Auf dem Weg zu einer ganzheitlichen Unternehmenssteuerung – Erfahrungen aus der CEO-Perspektive beim HDI

Sprecher 1: Zielführung starten. Der Management-Podcast von CTcon.

Dr. Christian Bungenstock: Herzlich willkommen im Management-Podcast "Zielführung starten". Ich bin Christian Bungenstock, Partner bei CTcon in Düsseldorf. Heute erkunde ich mit Ihnen die Transformation eines Versicherers zu einer ganzheitlich schlüssigen Unternehmenssteuerung. Konkret geht es um die Verankerung von Performance-Management, die Granularität von Steuerungsgrößen und die Bedeutung der kulturellen Dimension für den Erfolg. Unterwegs sind wir mit drei Experten: Jens Warkentin, Dr. Helmut Kolmerer und Björn Radtke.

Dr. Christian Bungenstock: Jens ist seit Anfang 2023 CEO der HDI Deutschland in der Talanx-Gruppe, dem drittgrößten deutschen Versicherungskonzern. Zuvor war er dort als CFO und CHRO verantwortlich. Wir kennen Jens aus seiner langjährigen Tätigkeit für AXA. Seit einigen Jahren arbeiten wir in verschiedensten Projekten zusammen. Helmut ist Associate Partner bei CTCon, berät führende Unternehmen in der Weiterentwicklung ihres Operating Models und in der Gestaltung von Transformationsprozessen.

Sprecher 2: Auf Basis seiner langjährigen Branchen-Expertise berät Helmut insbesondere Versicherungskonzerne. Björn ist Partner bei CTCon in Düsseldorf und berät seit 1996 führende Konzerne und große öffentliche Organisationen in Themen der Unternehmenssteuerung. Ja, Jens, herzlichen Dank, dass du dir heute die Zeit nimmst, dich mit uns zum Thema Unternehmensbesteuerung zu unterhalten. Da freuen wir uns sehr. Und wenn ich jetzt mal zurückdenke, ist ein gutes Jahr her, dass du neue Funktionen übernommen hast.

Sprecher 2: Du bist seit etwas mehr als einem Jahr jetzt CEO von HDI Deutschland, davor lange Jahre auch als CFO. Und da ist natürlich die erste Frage, die mir auf der Seele liegt: Wenn du jetzt zurückschaust auf das Jahr, wie war das für dich? Was war Überraschendes, was war vielleicht auch erwartet? Ich denke, es war ja ein spannendes Jahr. Das ist so, hallo Helmut.

Sprecher 2: Hallo Björn. Also rein inhaltlich hat mich tatsächlich wenig wirklich überrascht. Ich kannte den Konzern, insofern wusste ich grob, auf was ich mich einlasse. Überrollt trifft es vielleicht eher. Das hat aber weniger was mit dem Konzern zu tun, sondern mit der Rolle. Als Personaler kennt man das ja. Klassisches Thema war ein Funktionswechsel oder Hierarchiewechsel. Ein Schritt ist einer zu viel.

Sprecher 2: Das weiß ich in der Theorie. Es dann selber zu erfahren, wenn einen quasi die Anforderungen einer neuen Rolle - und CEO ist eine völlig andere Rolle als CFO -, dann ist es total normal, dass es einen überrollt. Die Frage ist, ob man unten liegen bleibt oder nicht. Die verschiedenen Anforderungen der Stakeholder. Zig Leute kommen auf einen zu und kommen mit dringenden und auch nachvollziehbaren Anliegen und da das Richtige zu tun und sich nicht zu verzetteln.

Sprecher 2: Das war tatsächlich in der Theorie nicht überraschend. Persönlich gefühlt war es dann doch überraschend.

Sprecher 3: Was macht denn mehr Spaß?

Sprecher 2: Spaß macht, Erfolg zu haben. Und ich war ja auch Personalvorstand. Das war... das hat viel Spaß gemacht. CEO macht dann Spaß, wenn es funktioniert. Ich erinnere mich, du hast ja am Anfang, als die ganze Welle losging, dir trotzdem Zeit genommen, dir erst mal grundsätzlich Gedanken zu machen: Wie will ich denn in Zukunft das Unternehmen auch steuern? Das haben wir damals diskutiert und was ich fragen möchte, ist, inwieweit denn deine Vorerfahrung, als, du hast es angesprochen, als Personalvorstand, als COO oder CFO auch in der Vergangenheit.

Sprecher 2: Inwieweit sind diese Erfahrungen mit eingeflossen in diese Überlegung zu sagen: Ich muss mir erst mal grundsätzlich hier ein Raster aufbauen mit meinen Vorstandskollegen, wie wir das Thema angehen wollen? Ja, wir haben ja gemeinsam das Steuerungs-X entwickelt, und was war das, was mich getrieben hat? Natürlich alle Erfahrungen, die ich vorher in verschiedenen Rollen sammeln durfte, aber insbesondere aus dem Vertrieb.

Sprecher 2: Ich war ein gutes halbes Jahrzehnt im Vertrieb tätig, und wenn wir mit Hybridem arbeiten und so weiter, gibt es wenig langfristige Erfahrung, außer im Vertrieb. Da ist Führung auf Distanz das normale Tagesgeschäft. Und da habe ich den Wert von Informationslogistik, Klarheit und Eindeutigkeit, wirklich gelebt und auch miterleben dürfen. Das heißt also, die Zeit im Vertrieb war das Wertvollste dabei. Was ich vorgefunden habe, war schon eine gewisse Diffusion von Verantwortlichkeiten in der Kommunikation und eine Klarheit, was man auch als Personaler lernt.

Sprecher 2: Die Klarheit der Aufträge, die Klarheit der Information ist extrem wichtig und das gut organisiert in einer Distanzführung, was als CEO natürlich das Tagesgeschäft ist dazu, das muss sitzen. Viele Details kommen später, aber die Klarheit der Informationskaskade, der Logistik muss stimmen. Das war eigentlich der Punkt. Und welche Grundprinzipien haben dich denn geleitet damals? Du hast eben beschrieben, Klarheit der Information.

Sprecher 2: Gab es noch andere Grundprinzipien, die du so aus der Vergangenheit für dich auch erarbeitet hast, wo du sagst: Darauf kommt es an? Wirksamkeit, nichts anderes. Wirksamkeit. Es muss funktionieren. Die Aufgabe ist, einen leistungsfähigen Konzern zu organisieren, in welchem Markt man auch tätig ist. Man kann die Märkte nicht verändern, in denen man tätig ist - man wechselt den Markt. Ich sage mal, wir haben eine Kernkompetenz Privat- und Firmenkundengeschäft dabei.

Sprecher 2: In dem Markt müssen wir erfolgreich sein, und da müssen wir den Konzern wirksam ausrichten. So. Da ist immer die Frage: Was ist wichtig dabei? Was liegt einem? Für mich: Wirksamkeit vor Eitelkeit. Natürlich macht es total Spaß, Townhalls zu machen. Aber die Frage ist: Wann verwässere ich damit die Rolle der lokalen Führungskraft? Das war mir extrem wichtig immer. Was sind Sachen, die müssen von mir kommen?

Sprecher 2: Strategieveränderung, Strategiekommunikation, was muss von mir kommen? Die Übersetzung für das eigene Team. Da kann ich noch so perfekt ein Townhall bestreiten: Ich werde nie so wirksam und so relevant sein wie die Führungskraft vor Ort, die das dem eigenen Team erklärt. Das ist ja so ein Stück der partizipative Ansatz auch, so habe ich das damals wahrgenommen.

Sprecher 2: Es ging ja viel um das Zusammenspiel auch von

Sprecher 2: Ich vertraue meiner Führungskaskade. Beliebigkeit ist mir ein Graus. Das heißt, Dezentralität wird häufig damit verwechselt, wenn man's möchte - das Gegenteil ist der Fall. Mir ist extrem wichtig: Jeder kennt seine Rolle und seine Aufgabe und Verwässerung von Botschaften ist wirklich nicht die Aufgabe, sondern die Klarheit beibehalten, das Anwenden auf die Lebenswirklichkeit der lokalen Teams. Die Botschaften müssen.

Sprecher 2: Wenn wir eine eine Vorstandsentscheidung treffen, dann darf sie nicht verwässert sein, sondern sie muss klar ankommen und sagen: Ich übersetze euch, was das für uns heißt. Also dezentrale Einordnung von zentralen Botschaften. Das ist mir total wichtig.

Sprecher 3: Wie machst du das konkret? Also, es gibt ja Führungstypen, die sagen: Ich habe einen Haufen von Kennzahlen und die gucke ich mir ständig an und wenn die Leute die kennen, dann werden die das auch schon irgendwie machen. Andere, die sagen: Einmal die Woche hole ich mir die ran, guck mal, was die tatsächlich operativ machen. Also, gibt es da einen Königsweg für dich?

Sprecher 2: Ja, also das macht mir total Spaß, zumal auch bei lokalen Teams, mir das anzuschauen. Ich brauche eine gewisse Nähe zum operativen Geschäft, das mache ich schon. Da ist aber total wichtig: Chef im Ring, wenn ich einen Termin vor Ort mache, ist immer die lokale Führungskraft. Das Kernthema der Wirksamkeit ist: Ich muss die Wirkung und die Relevanz der lokalen Führungskraft in allem, was ich tue, unterstützen.

Sprecher 2: Das heißt, die lokale Führungskraft ist diejenige, die den Vorstandsvorsitzenden einlädt und durch den Tag führt. Das ist ein Punkt. Ich bleibe dadurch nah am Geschehen. Für das Thema nach Kennzahlen steuern: Je größer die Einheiten sind, gute Führungskräfte haben immer auch die Mechanik oder insbesondere Führungskräfte von großen Einheiten. Ja, was können Sie tun? Sie müssen nah am Team sein, aber sie müssen die Zahlen verstehen.

Sprecher 2: Ich lass mir auch erzählen: Wie funktioniert ein Team-Meeting? Wie macht ihr das? Über was sprecht ihr? Das ist auch fast so ein Thema - Rhythmus und Gewohnheiten. Es muss völlig normal sein: Ich habe eine Runde von großen operativen Einheiten: So, berichtet mal! Fallzahlentwicklung, Produktivität, Rückstandsentwicklung hoch oder runter. Das heißt also, den normalen Ablauf eines Team-Meetings muss man einüben, und das höre ich mir auch gern mit an. Du beschreibst es sehr schön.

Sprecher 2: Was kennzeichnet denn für dich einen guten Performance-Dialog oder ein gutes Team-Meeting? Ein guter Performance-Dialog ist faktenbasiert. Ich muss über meine Zahlen sprechen. Das muss ein völlig normales Ritual sein. Was ist die Entwicklung von, ich habe einen Spartendialog, KfZ ist in der Versicherungsbranche gerade in aller Munde, weil Schadenfrequenzen sich normalisiert haben, Schadendurchschnitte steigen. Das heißt also, ich muss über die zugrundeliegenden Fakten sprechen.

Sprecher 2: Wir sind in unserem Kerngeschäft tätig. Da ist die Frage: Gibt's eine Mechanik? Eine gute Führungskraft kennt die relevanten Kennzahlen und über die spricht man auch immer wieder. Wie entwickeln sich Schadendurchschnitte in bestimmten kritischen Segmenten? Darüber muss man sprechen. Jetzt wäre so mein Bild: Das ist dann auch wirksam, wenn die Kennzahlen beeinflussbar sind, das heißt das Team, die Führungskraft auch eine direkte Einflussnahme hat und die Möglichkeit hat, die Kennzahlen positiv zu beeinflussen.

Sprecher 2: Wie geht ihr damit um? Wie habt ihr das organisiert, dass auf den richtigen Ebenen die richtigen Kennzahlen in der richtigen Form auch besprochen werden, damit die Möglichkeit dieser Einflussnahme auch gewährleistet ist? Ja, ich habe ja in meiner Vergangenheit als Stratege alles Mögliche miterlebt. Value-based management, Balanced Scorecard-Ansätze - haben wir alles schon mitgemacht und auch in Teilen mit eingeführt.

Sprecher 2: Ich bin kein Verfechter von einer sehr umfangreichen Mechanik dazu, das heißt also Werttreiberbäume usw. usf.. Das ist natürlich in Teilen auch des Beraters Brot, das zu tun und das ist auch wichtig, aber die Kenntnis des eigenen Geschäfts ist wichtiger als eine ästhetisch schöne Mechanik dahinter. Wie rechnen Sie alles durch bis zum Return on Equity?

Sprecher 2: Da würde ich sagen: "Ja, weiß ich auch nicht, aber ich weiß, dass es funktioniert." Ich brauche die Fakten, ich brauche auch eine richtige Datenbasis, und da scheitert es ja häufig dran. Man weiß, was man haben will, aber dann passen die Datentöpfe nicht dazu. Da hat sich die Welt ja stark verändert. Das Erstellen von Reports ist heute leichter als früher. Man scheitert nicht mehr so regelmäßig an zur Verfügung stehenden Dashboards.

Sprecher 2: Das kriegt man relativ schnell hin. Man muss auf die richtigen Datentöpfe zugreifen, da ist manchmal ein Infrastruktur-Thema dabei, dann kann man das erstellen und über die Sachen sprechen. Wie die sich durchrechnen, ist ein anderes Thema, das ist dann eher was für die Ästhetik der Finanzer. Aber ich weiß, wenn die Schadendurchschnitte, Schadenfrequenzen in bestimmten Subsegmenten, frage, wenn die sich positiv oder negativ entwickeln, weiß ich, ob das Geschäft läuft oder nicht.

Sprecher 3: Jetzt hast du alle Varianten von Steuerungs- und Kennzahlenkonzepten erwähnt. Ist das jetzt mehr geworden, seitdem der CFO der CEO geworden ist? Das ist ja so ein typisches Klischee. Das andere: Es gibt da so Philosophiefragen, vor allen Dingen finanzielle Größen oder lieber vorlaufende Größen oder eine gute Mischung daraus?

Sprecher 2: Tatsächlich ist es so, dass ich als CFO die Daten fehlerfrei und zeitnah zur Verfügung habe. Da ist immer die Schnelligkeit dabei, insbesondere jetzt im Umfeld von IFRS 17. Das ist natürlich bei der Versicherungswirtschaft, die stochastische Welt ist eine enorme Herausforderung, da zeitnah zu bleiben. Das ist das Handwerkszeug eines CFOs. Als CEO bin ich ja Kunde und Überbringer der finanziellen Botschaften.

Sprecher 2: Das ist ja meine Aufgabe dann, Analysten-Calls, Rating-Gespräche usw. usf., das ist CEO-Sache. Insofern, ich gucke tatsächlich auf die finanziellen Kennzahlen nicht weniger als früher, weil ich muss sie ja vertreten und erzählen. Das heißt, ich kenne sie auch nicht schlechter als früher, fast sogar in Teilen besser, weil ich geguckt habe, sind sie richtig? Jetzt muss ich es erzählen.

Sprecher 2: Das ist quasi in der Sicht nach außen, gegenüber Aufsichtsräten, Finanzanalysten usw.. Das zweite Thema ist, für die Steuerung des Unternehmens die richtigen Hebel zu bewegen. Ich achte natürlich darauf, was kommt hinten raus, Return on Equity, Combined Ratio usw.. In den internen Gesprächen gucke ich eher auf vorlaufende Indikatoren. Was sind die richtigen Non-Financial KPIs? Da auch: Meine Zeit im Vertrieb hat mir in allem sehr geholfen.

Sprecher 2: Worauf achtet man im Vertrieb? Spreche ich über Verkaufszahlen? Selten. Ich spreche über die Besuchsfrequenz. Wie viele Termine machst du am Tag? Eine gute Vertriebsführungskraft geht quasi auf das Verhalten. Was stecke ich rein? Wie viele Termine hast du gemacht? Wie viele Kunden hast du besucht? Dann kommt: Wie bereitest du den Termin vor? Dann weiß man, der Erfolg kommt dann automatisch, wenn das Verkaufsverhalten und die Logistik dahinter, wenn die funktioniert.

Sprecher 2: Und das schließt ja so ein bisschen an zu dem Punkt, den du davor genannt hast. Reporting ist sozusagen eine notwendige Voraussetzung, aber ist ja nicht hinreichend im Sinne von: Steuern ist ja mehr als Reporting und Reportings sich anschauen. Wenn du da drauf schaust, aus deiner Erfahrung - woran hakt es denn häufig, dass Steuern dann vielleicht doch gar nicht so sehr im Vordergrund steht, sondern der ein oder andere sich in den Reportings auch vielleicht zu sehr ergeht?

Sprecher 2: Und was muss man tun, um eine Balance zu finden, dass echte Steuerungsimpulse entstehen? Man muss seine Zahlen kennen und im Team darüber sprechen. Und da spreche ich auch und insbesondere als als ehemaliger Chief Operating Officer. Es muss ein Ritual sein, über die eigenen Zahlen zu sprechen und auch nicht zu sanktionieren, sondern quasi das Positive: Sag mal, wie macht ihr denn das?

Sprecher 2: Ihr habt in der letzten Woche, um mal eine Zahl zu nennen, in KfZ, da gibt's Teams, die haben eine Durchschnittsschlagzahl von 50, 60 pro Tag. Das ist eine Menge, bis zu 70 im Jahresendgeschäft. Dazu muss man fragen: Okay, wenn ich so eine hohe Schlagzahl schaffe, dann muss ich es auch mal automatisieren können. Was habt ihr gemacht? Um sich das anzuhören.

Sprecher 2: Um das zu verstehen. Das Ritual, sich zu interessieren, damit interessiere ich mich ja auch für das Geschäft, und darüber zu sprechen. Das Ungefähre und "ich glaube", selbst im eigenen Kerngeschäft, wo man denkt, ich kenne doch alles, führt zu Irrtümern, regelmäßig. Und das ist auch das, was ich erlebt habe. Ich spreche nicht über Zahlen und denke: Ach du Schande, hätte ich das mal früher gewusst!

Sprecher 2: Na ja, Zahlen heißt Messbarkeit und wenn wir jetzt mal von den Financials weggehen zu den Non-Financial-KPIs, dann ist das ja etwas, was vielleicht noch nicht immer überall so etabliert ist. Wie sieht das bei euch aus? Inwieweit seid ihr da auch bei Non-Financials so weit, dass ihr wirklich zahlenbasiert Diskussionen führen könnt? Also Prozessqualität und Ähnliches?

Sprecher 2: Jetzt kommen wir quasi zu dem deutschen Thema Mitbestimmung und Einzelplatzmessung. Ein schwieriges, weites Feld. Da bin ich überhaupt kein Freund von, nach dem Motto: Ich brauche eine Einzelplatzmessung, weil sonst sitzen die nur noch rum und trinken Kaffee. Das ist nicht mein Menschenbild, auch nicht meine Erfahrung. Im Kundenservice unsere Leute, und ich habe noch nie was anderes erlebt, wollen guten Kundenservice erreichen, wenn sie sehen, das ist ja der Klassiker.

Sprecher 2: Ich sitze da, Telefonie und die Telefonanlagen sind ja, es gibt ja nicht so viele Telefoniesysteme dabei, man sieht, wie lange der Kunde wartet. Da brauche ich ein Team-Gefüge. Normalerweise muss die Dynamik sein: Die durchschnittliche Wartezeit des Kunden geht hoch und die durchschnittliche Call-Zeit geht runter. Weil ich weiß: Die Warteschlange drückt und dann gucke ich mal, wie ich das Anliegen gut bearbeite, hohe Kundenzufriedenheit und auch den Fall abschließen.

Sprecher 2: Aber ich will den nächsten Kunden nicht so lange warten lassen, auch im Team. Ich halte die Einzelplatzmessung für nicht notwendig, ab und zu sogar hinderlich. Und das ist ja auch eigentlich die Philosophie in großen Service-Einheiten, in Callcentern... ich schaffe es, im Team Verbesserung hinzubekommen und dann kann ich auch angstfrei darüber sprechen. Was kann ich tun, um Kundenservice zu verbessern?

Sprecher 2: Kundenzufriedenheit steigt nicht linear mit Gesprächsdauer, sondern es gibt da eine gute Balance, die auch gut ist. Und da kann man im Team drüber sprechen: Wie kriegen das hin? Und auch zusammen üben.

Sprecher 3: Jetzt haben wir viel über den Steuerungsinhalt gesprochen. Ich würde gerne noch mal auf das Thema Steuerungsprozess kommen. Da hattest du mit IRFS 17 das Beispiel: Daten müssen aktuell sein. Wirst du sicherlich genauso hören in jedem zweiten Vortrag: Die Welt ist total VUCA und klassisches Denken mit ich habe ein Ziel, ich mache einen Plan und dann arbeite ich diesen Plan ab.

Sprecher 3: Ist irgendwie out. Wie spiegelt sich das bei euch wieder? Hat sich eure Steuerung verändert oder wird die sich verändern? Geht ihr so was wie Planungsprozesse neu an, andere Forecasting-Prozesse oder bleibt es beim alten? IRFS 17.

Sprecher 2: Wir haben quasi das erste Jahr mit realen Zahlen hinter uns. Manche sagen das zweite Jahr, aber bei den meisten war quasi das Jahr 22 eher die Vorjahresspalte und es wurde noch nach IRFS 4 gesteuert und IRFS 17 lief mit. Natürlich sind, das kennt man aus Solvency, das ist ein stochastisches Modell mit bestimmten Laufzeiten. Wie hat sich das verändert?

Sprecher 2: Ich weiß, IRFS 17 hat tatsächlich auch neue Erkenntnisse gebracht. Es macht evident: Die Long-tail Sparten haben häufig in der deterministischen Welt gelitten. Die Combined Ratio, was weiß ich, sagen wir eine Combined Ratio von 95, denkt man, in der soliden Haftpflichtsparte, ist ja gar nicht so gut. In IRFS 17 ist es evident, in der Zahl, dann kommt häufig eine Combined Ratio von 85 oder 80 sogar raus. Es macht Sparten und deren Wertbeitrag vergleichbarer als früher.

Sprecher 2: Ich habe Zeitnehmer, die HGB-Zahlen, die übersetze ich quasi im Kopf, was es bedeutet, und dann passt es auch für mich. Das heißt, ich kann mit sehr zeitnahen HGB-Zahlen aus einer Statistikdatenbank, weil ich sage mal, ich übersetze für mich im Kopf und weiß was es heißt. Insofern, ich brauche gar nicht in Echtzeit diese stochastischen Zahlen, ich kann sie in etwa eindeuten, also so tun wir es.

Sprecher 2: Das Thema VUCA-Welt ist eine spannende, nach dem Motto: Ist ja jetzt alles total schnell und volatil. Ich glaube, bestimmte Grundsätze und Gesetzmäßigkeiten bleiben eigentlich gleich. Gehen wir mal aus unserer Industrie raus zur Automobilindustrie. War es wirklich über Nacht, dass Elektromobilität kommt? War es über Nacht, dass Assistenzsysteme kommen? Am Ende, so schnell ist die Welt dann gar nicht. Das heißt, ich treffe Entscheidungen mit einem Langfristcharakter und da ist die richtige Entscheidung immer noch besser als die schnelle.

Sprecher 2: Das ist ein interessanter Gedanke. Ich will mal eine Verbindung schlagen. Ihr habt ja in großen Teilen des Unternehmens eine agile Transformation auch in den letzten Jahren durchgeführt. Und damit einhergehend sind natürlich andere Prozedere, wie ich steuere, wie ich führe. Und dann ist natürlich schon die Frage: Was macht das, diese eher kurzen Zyklen? Was macht das mit euren bestehenden Planungen, die ja in den anderen nicht transformierten Teilen ja.

Sprecher 3: Doch.

Sprecher 2: Etwas länger angelegt sind? Wie geht ihr damit um? Das hat natürlich mit der VUCA-Welt was zu tun, aber das ist ja auch kein total neues Prinzip. Das Thema Agilität, das haben wir in dem sogenannten Change-Quadranten, das heißt der alten Projektwelt, eingeführt. Zwischen einem Drittel und einem Viertel der gesamten Organisation ist in der agilen Welt organisiert. Ich bin ein großer Verfechter, den Ursprung zu lesen, "Das Agile Manifest".

Sprecher 2: Das liest man in zwei Minuten durch. Da darf man sich bei allen Umsetzungsdetails nicht verlieren und quasi immer wieder auf diesen Grundsatz zurückkommen. Und dieser Grundsatz ist ja sehr balanciert und sehr gut aufgeschrieben. Nach diesen Grundsätzen wollen wir die ganzen Details auch steuern, die ganzen Anekdoten, die es gibt, quasi im alten Wasserfallmodell. Hier meine Güte, das Wasserfall Modell ist genau richtig.

Sprecher 2: Um: Ich baue eine Werkshalle, ich weiß genau, das Produkt ist für das nächste Jahrhundert gedacht, was weiß ich, ein Hochofen... da ist die Projektorganisation perfekt. Aber mit kleineren Bauteilen, wie quasi zwei Ziegelsteinen, die aufeinander passen, ist (Agilität) die bessere, und das vermutlich auch schon vor 20 Jahren. Die Problematik bei Agilität heute ist: Das Wasserfallmodell, also die Büroorganisation aus den 60er-Jahren, hätte sich ja schon mal ein bisschen früher transformieren müssen dazu. Insofern ist Agilität richtig für Softwareentwicklung und für Lochkarten waren vielleicht Projekte ganz gut.

Sprecher 2: Für Softwareentwicklung ist weist "Das Agile Manifest" quasi die richtige Richtung. Das Problem, was ich heute habe, ist rein vom Arbeitsmarkt. Ich finde überhaupt keine Leute mehr, die anders arbeiten wollen. Die sagen, es kombiniert ja eine gewisse Umsetzungsmechanik und es kombiniert auch das, wie Leute gerne arbeiten. Nämlich: Ich will mir nicht jeden Tag vorschreiben lassen von der allwissenden Führungskraft, was ich zu tun habe, sondern ich verstehe, was rauskommen soll und kann mich dann entsprechend organisieren.

Sprecher 2: Das kombiniert einen attraktiven Arbeitsplatz mit der richtigen Umsetzungsmechanik. Weil du "Das Agile Manifest erwähnt hast: Zentraler Gedanke der ganzen agilen Transformation ist ja Kundenwert oder Kundennutzen zu erhöhen. Wenn du mal drauf schaust, was waren da die Implikationen für euch in der Organisation und auch immer wieder vor dem Hintergrund Steuerung, also Kundenwert - ist das sozusagen etwas, was ihr auch gut quantifiziert gemessen bekommt, was ihr in eure Performance-Dialoge einfließen lasst?

Sprecher 2: Wie geht ihr damit um? Das war stets bemüht. Das Thema Kundenwert ist in unserer Branche ein absolut richtiges Ideal. Das Motto, der Slogan meiner CEO-Zeit ist, Kunden-Vertriebspartner-Service zu erhöhen. Das ist die Basis für alles. Da werden wir nicht nachlassen. Bei allen Umsetzungsschwierigkeiten auf der Wegstrecke. Ich brauche Kunden und Vertriebspartner, Zufriedenheit, perfekten Service.

Sprecher 2: Das ist die Basis für Wachstum. Wie messen wir das? Es gibt ja sehr überzeugende Konzepte mit einer Promoter-Score usw., kann man machen, ist auch richtig. Ich gucke auf sehr bodenständige Kennzahlen bei uns, um das zu messen. Durchlaufzeiten, Rückstandszahlen. Wenn der Kunde im Durchschnitt fünf Minuten wartet, dann brauche ich mir mit einer Promoter-Score nicht so viele Gedanken machen, dann ist der nicht gut.

Sprecher 2: Und da ist das Thema Zuverlässigkeit sehr wichtig. 200 Sekunden Wartezeit gilt ja heute als akzeptabel. Finde ich nicht gut. Das Problem ist aber, wenn ab und zu ein Vertriebspartner eine Viertelstunde wartet, das ist nicht in Ordnung. Das heißt, ich muss die Zuverlässigkeit, die muss ich in den Griff kriegen. Die Varianz muss ich rausnehmen. Das kann man auch gut messen. Ich gucke immer auf die durchschnittliche Wartezeit und auf die aktuell im Wartefeld längste Wartezeit.

Sprecher 2: Da gucke ich immer drauf. Dann weiß ich okay, läuft gerade, läuft gerade nicht so gut. Und das kaskardiert ja auch durch im Sinne von: Das ist auch Teil der Performance. Dialoge, verstehe ich, in den Teams? Sozusagen die Kundenperspektive da immer ausreichend mit zu berücksichtigen. Absolut. Das kann man überall machen, mit mehr oder weniger ausgefeilten Methoden. Produkt-Rankings ist ein Thema, das heißt: Auch, was wir im Produktbereich machen.

Sprecher 2: Nicht immer ist die Art und Weise der Einführung, da ist manchmal auch der Weg das Ziel. Also wir haben, ich will keinen Produktpartner nennen, aber das Produkt Clever Investment von uns ist sehr aufwendig gemeinsam mit Vertriebspartnern entwickelt worden. Das heißt, die, die vor Ort sind, sagen: Da habe ich mich eingebracht, das ist mein Ding. Da ist Kunden zufrieden und Vertriebspartner.

Sprecher 2: Das Thema Partizipation spielt eine große Rolle, wenn Leute sich wiederfinden in dem Thema, was sie auch in der Beratung verwenden.

Sprecher 3: Ich würde gern noch mal springen. Wir waren bei "agil" und der nächste Punkt, das nächste Buzzword, was nicht fehlen darf, ist natürlich "digital". Da können wir von außen draufschauen und sagen: In so einem Versicherungsgeschäft, wo holst du da eigentlich Effizienz? Eigentlich ein einfaches Geschäft. Wird ganz, ganz viel über Digitalisierung gesprochen in Bezug auf das, was uns jetzt vor allen Dingen auch unsere Klientel bewegt?

Sprecher 3: Wie steuere ich so ein Unternehmen, wie mache ich Performance-Management? Da gibt es jetzt neben dem allgemeinen Digitalisierungstrend natürlich noch das Thema AI, wo man sich im Moment viel verspricht, die ganz großen Cases noch nicht so zu sehen sind. Wie ist das hier beim HDI? Dieses Thema Digitalisierung, Steuerung und Nutzen von AI? Breite Frage, aber die darf nicht fehlen.

Sprecher 2: AI ist ein Thema. Ist das quasi der nächste Megatrend oder der nächste Hype, der morgen kein Hype mehr sein wird? Das glaube ich absolut nicht. Das Thema ist gekommen, um zu bleiben. Klassisches Paradoxon von Exponentialfunktion dazu. Kurzfristig überschätzt man es und langfristig unterschätzt man es, weil der Mensch denkt linear, das heißt, das wird die Welt verändern. Und das Neue an ChatGPT undsoweiter ist ja: Ich brauche kein 18-Monats-Projekt mehr, um mal den Anfang einzuführen, sondern es ist unmittelbar da.

Sprecher 2: Das heißt, ich kann es sofort einsetzen. Wichtig ist eine sichere Infrastruktur. Kundendaten dürfen nicht im World Wide Web landen. Das ist die Voraussetzung dazu. Das haben wir getan. Das heißt, wir stellen sicher, dass wir auf einer sicheren Infrastruktur arbeiten. Andere auch. Wir haben einen Use Case gebastelt, der ist in Produktion. Das heißt bei uns: alles auf einen Blick.

Sprecher 2: Was wir tun, ist, wir haben Bedienungswerke komplett hochgeladen in eine KI und haben dann, da gibt es so ein Beispiel, das steht nicht in irgendeiner Zeitung, aber es ist kein Betriebsgeheimnis. Wir haben alle Bedienungswerke hochgeladen und haben die Frage gestellt: "Lieber Chatbot, was ist die Mallorca-Police?" Das ist so ein Schutzbriefthema, da ist ein Auslandsschutz dabei, und die KI hat richtig geantwortet.

Sprecher 2: Erst mal: Es findet in den ganzen hochgeladenen PDFs das Ding rasend schnell und konnte es sogar erklären. Das Ding ist ein Produktion-Film-Sachbearbeiter. Was heißt das? Eigentlich schon, wenn man es komplett ausrollt - das verändert Schulungskonzepte. Ich muss Grundzusammenhänge schulen und nicht mehr jedes Detail. Unsere Philosophie ist, den Kundenservice technisch zu unterstützen. Mal einfach übertragen: Ich muss nicht mehr in einem großen Lexikon nachschlagen, sondern ich kriege die Antwort sofort auf einen Blick.

Sprecher 2: Das ist das erste Thema für ChatGPT, was wir einsetzen mit einem großen Potenzial: Unterstützung des Kundenservices. Natürlich sind weitere Sachen anwendbar, aber tatsächlich ist die Massennutzung noch nicht sofort da, aber sie wird kommen. Heißt das, in drei Jahren gibt es keine Controller mehr und der Jens fragt nur noch ChatGPT, wie geht's um im Sachversicherungsgeschäft oder was bedeutet das für die interne Steuerung?

Sprecher 2: Wie hat die Google-Suchmaschine die Welt verändert? Nicht von heute auf morgen, aber doch nachhaltig. Das Nachschlagen. Das ist irgendeine blöde Abkürzung. Ich sitze bei der Einführungsschulung IRFS 17 und habe mal wieder eine Abkürzung nicht verstanden. Ist gar kein Problem. Ich google sie eben schnell während des Meetings nach. So ist es. Das hat quasi auch Verhalten verändert.

Sprecher 2: Das heißt, mal eben nachgucken ist unproblematisch. So ist es auch bei ChatGPT. Das Thema Sprache ist gelöst. Ich muss ein altes Thema ablösen, weil mein letzter COBOL-Entwickler geht in drei Jahren in Rente - das ist immer noch die Welt, in der wir leben. Das war Quatsch, weil künstliche Intelligenzen können Logiken in jede Sprache übersetzen. Das ist eigentlich schon verfügbar.

Sprecher 2: Das hat, glaube ich, auch Auswirkungen auf Software-Architektur-Fragen, weil ich muss ASCII-Code möglicherweise nicht mehr zwingend ablösen, sofern die Grundmechaniken laufen. Weil: Übersetzungen in verschiedenste Sprachen ist eigentlich gelöst. Controller ist die Verknüpfung von ein paar Sachen. In meinem Berufsleben ganz bestimmt nicht mehr, ich glaube auch in den nächsten dreien nicht, aber Übersetzungen sind leichter.

Sprecher 2: Wenn wir jetzt über AI sprechen, dann ist das oder kann es ja auch ein Instrument zur Komplexitätsreduzierung sein. Ich will mal eine andere Perspektive auf Komplexität, Komplexitätsreduzierung werfen. Steuerung hat ja auch was damit zu tun, dass man Komplexität reduziert, indem man die relevanten Steuerungsgrößen identifiziert und sich auf diese konzentriert. Und jetzt ist meine Frage: Du als CEO mit all der Historie, die du beschrieben hast in einer anderen Funktion, wie guckst du da heute drauf?

Sprecher 2: Was schaust du dir denn an? Sagst du, ich gehe nur noch auf AOI oder, wie du es vorhin beschrieben hast, nein, ich schaue mir ganz bewusst auch andere, detailliertere Kennzahlen an? Wie würdest du denn deinen Angang beschreiben, mit dem du versuchst, die Komplexität des Gesamtunternehmens für dich irgendwie greifbar zu machen, ohne sich in den Details zu verlieren? Tja, das ist eine sehr gute Frage. Am Ende.

Sprecher 2: Es heißt Abstraktionsfähigkeit. Am Ende zählt der gesunde Menschenverstand und ich glaube, der gesunde Menschenverstand, das Judgement, bleibt in allen Rollen das Entscheidende. Dashboards sind eine wichtige Unterstützung, die eigene Kompetenz, den gesunden Menschenverstand, zu unterstützen. Nehmen wir die Finanzkrisen, die wir hatten. Dann gab es irgendwann, ich glaube in den 80ern, mal eine inverse Zinskurve und irgendein großer Hedgefonds ist schiefgegangen, weil man sich auf Mechaniken verlassen hat. Dann.

Sprecher 2: Quantitatives Asset Management, also quasi automatische Trading-Maschinen, ist mit Fehlern behaftet. Die Finanzgeschichte ist gekennzeichnet von Fehlern, wo man die Mechanik hat laufen lassen. Ich habe letztens, ich weiß gar nicht mehr wo, da gab es eine tolle Verfilmung der Immobilienblase. Wenn man sich das anschaut in den USA, ich fand das ein Musterbeispiel dafür. "Ich muss mal mit dem lokalen Immobilienmakler sprechen", mit zwei Kunden." Dann war dort ein Charakter.

Sprecher 2: "Nein, ich habe nicht zwei Häuser, ich habe sechs, komplett." / "Und wie ist dein Gehalt?" / "Ich arbeite hier, da vor Ort, und kellnere. Ich habe sechs Häuser." Und dann zurück der Anruf: "Leute, wir haben ein Problem." Wir haben ein Problem. Mechaniken, Paketierung, war alles perfekt, aber die Unterstützung des gesunden Menschenverstands durch Zahlen, gepaart mit Geschäftsnähe, bleibt wichtig. Das ist ein schöner Bogen zu den Performance-Dialogen.

Sprecher 2: Wenn du vor Ort draußen bist, ist das sozusagen die Conclusio, zu sagen: Nicht nur zentral auf die aggregierten Daten schauen, sondern immer wieder vor Ort auch eine Gefühlsvalidierung? Das ist so ein Beispiel, letzte Woche: Große Jahresauftaktveranstaltung in Ausschließlichkeit. Ich sehe die Kennzahlen vorher und sehe, okay, wir sind eine der wenigen Ausschließlichkeiten, die wachsen. Also das heißt, die Anzahl der Berater vor Ort, das Netzwerk, wächst.

Sprecher 2: Die Zahlen habe ich gesehen, gepaart mit dem Spirit der Dynamik von: Eine wachsende Organisation, die mehr Talente für sich gewinnt, die sich selber feiert darüber. Also die reale Zahl "wir wachsen" plus der Spirit, den man wahrnimmt - den greift keine Kennzahl. Kann man messen mit Mitarbeiterzufriedenheit, aber der Spirit vor Ort, das ist das, was jeder Controller tun muss.

Sprecher 2: Ansonsten, da zitiere ich einen ehemaligen CFO, den ich mal erlebt habe, der nannte es "Dry Numbers". Ich produziere "Dry Numbers", wenn ich nicht mit dem Geschäft spreche.

Sprecher 3: Du sprichst den CFO an, da darf die Frage nicht ausbleiben: Hat es jetzt dein CFO besonders leicht oder besonders schwer, dass ein CEO sein Vorgänger ist?

Sprecher 2: Er hat es bestimmt nicht schwerer, als ich es hatte. Ich habe angefangen als CFO unter einem CEO namens Jan Martin Wicke. Vorher CFO von anderen großen Gesellschaften, also heute unser Group CFO, sicherlich einer der versiertesten CFOs im deutschen Markt und ich durfte unter ihm lernen. Das war auch in gewisser Weise eine intellektuelle Herausforderung, das zu machen. Thorsten Pauls, mein Nachfolger als CFO, kommt aus dem Risikomanagement.

Sprecher 2: Insofern, ich konnte den Staffelstab gerade noch rechtzeitig abgeben. Das ist ein wunderbares Schlusswort. Jens, ganz herzlichen Dank und vielleicht bald mal wieder. Danke dir!

Sprecher 3: Komm in drei Jahren wieder und frage, wie sich die Welt verändert hat.

Sprecher 2: Hat Spaß gemacht. Dankt euch. Im Mai finden Sie unsere nächste Folge auf www.ctcon.de/podcast und im Podcast-Verzeichnis Ihrer Wahl. Macht Ihnen unser Management-Podcast Freude, dann empfehlen Sie uns gerne weiter und begleiten Sie uns gemeinsam auf unserer nächsten Tour.

Sprecher 1: Das war "Zielführung starten". Der Management-Podcast von CTcon.