnis genommen". Aber das ist was anderes, wenn ich etwas zur Kenntnis nehme und mich dann nur wahlweise mit Themen auseinandersetze, die mich interessieren, während, wenn man sich in der Tat auf die Fahne schreibt, sich Monat für Monat mit dem tatsächlichen Ergebnis auseinanderzusetzen und natürlich sich einen Sparringspartner sucht. Das ist eine Rolle, die wir natürlicherweise spielen.

Unbekannt: Ich glaube, das ist auch eine Rolle, die traditionell dann zum Group Controlling unter anderem gehört. Insofern ja, das ist ein ganz anderer Dialog, der auch hilft, wie sagt man so schön, den Finger auf die Wunde zu legen, aber zumindest die Punkte herauszuschälen, auf die es sich dann lohnt, in den kommenden Monaten zu fokussieren. Und diese monatliche Auseinandersetzung, die nennen wir dann Group Performance Review, mit der wir dann quasi in den Vorstand gehen, ist ein Element davon und dient auch dazu, Themen zu definieren, die dann der Vorstand in einem Gespräch mit dem jeweiligen Segment, dem sogenannten Business Review, der ja drei bis vier

Unbekannt: mal im Jahr stattfindet, dann zu definieren. Also das ist auch eine Art Agenda-Setting, wenn man so will. Insofern ganz anderer Schnack, ganz andere Auseinandersetzung zwischen Business und Vorstand. An welcher Stelle kommt der Forecast dann rein? Ist der bei diesen Business Reviews alle drei Monate Teil der Befassung neben den Actuals oder wann kommt der Forecast zu tragen?

Unbekannt: Der Forecast, wie auch ehrlich gesagt die Mittelfristplanung, sind natürlich die Quellen neben den Actuals für diese Business Review bzw. für den Group Performance Review, weil sie ja letzten Endes die Orientierungspunkte liefern, die ja auch ein Stück weit die Diskussionen ermöglichen. In dem Group Performance Review, jetzt schaue ich mal ein bisschen auf unser Produkt, ist es ja so, dass wir im Grunde genommen immer zwei Dimensionen vergleichen.

Unbekannt: Das ist immer das Ist, Vorjahres-Ist, das ist ja ganz wichtig, denn letzten Endes ist das ja auch die primäre Sicht des Kapitalmarktes auf uns, wobei wir da mittlerweile eine sehr, sehr, sehr ausgefeilte Sicht auf die Dinge haben. Denn dadurch, dass wir sehr international tätig sind, wäre es, glaube ich, sehr kurzsichtig, wenn ich einfach nur Ist versus Prior Year Report vergleichen würde.

Unbekannt: Also haben wir mittlerweile, und das ist auch eine Arbeit, die wir hier bei Controlling über die letzten zehn Jahre investiert haben in Tooling, in Intelligenz, in Knowledge der Leute auch investiert, um eine saubere, organische Sicht immer zu einem jeweiligen Vergleichsanlass zu haben. Also wir geben dem Vorstand die Möglichkeit, sich die rein operative Performance des jeweiligen Segments des Konzerns in Summe in Form einer organischen Sicht zu betrachten, also Actuals versus Prior Year organisch und wir vergleichen diese Actuals gegen den aktuellen Forecast.

Unbekannt: Fairerweise machen wir zwei Full-Year Forecasts, in jedem Jahr einen immer zum Anfang des Jahres, sprich einen sogenannten Forecast null, wo wir einfach reflektieren, inwiefern sich am Anfang des Jahres etwas geändert hat zu dem, was wir einige wenige Monate davor als Budget beschlossen haben für das laufende Jahr. Und dann gibt es dann den zweiten Haltepunkt gegen Mitte des Jahres.

Unbekannt: Aktuell ist das der Forecast 4+8, also sprich nach vier Monaten Actuals, wo wir die restlichen acht Monate des Jahres prognostizieren, in den vergangenen sechs Wochen 5+7, hängt ein Stück weit von sehr trivialen Sachverhalten ab wie "wann sind Ferien?" oder "wann sind Menschen verfügbar?", aber die Absicht ist die, dass das immer so gegen Mitte des Jahres ist.

Unbekannt: Es ist schon mal auch ein 6+6 gewesen und dieser zweite Forecast dient später als Absprungpunkt für die Mittelfristplanung. Aber das ist needless to say. Und natürlich ist der jeweilig geltende Forecast eine gewisse Orientierung für den Vergleich der Actuals. Später im Laufe des Jahres geht das dann Richtung Jahresendsteuerung, sprich ab dem September schauen wir zwar immer noch aufs Jahresende, aber dann nicht in Form eines Full Blown Forecast, wenn ein Bottom-up von den Segmenten ermittelt wird über sämtliche relevanten KPIs, sondern wir suchen uns ein kleineres Subset von 30, 40 KPIs, die wir von den Segmenten forecasten lassen im Sinne der Jahresendsteuerung.

Unbekannt: Um den Prozess auch möglichst schlank zu halten. Das ist sowieso auch ein Stichwort oder vielmehr ein Leitmotiv, das uns über die letzten Jahre getragen hat. Wie können wir Forecast, aber auch Planung, vom Aufwand her so gering wie möglich für die Segmente halten, indem wir uns nur auf die Inhalte fokussieren, die wirklich fürs Geschäft wichtig sind und auch für uns wiederum im Urteil des Geschäfts? Planung ist ein gutes Stichwort. Wir haben jetzt über die jährliche Steuerung, auch Jahresendsteuerung in Verbindung mit dem Forecast gesprochen.

Unbekannt: Planung, Mittelfristplanung, Budgetplanung. Da weiß ich, habt ihr bei der Telekom über viele Jahre das Stichwort Campus geprägt als eines der Unternehmen, die da besonders aktiv waren und habt eure eigenen Formate gefunden, aber diese auch über die Zeit immer wieder verändert. Vielleicht, da mal ein Blick, wie ist das Thema Planung bei euch entstanden? Welche Rolle hat der Campus gespielt und welche wesentlichen Veränderungsfaktoren und Erfolgsfaktoren auch dazu, habt ihr beobachtet und wie macht ihr es heute?

Unbekannt: Hm, das ist in der Tat eine sehr lange Reise, bei der sich der Planungsprozess deutlich verändert hat im Vergleich zur Vergangenheit. Begonnen hat das Ganze, und das mag vielleicht sogar sehr lange klingen, vor etwa zehn Jahren. Wir kamen aus einer Situation, wo wir einen sehr klassischen Planungsprozess erlebt haben, so wie jeder von uns ihn vermutlich an der Uni gelernt hat.

Unbekannt: Klassisches Gegenstromverfahren, sprich erst hat die Zentrale sogar relativ ausführlich eine eigene Sicht auf die auf die Segmente und die darunterliegenden Einheiten entwickelt. Das ist auch ein Grund, zum Beispiel, warum ein Group Controlling zum damaligen Zeitpunkt nicht gefühlt, sondern nahezu in echt doppelt so groß gewesen ist wie heute. Es gab Menschen, die quasi mehr oder weniger werttreiber-basiert versucht haben, Segmente zu planen und somit zu einer Art Top-down-Sicht zu kommen.

Unbekannt: Dann gab es eine Bottom-up-Sicht der Segmente, die ja, wenig überraschend, sich fundamental von der Top-down-Sicht unterschieden hat bzw. abgewichen ist und wir uns dann in einem sogenannten Alignment-Modus später befunden haben, der aber mehr so das Gefühl einer Verhandlung hatte und das Ganze dann immer zu suboptimalen Ergebnissen geführt hat, weil dann am langen Ende, wenn dann nicht die gewünschte, aus Sicht des Vorstands gewünschte, Ambition erreicht war, es dann wieder zu On-top-Targets geführt hat, die ja wiederum eine schwierige Akzeptanz in der Organisation gehabt haben und das wiederum dann letzten Endes im darauffolgenden Jahr zu suboptimalen Ergebnissen geführt hat.

Unbekannt: Das war das Wesen des Planungszeitraums bis dorthin. Dazu kamen Probleme wie eine sehr komplizierte Organisation, die damals nach Segmenten, aber auch gleichzeitig nach Funktionen ausgerichtet war, also eine Matrix-Organisation, wo man sich die Frage stellen muss: "Wer hat hier Vorfahrt?" Ein sehr kompliziertes Transfer Pricing-Geflecht, auch für größere Konzerne sicherlich von einer gewissen Bedeutung. Zum damaligen Zeitpunkt hatten wir ein Transfer Pricing-Volumen, damit man so ein Gefühl bekommt, von 10 Milliarden Euro.

Unbekannt: Also ich glaube, manches andere Unternehmen hat das nicht mal als Umsatz. Es würde sich freuen über den Umsatz. Ja genau, eine signifikante Größe, dazu ein sehr stark geprägtes Silo-Denken, jeder so in seinem Segment. Darüber hinaus komplizierte IT-Landschaft für die Planung, ein sehr kompliziertes Datenmodell, das vor allem auch noch in jedem Segment sehr unterschiedlich geprägt gewesen ist, so dass wir gesagt haben, wir brauchen hier eine radikale Veränderung, und zwar in jeglicher Hinsicht.

Unbekannt: Und das war die Geburtsstunde, wenn man so will, dieses Campus-Ansatzes, dass wir gesagt haben, wir versuchen es mal, dieses Gegenstromverfahren abzuschaffen, diese Top-down- versus Bottom-up-Sicht, weil das relativ wenig bringt. Es war relativ schnell klar, dass die Zentrale ja nie und nimmer eine bessere Meinung über die operative Entwicklung von einzelnen Segmenten haben kann.

Unbekannt: Als die Segmente per se. Also, das Einzige, was wir dann gemacht haben, und das machen wir übrigens bis heute, ist zentralseitig nur eine Ambition zu formulieren, die rein abgeleitet ist aus: "Was ist unsere Ambition bis zum letzten Jahr gewesen?" Also, ich komme aus der letztjährigen Mittelfristplanung und sage: Das ist die Ambition, was hat sich im Vergleich zu diesen Ambitionen verändert? Das ist eine Dimension.

Unbekannt: Und die zweite Dimension ist natürlich, was ist in der Kapitalmarkterwartung und wie spiegelt sich das auch in der Ambition, die wir bis dato gehabt haben und hat sich seitdem was verändert und was darf Einzug erhalten? Also ein relativ schlankes Set, wo wir versuchen auf Leitplanken zu setzen. Und dann geben wir den Segmenten die Möglichkeit, sich selbst eine Art Top-down zu bilden.

Unbekannt: Ich sage bewusst Top-down, weil nun ja, natürlich ist es einfacher, wenn jedes Segment versucht, alles Bottom-up zu ermitteln. Nur allerdings, und das hat man schon damals festgestellt, dann geht es mehr oder weniger auf Kostenstelle-Ebene los. Es war immer die Frage im Raum und die würde ich nach wie vor stellen, inwiefern das zu besseren Erkenntnissen führt. Es hat im Laufe der Zeit auch tatsächlich dazu geführt, dass alle Segmente sich ein Stück weit von dieser Vorgehensweise gelöst haben und versucht haben, eher Top-down ein gewisses Commitment für sich zu entwickeln, eine Ambition für sich zu entwickeln.

Unbekannt: Und dann haben wir gesagt, nun ja, dann nehmen wir ja diese Sicht, spiegeln sie gegen diese Guardrails und sehen, wie groß die Differenz ist, und diese Differenz versuchen wir dann in diesem Campusformat zu lösen. Dieses Campusformat begann als eine zweiwöchige Veranstaltung, wo wir am Anfang versucht haben zu sehen, wie groß ist diese Gap? Im Wesentlichen erst mal gespiegelt an den KPIs, die wir im Kapitalmarkt auch guiden.

Unbekannt: Für diejenigen von uns, die nicht wissen, was wir genau kurzfristig guiden. Wir geben eine explizite quantitative Guidance für EBITDA after leases, wir sind von Leasing relativ stark betroffen, den Cashflow auf der leases und mittlerweile geben wir auch ein EPS Guidance. Darüber hinaus gibt es eine qualitative Umsatz-Guidance. Also ging es darum, wie groß ist das Gap bei EBITDA und Free Cashflow, um es mal auf den Punkt zu bringen.

Unbekannt: Und dann war die Frage: Welche Maßnahmen können wir ergreifen, um diese Lücke zu schließen? Und zwar einmal in jedem operativen Segment per se? Also was gibt es an Möglichkeiten, die dann teilweise auch mit zusätzlichen Investitionen verbunden sind? Und wenn wir dies einmal gemacht haben und man so eine relativ optimierte Sicht der Segmente hat, gibt es darüber hinaus Trade-offs, die zwischen den Segmenten gemacht werden können, aber die auch zu weiteren Maßnahmen führen können.

Unbekannt: Und deswegen war es ja wichtig, dass Segmente, also Segmentvertreter und auch Vertreter der Zentrale, sich alle in einem gemeinsamen Ort treffen, damit sie sich dann permanent austauschen können. Wir haben deswegen auch viel in Logistik investiert, im Sinne von in der Tat ein Gebäude genommen, das wir heutzutage wie damals auch für Trainings genutzt haben, es abgesperrt haben, wo wir für Leib und Wohl gesorgt haben, damit die Menschen sich rundum wohlfühlen, aber dann wiederum diesen Raum nicht verlassen können.

Unbekannt: Also zumindest während der Arbeitszeit, und dann aber sich voll und ganz dieser Sache für zwei Wochen widmen können. Dieses Konzept hat tatsächlich aus dem Erfolg geführt, also damit man ein Gefühl bekommt. Am Anfang war das Gap zwischen Guardrails und Sicht der Segmente nahezu im Milliardenbereich. Betrachte ich das im Kontinuum, die Entwicklung der letzten Jahre, irgendwann war das Gap so im Bereich von 100 Millionen.

Unbekannt: Was für ein Unternehmen wie unseres, heutzutage machen wir über 100 Milliarden Umsatz und ungefähr 40 Milliarden EBITDA, eine vernachlässigbare Größenordnung ist. Und zum Schluss, also in den letzten zwei, drei Jahren, ist es sogar so gewesen, dass es eigentlich ein sehr geringes Gap gibt, wo wir dann den Campus nutzen, mehr um Verständnis zu generieren, welche strategischen Maßnahmen wir perspektivisch angehen wollen, als dass wir tatsächlich neue Maßnahmen generieren, die zum Ergebnis beitragen. Der Campus hat sich aber auch dahingehend entwickelt, dass wir nach zwei, drei Jahren, wo es in der Tat eine zweiwöchige Veranstaltung war, es dann auf eine Woche zurückgegangen ist und wir außerhalb dieser Woche einzelne Meetings des Vorstands mit einem jeweiligen

Unbekannt: Segment, meistens ein Tages-Workshop, genutzt haben, damit der Vorstand erst mal ein gutes Verständnis entwickelt, was in der Planung des jeweiligen operativen Segmentes sich widerspiegelt. Dann in den Campus reingehen und sogenannte SBU-Workshops, wie wir sie nennen. Und das ist ein Modus, den wir bis vorletztes Jahr auch gefahren sind, auch während der Pandemiezeit, auch wenn es in der Pandemiezeit mit Hybriden gelaufen ist.

Unbekannt: Auch eine weitere Herausforderung, wenn man sehr stark auf ein Format fokussiert, was auf physische Präsenz setzt und dann plötzlich die Pandemie da ist, da mussten wir auch weitere innovative Wege gehen. Und in dem letzten Jahr ist es so, dass wir erstmalig versucht haben, ohne einen Campus auszukommen. Sprich es gab die Formulierung der Leitplanken und dann gab es die SBU-Workshops und die Idee war: Hoffentlich haben wir von vornherein eine Ambition formuliert, die sich mit der Ambition der Segmente deckt, und das ist tatsächlich der Fall gewesen.

Unbekannt: Fairerweise hat es immer eine gewisse Reserve gegeben von Tagen, die wir wirklich hätten in einen Campus wieder ummünzen können, aber das war nicht vonnöten. Das ist, was konzeptionell im Campus passiert ist, gleichzeitig, weil ich noch paar andere Probleme angesprochen habe. Es ist ein sehr großes und wichtiges kulturelles Thema gewesen. Es war von vornherein klar, was wir auch versucht haben, über den Vorstand zu adressieren.

Unbekannt: Wichtig ist eine Open-Book-Policy, gleichzeitig eine Kultur, wo die Menschen, die dann auf dem Campus sind, tatsächlich gleichberechtigt behandelt werden, unabhängig davon, ob sie im Vorstand sitzen, an der N-1-Ebene oder an der N-4-Ebene oder ein -2-Weg, also dass man sich gleichberechtigt behandelt und gleichzeitig ermächtigt ist zu verhandeln, sofern das der Fall ist. Gleichzeitig sind wir auch einige konzeptionelle Themen, die so in meinem Bereich liegen, vorhin noch angegangen wie das Thema Datenmodell.

Unbekannt: Wir haben uns das gesamte Datenmodell angeschaut und es war am Anfang relativ painful, glaube ich, für die Leute. Wir haben versucht, radikal zu entschlacken, indem wir jede einzelne Position, sei es in den Financial Statements oder jede einzelne Position in den Non-Financials durchgegangen sind und für jede Position ja faktisch einen Paten gesucht haben. Sprich wer ist interessiert an dieser Information? Logischerweise an einigen Informationen.

Unbekannt: Ist das [Begriff nicht zu entziffern] interessiert, an anderen einzelnen Funktionen und nur dort, wo es wirklich jemanden gab, der gesagt hat: "Ich habe ein wirklich berechtigtes Interesse an dieser Information", haben wir auch dieses Item immer noch im Datenmodell behandelt. Sonst haben wir versucht, radikal zu kürzen, abzuschneiden, loslaufend aus einem Ist-Datenmodell, sprich ich habe eine P&L oder eine Balance Sheet oder ein Cash Flow Statement in voller Schönheit und die Frage ist, wie viele Abstraktionsebenen oder Detailebenen kann ich rausschneiden, ohne relevante Information zu verlieren?

Unbekannt: Das war das eine. Gleichzeitig haben wir dieses Modell dann verbindlich für alle in Forecast und Planung erklärt. Und dann haben wir ja faktisch, damit wir überhaupt auf dem Campus in diesem zweiwöchigen Modus Tag für Tag in der Lage sind, neue Maßnahmen zu konsolidieren und neue Segmente und Konzern-Financials zu generieren, ein neues Finanzplanungs-Tool eingeführt, das uns in der Tat die Möglichkeit gegeben hat, realtime mit diesen Informationen zu arbeiten, während wir davor aus einer SAP-Welt kamen, wo Planungsdaten geladen wurden.

Unbekannt: Dann wurden sie tagelang konsolidiert und dann haben sie weitere x Stunden gebraucht, um überhaupt in einem Business Warehouse gespeichert zu werden. Also eine ganz ganz ganz andere Welt. Alle sprechen ja über Agilität heute, das heißt damals mit diesem Tool und der Fähigkeit, sozusagen overnight oder online solche Maßnahmen, die ihr dann besprecht, einzupflegen, die Effekte abzubilden. Das war eigentlich eine sehr frühe Antwort auf den Bedarf, Ko-Agilität sozusagen einzusetzen oder damit umzugehen.

Unbekannt: In der Steuerung. Wir haben auch sehr früh damit gebrochen, dass es ein Tool geben muss zwischen Ist- und Planungen Forecast von Anfang an, weil die Anforderung vollkommen unterschiedlich ist. Im Ist setzen wir immer noch auf eine SAP-System in voller Schönheit, aber in der Planung brauchen wir eher sowas wie ein Speedport [oder meint er hier doch metaphorisch ein Speedboat?]. Etwas, was kleiner und agiler ist, aber gleichzeitig uns die Möglichkeit bietet.

Unbekannt: In der Tat realtime zu agieren. Dafür haben wir schon vor zehn Jahren Software eingesetzt, die sogenannte In-Memory-Kalkulation ermöglicht. Sprich wo bei jedem einzelnen Input durch den User permanent das gesamte Modell, und zwar in Millisekunden, gerechnet wird. Und das funktioniert tatsächlich, damit man so ein Gefühl bekommt, auf dem Campus war es dann so, dass jedes Segment jeden Abend ich glaube um 18 Uhr einen Input liefern musste.

Unbekannt: Über 20, 30 Items, über die aktuell erarbeiteten Maßnahmen des Tages und wir hatten ein Top-Management-Meeting abends um 7 Uhr. Das heißt, wir hatten praktisch ein bis zwei Stunden Zeit, um die Financials neu zu konsolidieren und daraus ein standardisiertes Set an Präsentationen zu generieren, womit sich dann das Management zwischen 8 und 10 Uhr abends noch beschäftigt hat... damit man ein Gefühl über den Tagesablauf bekommt.

Unbekannt: Also da brauche ich eine ganz andere Form von IT-Support, aber auch methodische Vorgaben, Stichwort Datenmodell im Voraus, und viel Intelligenz, die in ein solches Tool gesteckt wird, weil so was wie eine Cash-Flow-Ableitung muss sauber automatisiert auf Basis von einzelnen Inputs laufen und insofern haben wir viel, viel Arbeit in dieses Tool gesteckt, fairerweise nicht nur im Zuge des Campus.

Unbekannt: Wir hatten das Tool bereits davor konzipiert für unsere eigene Top-down-Planung hier in der Zentrale, haben es dann aber ein gutes Stück erweitert für die Nutzung auf dem Campus. Würdest du sagen, dass diese Art der Verarbeitung im Campus dazu geführt hat, dass Controlling und Business enger zusammen gerutscht sind, also in der Lage zu sein, Business-Maßnahmen, Business-Entscheidungen zu quantifizieren, die Effekte abzubilden und mit dem Business direkt wieder zu diskutieren?

Unbekannt: Erzeugt das eine gewisse Nähe oder noch stärkere Nähe zwischen Controlling und Business? Und zweite Frage dazu auch: Hat sich das kulturell ausgewirkt auf das Zusammenspiel zwischen Zentrale und Segmente, weil du hast ja beschrieben, Campusformate habt ihr geändert, auch gekürzt über die Zeit, könnte man ja auch sagen und vermuten, dieser kulturelle Effekt, wie geht man miteinander um, wie zeigt man Transparenz, auch quer zwischen den Segmenten und nicht mehr.

Unbekannt: Sozusagen immer die Einbahnstraße zwischen Headquarter und einem Segment, sondern eben wie sind Wechselwirkungen auf andere? Das transparent zu machen, erzeugt auch eine andere Vertrauensbasis, auch zwischen Headquarter und den Segmenten. Und diese zwei Sachverhalte hängen unmittelbar miteinander zusammen. Also in der Tat, der Campus oder das Konzept des Campus hat nicht nur zu einem räumlichen Näherrücken zwischen Controlling und Business bzw. zwischen Zentrale und Segmente in beiden Dimensionen, sondern auch tatsächlich dazu geführt, dass man sich besser versteht, auch die Belange des anderen besser versteht, hat natürlich im Verlaufe der Zeit auch zu einer kulturellen Veränderung geführt.

Unbekannt: Das heutige Miteinander zwischen Zentrale und Segment ist ein ganz, ganz anderes und deutlich unkomplizierteres und deutlich einfacheres im Vergleich zu einer sehr formalistischen Art der Beziehung, die es vor 15 Jahren gegeben hat. Insofern ja, der Campus war für uns zumindest das richtige Vehikel, um damit Controlling und Business, aber auch wie gesagt, Zentrale und Segmente nebeneinander zu rücken und besser die Belange des anderen zu verstehen.

Unbekannt: Gleichzeitig, dass wir viel Aufwand aus Prozessen rausnehmen, die ja letzten Endes die Organisation daran hindern, sich um das Geschäft zu kümmern. Denn machen wir uns nichts vor: Planung und Forecast sind wichtige Steuerungsinstrumente. Auf der anderen Seite: Sie verbrauchen Ressourcen, die man idealerweise, so lange sie eingeschränkt sind, eher dafür nutzen sollte, das Geschäft voranzutreiben. Und das hat in Summe den Konzern ein gutes Stück kulturell nach vorne gebracht.

Unbekannt: Du hast eben das Stichwort Veränderung auch gebracht und da habe ich zwei Themen, die würde ich gern noch mal adressieren, wie ihr die bei der Telekom löst. Das eine ist das Thema Digitalisierung und Controlling, Stichwort Predictive. Alle reden davon, viele machen was. Was macht ihr oder habt ihr gemacht? Welche Erfahrung? Aber auch vielleicht das Thema KI. Welche Perspektive siehst du.

Unbekannt: Seht ihr, KI zu nutzen für Controlling, für die Steuerung von Unternehmen? Und dann vielleicht noch mal zum Thema ESG. Auch das trifft ja zunehmend im Reporting, aber auch bei der Frage: Wie steuert man eigentlich diese Dimension aus, parallel zur Financial Dimension und welche Rolle spielen diese Dimensionen zueinander? Wenn wir die Themen noch mal adressieren würden? Blick nach vorne, Das wäre hochspannend.

Unbekannt: Und vielleicht starten wir mit dem Thema Digitalisierung. Alle reden über Digital Finance und ich weiß, bei der Telekom habt ihr auch vieles, vieles gemacht seit vielen Jahren und ich glaube, ihr wart einer der ersten, die auch Predictive-Piloten vor acht Jahren gemacht haben und das einfach mal versucht habt und davon auch gelernt habt. Und ihr seid ein großer Konzern, von daher technologie-affin, passiert.

Unbekannt: Da war wahrscheinlich wahnsinnig viel. Wie ist dein Blick darauf und was macht ihr konkret im Konzern-Controlling zum Thema Digitalisierung? Breites Feld, breites Feld, tatsächlich haben wir, ich glaube, das war 2016, 2017, das ist in der Tat schon noch eine Weile her, mit einem ersten Projekt begonnen, und damals waren die Möglichkeiten auch im Umfeld von AI definitiv anders als sie es heutzutage sind.

Unbekannt: Aber gemeinsam mit einem Partnerunternehmen aus den USA hat man ein Projekt gestartet, um in der Tat das Thema Machine Learning Forecast voranzutreiben, in Zusammenarbeit mit einer unserer europäischen NatKos. Ein Projekt, was sich über zwei Jahre gezogen hat, wo wir vieles gelernt haben, auch wenn es uns zu dem Zeitpunkt nicht gelungen ist, ein Modell aufzustellen, das tatsächlich uns ermöglicht, entlang der gesamten P&L Machine Learning Forecasting zu betreiben.

Unbekannt: Daraus haben wir unsere Lehren gezogen. Also das Wichtige dabei ist, die zahlreichen Dependenzen, die es zwischen den einzelnen Werttreibern gibt und wie sie da letzten Endes zu den Financials führen, haben eine kurze Pause eingelegt bei dem Thema und nach ein, zwei weiteren Versuchen und sind seit einiger Zeit in der Tat mit dem Einsatz von AI dabei, Machine Learning Forecast auf unterschiedlichen Ebenen des Konzerns zu machen.

Unbekannt: Aktuell sind das unterschiedliche Initiativen bei den einzelnen Segmenten, gleichzeitig auch bei Group Controlling. Also wir nutzen AI, in diesem Fall ist es mittlerweile in Form von von Python und anderen Sprachen, um Modelle, also Libraries, zu entwickeln und daraus Modelle zu entwickeln, die wir nutzen, um im Wesentlichen erst mal - und das zeigt, dass die Lehren der Vergangenheit dazu geführt haben, dass wir es mal versuchen, jetzt etwas kleinere Brötchen zu backen und etwas einfachere Anforderungen zu formulieren.

Unbekannt: Aktuell machen wir damit einen AI-basierten Forecast für den Umsatz, direkte Kosten und somit auch das, was wir Net Margin nennen, also die Differenz aus Umsatz und direkten Kosten, aber mit der ganz klaren Absicht, dass wir uns dann weiterhin entlang der P&L abarbeiten, sicherlich Richtung EBITDA gehen. Das ist sehr, sehr wichtig vor dem Hintergrund, dass wir die Kennzahl auch guiden.

Unbekannt: Und die Absicht ist auch darüber hinaus, sich entlang der P&L zu bewegen. Ob ich heutzutage wieder ein Projekt angehen würde, nämlich versuchen würde, einen Cash Flow zu forecasten, weiß ich nicht. Da struggeln viele dran. Ja, vor dem Hintergrund, dass Cash Flow auch eine Größe ist, die durchaus auch gestaltbar ist, insbesondere durch Working Capital-Maßnahmen. Ergo, ich würde es fokussieren demzufolge auf KPIs, die relativ nahe im operativen Geschäft sind.

Unbekannt: Wie gesagt, Umsatz, direkte Kosten, später Richtung EBITDA, und was damit gleichzeitig einhergeht, ist, dass wir versuchen, die unterschiedlichen Initiativen, die es im Konzern gibt, zu bündeln und daraus auch Synergien zu heben. Wir haben seit drei Jahren beim Financial Controlling ein kleines Team, das sich ausschließlich um das Thema Digitalisierung der Finanzfunktionen kümmert. Erst mal natürlich in der Zentrale, wo wir starke Arbeit geleistet haben.

Unbekannt: Dass man in Richtung methodische Vorgaben ganz klare Definition von KPIs, so dass alle anhand derselben Definition arbeiten, die jetzt auch verantwortlich sind für das AI-Modell, das wir in einer Zentrale nutzen. Und jetzt versuchen wir, wie gesagt, gemeinsam mit den Segmenten unsere Initiativen zu bündeln, so dass wir dann am Ende auf Basis eines Datenmodells, idealerweise auch einer Datenbank, ein bestimmtes Set an Libraries nutzen, um dann mit einem Team, dann Forecast für die einzelnen Segmente und somit für den Konzern zu generieren.

Unbekannt: Ambitioniertes Projekt auf der anderen Seite ein sinnvolles, um Ressourcen einmal und zwar richtig zu nutzen. Das ist ein Thema, das wir im Umfeld von AI und KI machen. Darüber hinaus gibt es Projekte, einige als Proof of Concept, einige sind ein bisschen weiter. Ein wesentliches, fairerweise, und womit wir schon vor der Machine Learning begonnen hatten, war eine klassische Digitalisierung.

Unbekannt: Des Reportings, hat weniger mit der AI zu tun, aber führt ja dazu... Dashboarding... Genau. Heute gibt es im Konzern-Controlling keinen einzigen gedruckten Bericht. Das ist aber selbstverständlich. Es gibt mittlerweile aber auch keinen Bericht, der als PDF irgendwo existiert, was für mich auch nur eine statische Form ist eines Berichtes. Alles ist dynamisch in einem Dashboarding hinterlegt, das ja wiederum eine Live-Anbindung zu der einzigen Datenbank hat, die wir auch heutzutage nutzen.

Unbekannt: Das Tool, das auf dem Campus genutzt worden ist, das mittlerweile auch für Ist-Reporting-Zwecke genutzt wird. Zwischendurch schalten wir eine sogenannte semantische Layer, die das sehr komplizierte Modell des Konzepts versucht, etwas einfacher zu gestalten, also gewisse Dimensionen verdichten, die sicherlich für das Top-Management oder für die einzelnen Player, die auf dem Team im Dashboarding unterwegs sind, nicht interessiert, sodass es nur auf das Wesentliche konzentriert.

Unbekannt: Darüber hinaus starten wir auch mit Initiativen, und wir sind schon bei manchen relativ weit, mit Themen wie einem Chatbot, sprich die Generierung einer App oder eines Web-Chatbots mit einem Interface, wo man ganz normale Fragen, quasi natürliche Sprache stellt und daraus immer Informationen aus dem Finanzbereich bekommt. Was ist das EBITDA [ein unverständliches Wort] X, Y, Z im letzten Jahr und wie sah das im Vorjahr aus?

Unbekannt: Was war der Forecast dazu und und und. Sicherlich ein Thema, was insbesondere dem Top-Management helfen könnte... Wie sind da erste Erfahrungen? Es ist interessant, man merkt, dass unsere Welt komplizierter ist, als wir denken. Also wenn ich nur den Chatbot fragen würde, wie war das EBITDA des Segments Deutschland im letzten Jahr?

Unbekannt: Muss ich mich nicht wundern, wenn der Chatbot nicht sofort eine Antwort geben kann, weil er muss eine Reihe von Fragen stellen. Reden wir über das bereinigte oder das unbereinigte Ergebnis im Fall einer ausländischen NatKo, die nicht den Euro geführt wird? Reden wir über ein Ergebnis in local currency oder in Euro und und und. Also wir merken dann unterwegs, dass unsere Welt dann doch etwas komplexer ist und bis wir sie so verdichtet haben, dass sie dann von einem Chatbot ausgewertet werden kann, dauert es eine Weile.

Unbekannt: Mittlerweile haben wir relativ gute Ergebnisse, die im Moment schriftlich zurückgegeben werden. Der Chatbot spricht noch nicht mit uns, aber schreibt uns zumindest. Vielleicht bringen wir Siri irgendwann dazu, dass sie uns auch zwei nette Sätze dazu sagt. Ich erinnere mich, ich glaube, 2017 war das mal ein Bild, das im Raum stand. Der CFO sagte: "Ich möchte morgens aus der Tiefgarage fahren ins Büro und frage meinen Siri schon mal, meinen feinen Siri, wie läuft denn jetzt der Umsatz gerade hoch?"

Unbekannt: Da ist man noch ein Stück weit hin. Aber ich sehe auf der anderen Seite auch, ihr habt einen ganz klaren Weg eingeschlagen, solche Interaktionsformen mit dem Business auch zu befördern. Ja, und ich glaube, wir sind auf gutem Wege, zumindest, dass der Vorstand jetzt eine Antwort schriftlich bekommt. Darüber hinaus gibt es Initiativen, die sind sehr wichtig, insbesondere jetzt weniger für den Vorstand, mehr fürs Controlling.

Unbekannt: Nicht nur der Zentrale, sondern der Segmente wie Guided Reporting, sprich Nutzung von statistischen Verfahren, die, um entlang der Ist-Werte, der Actuals zu gehen und Hinweise auf irgendwelche Trendveränderungen oder One-Time-Events und Ähnliches. Also, wo gibt es gewisse Elemente in den Actuals, auf die der Controller sein Augenmerk richten sollte und darüber hinaus klar das Thema Predictive und last but not least, um ein stückweit auch die Controlling-Kollegen zu entlasten, arbeiten wir auch an ersten Algorithmen, die eine sogenannte automatische Kommentierung ermöglichen.

Unbekannt: Also sprich können wir AI auf unsere Daten loslassen und daraus Kommentare erzeugen, die schon einen gewissen Hauch von Intelligenz haben? Also nicht der Wert A ist größer als der Forecast B war und die Differenz ist X oder Y, sondern die AI geht tatsächlich in zwei, drei Dimensionen rein und ist in der Lage dann zu sagen, der Umsatz im Segment A ist höher als im Budget, weil in der NatKo X, Y oder Z folgendes passiert ist und dann teilweise auch... Root-Causes...

Unbekannt: Ja genau. Und dann teilweise auch innerhalb der Dimensionen der einzelnen P&L-Items sein kann, weil im wesentlichen der Festnetzumsatz oder der Mobilfunkumsatz höher oder niedriger gelegen hat, also man entlang zwei, drei Dimensionen tatsächlich versucht, Root-Causes zu liefern. Insofern auch schon etwas intelligenter als so eine standard-automatische Kommentierung. Das sind alles Projekte, die wir hier der Zentrale gestartet haben, da haben wir schon gute Erfahrungen gemacht und jetzt versuchen wir, sie ein Stück weit gemeinsam mit den Segmenten auch auszurollen.

Unbekannt: Während das Thema Forecasting sicherlich in den Segmenten überall als Initiative existierte. Da müssen wir eher schauen, wie wir jetzt, wie gesagt, Aktivitäten bündeln, Synergien heben können. Dies zum Thema AI und Digitalisierung. Da seid ihr wirklich gut unterwegs und alle arbeiten dran. Das war aber spannend zu sehen, was konkret bei euch Ansatzpunkte im Thema Digitalisierung sind. Vielleicht noch ein letztes Stichwort: ESG in aller Munde.

Unbekannt: Man kann jetzt über Reporting von ESG sprechen, man kann auch sprechen über, na ja, wie bringen wir das eigentlich der Steuerung zusammen? Stichwort bei der Allokation von Vermitteln oder beim Target Setting. Wie guckt ihr auf das Thema im Konzern-Controlling? Welche Rolle spielen diese ESG-Dimensionen im Performance-Management bei euch, im Konzern-Controlling oder auf der Konzernebene? ich brauche nicht zu erwähnen, dass es natürlich eine wichtige Rolle für uns spielt.

Unbekannt: Schauen wir jetzt auf den Konzern in Summe, neben GC gibt es parallel, also praktisch parallel zu GC, einen Bereich, der sich ausschließlich um die ESG-Belange kümmert. GC ist euer Konzern-Controlling, das Kürzel. Genau, Controlling und parallel dazu gibt es einen Bereich, der sich ausschließlich wie gesagt um das Thema ESG kümmert. Und dann aber arbeiten diese zwei Bereiche im Tandem.

Unbekannt: Es gibt immer einen Verantwortlichen aus dem sogenannten GCR-Bereich und aus GC, die zusammenkommen und sich in diesen Themen austauschen. Und es gibt auch jeweils einen Corporate Responsibility Controller auch in dem jeweiligen Segment bzw. in der NatKo. Rausgegangen sind wir ja ursprünglich mit einer Reihe von KPIs, für die wir auch ein Versprechen an den Kapitalmarkt gegeben haben. Zusammen im Umfeld von ESG, sei es Klimaziele wie CO2-Ausstoß, Energieverbrauch, sei es das Thema Zirkularität, sei es auch Themen, die eher nicht dem "E" verschrieben sind, sondern eher "S" und "G" wie Diversity, digitale Inklusion und und und.

Unbekannt: Und diese Themen haben in den letzten ein, zwei Jahren auch nach und nach Einzug erhalten in unsere Steuerungsprozesse, sprich einige dieser KPIs, weil das Gesamt-Asset an ESG-GC-KPIs, das wir führen, geht glaube ich so langsam in Richtung einer vierstelligen Zahl, aber ein gewisses kleineres Subset davon hat dann Einzug in Forecast und Planung gefunden, logischerweise, denn gleichzeitig findet das Thema ESG auch Einzug in das Incentivierungsschema des Konzerns.

Unbekannt: Im Short-Term-Incentive sind KPIs mittlerweile ja auch vertreten. Insofern wie gesagt, gleichzeitig haben diese KPIs Einzug in Forecast und Planung einmal bekommen von Jahr zu Jahr werden wir auch besser in der Analyse dieser KPIs und steigen immer tiefer in das Thema Root-Cause, weil am Anfang ist das sicherlich schon kompliziert genug gewesen, für jede einzelne Entity einen sauberen Forecast, eine saubere Planung zu haben.

Unbekannt: In Bezug auf westliche KPIs wie CO2-Ausstoß oder Energieverbrauch in Kilowattstunden oder Megawattstunden. Jetzt gehen wir in die nächste Ebene und sagen: Wo kommt das denn her? Welche Funktion ist das? Welche sind wesentlichen Treiber? Wo können wir dann entsprechend steuern? Insofern, natürlich spielen diese KPIs auch eine wichtige Rolle, auch in der Unternehmensteuerung. Und sicherlich spielen sie auch eine gewisse Rolle für die Gestaltung von Investitionen.

Unbekannt: Sind wir so weit zu sagen, dass diese KPIs die höchste Priorität spielen? Das wird sich noch zeigen. Aber sicherlich ist es ein Thema, was parallel bei jeder Investition gemonitort wird. Sozusagen, dass es, du hast es eben beschrieben, vierstellige Anzahl von KPIs, dass diese Fokussierung auf ein paar wichtige, die man sinnvoll durchziehen kann, in Reporting, Planung, Forecast, dass diese Priorisierung und Fokussierung wichtig ist für die Akzeptanz des Themas?

Unbekannt: Denn in der Organisation ist ja schon gefordert, ich sage mal, eine finanzielle Steuerung sauber durchgezogen zu verarbeiten. Wenn man jetzt noch mehrere Dimensionen darüber legt, die quer dazu liegen, macht es das ja nicht leichter im Mitnehmen der Organisation. Von daher Stichwort Priorisierung. Man stelle sich vor, wir würden, und ich habe ja gerade nachgeschaut, ich glaube in der gesamten Anzahl reden wir über 950 KPIs und gleichzeitig haben wir begonnen mit einer Anzahl von etwa 30 KPIs in Forecast-Planung.

Unbekannt: Und das ist in der Tat ja wichtig, um... man stelle sich vor, was passieren würde, wenn wir mit deutlich größerer Anzahl gleich von vornherein in einen Forecast oder Planungsprozess reingehen würden. A glaube ich, dass die Qualität leiden würde, B in der Tat daraus resultieren würde auch die Akzeptanz, die Steuerungen an diese KPIs leiten. Insofern ist es meines Erachtens die richtige Entscheidung gewesen.

Unbekannt: Und auch jene 30, 40 KPIs, die wir mittlerweile sauber in einem Forecast und Planungsprozess mit eingezogen haben, haben wir auch sukzessive reingezogen, also von Quartal zu Quartal sind neue KPIs dazugekommen. Immer sauber definiert, in allen Systemen sauber im Datenmodell hinterlegt, damit wir in der Lage sind, auch Across the Board sämtliche Anlässe sozusagen zu vergleichen und auch entsprechende Diskussionen zu führen.

Unbekannt: Und das sind nicht nur reine A-KPIs, sei schon mal an dieser Stelle erwähnt, und in der Tat KPIs entlang aller drei Dimensionen. Ja, klasse Georg, vielen Dank! Das war ein spannender Einblick in das, was Ihr im Controlling, im Konzern-Controlling bei der Telekom macht, wo ihr herkamt, was die Learnings waren und auch am Ende, was so die Herausforderungen nach vorne sind.

Unbekannt: Digitalisierung, ESG, das heißt, es bleibt spannend und du bist lange dabei im Controlling. Was motiviert dich weiter, in diesem Umfeld oder bei dieser Aufgabe tätig zu sein und würdest du es empfehlen für andere Controlling-Funktionen? Ich glaube, es würde niemanden überraschen, wenn ich es jetzt nicht weiterempfehlen würde. Sicherlich bin ich ein Zahlenmensch, ein sehr ausgeprägter Zahlenmensch, das spiegelt sich auch in diversen privaten Tätigkeiten wieder.

Unbekannt: Wir beide teilen noch eine gewisse Leidenschaft, bekanntermaßen, fürs Laufen. Ich weiß nicht, wie viele Berechnungen pro Minute ich während des Laufens mache, was meine aktuelle Durchschnittszeit betrifft oder ihre Korrelation zu meiner Herzfrequenz. Also generell klar, sehr normativ denkender Mensch mit sehr viel Liebe für Zahlen. Aber was bedeutet das letzten Endes für die Zusammenhänge da draußen in unserem Geschäft?

Unbekannt: Das ist sicherlich, klar, meine ursprüngliche Motivation gewesen, dass ich im Controlling begonnen habe und die Tatsache, dass ich mich immer noch der Finanzfunktion sehr stark verbunden fühle. Was ist es darüber hinaus, was es spannend macht? Es ist niemals Gleiches und nehmen wir viele Dinge, die wir heute diskutiert haben, gibt es auch eine weitere Reihe von teilweise einmaligen Projekten, die dann auch dazu geführt haben, dass es immer spannend geblieben ist, auch wenn man mal den dritten oder vierten oder fünften Planungsprozess in einem Campusmodus durchgeführt hat.

Unbekannt: Ich weise darauf hin, dass die Telekom auch im M&A-Bereich sehr stark aktiv gewesen ist über die Zeit und das Group Controlling ist ein natürlicher Partner auch eines M&A-Bereiches oder eines Geschäftes, wenn es um Käufe wie auch Verkäufe geht. Also insofern und gerade im Umfeld mit der T-Mobile US haben wir einige Bewegungen in den letzten zehn, 15 Jahren erlebt, nicht alle von Erfolg gekrönt, aber letzten Endes die wichtigsten von Erfolg gekrönt.

Unbekannt: Und da waren wir teilweise auch mit von der Partie und haben mitrechnen dürfen, haben mitgestalten dürfen. Und das sind viele Elemente, die dazu führen, dass ich nach wie vor gern ein Teil dieses Teams bin. Neben der Tatsache, dass ich jetzt mit Voranschreiten der Verantwortung auch die Möglichkeit habe, neue Controller sozusagen heranzuführen, ein stückweit Erfahrungen weiterzugeben.

Unbekannt: Und ich glaube, wir haben auch viele Möglichkeiten gerade hier im zentralen Financial Controlling, um auch junge Leute, die frisch aus der Universität kommen oder gerade ihr Trainee- oder Start-up-Programm, wie es heutzutage bei uns heißt, abgeschlossen haben und starten, ein sehr breites Wissen sich anzueignen, bevor sie sich dann weiterhin im Konzern vielleicht spezialisieren oder sich an bestimmte Funktionen oder ein bestimmtes Segment wenden.

Unbekannt: Und das ist es, was die tägliche Arbeit nach wie vor spannend macht. Ja, vielen Dank. Das war wieder mal ein Plädoyer für Controlling, auch für junge Leute, um sich im Controlling zu engagieren. Und man spürt das Herzblut für ein Business minded Controlling, also die echte Welt und die Zahlenwelt übereinanderzubringen.

Unbekannt: Ob es jetzt in der persönlichen Herzfrequenz ist oder eben in der Herzfrequenz des Unternehmens. Georg, ganz lieben Dank für das tolle Gespräch. Sehr gerne. Es war recht spannend für mich und für alle Zuhörer, zu hören, wo ihr steht bei der Telekom und was ihr alles bewegt. Toller Einblick, ganz lieben Dank und alles Gute, Georg! Vielen Dank! Bald geht's weiter mit unserem Podcast.

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