Management im digitalen Zeitalter

00:00:08: Sprecherin: Zielführung starten - der Management-Podcast von CTcon.

00:00:15: Dr. Christian Bungenstock:: Guten Tag liebe Hörer, hier ist Zielführung starten, der Management Podcast von CTcon mit Christian Bungenstock.

00:00:22: Dr. Christian Bungenstock: Wir unternehmen heute die erste Etappe einer Reise zur Unternehmenssteuerung im digitalen Zeitalter, die wir schon in wenigen Wochen mit einer zweiten Etappe gemeinsam komplettieren werden, wenn es Ihnen gefällt.

00:00:33: Dr. Christian Bungenstock: Unterwegs sind wir zusammen mit Professor Dr. Utz Schäffer und Björn Radke. Utz Schäffer ist wissenschaftlicher Beirat von CTcon und Professor am Institut für Management und Controlling der WHU - Otto Beisheim School of Management. Björn Radtke ist Partner bei CTcon und berät seit 1996 führende Konzerne sowie große öffentliche Organisationen in Themen der Unternehmenssteuerung. Ganz im Sinne von CTcon schlagen sie in ihrem Gespräch eine wichtige Brücke zwischen Anwendung und Praxis sowie Forschung und Wissenschaft.

00:01:08: Unbekannt: Utz, super, dass wir zusammen sind, um mal wieder über die letzten Entwicklungen in Richtung Performance Management, CFO-Transformation, Unternehmenssteuerung zu sprechen. Ich hatte den Eindruck, dass es relativ lange da eher ruhiger war, wenig Revolution und im Moment echt viele spannende Themen unterwegs sind, zumindest mal, was ich aus den Diskussionen am Markt mitbekomme. Sei es in Richtung Agilität, wie macht man das mit Performance Management? Ob das dann Beyond Budgeting heißt oder Smart Planning oder was auch immer. Alles, was in Richtung Daten geht als totaler Hype, was auch die Steuerung nochmal auf den Kopf stellen kann in meiner Wahrnehmung. Viel was Nachhaltigkeit angeht, was früher so den CFO gar nicht bewegt hat und auf einmal wirklich stark nachgefragt ist. In Richtung Organisation, wird alles deutlich flexibler in meiner Wahrnehmung und so die Themen Personalentwicklung, wie mache ich den Change? Immer recht stiefmütterlich in der Vergangenheit aber im Moment echt hohe Nachfrage und hoher Bedarf an diesen Themen. Also es tut sich einiges. Das ist so mein, mein Gefühl, aber als Prof kriegst du ja noch mehr mit.

00:02:29: Unbekannt: Ja, erst mal freut mich hier zu sein Björn und in der Tat, es ist schon spannend zu sehen, wie sich an allen Stellen eigentlich was verändert. Das finde ich das Faszinierende. Vor 20 Jahren haben wir diskutiert, brauchen wir eine Balanced Scorecard, dann haben wir irgendwann diskutiert, brauchen wir Value-Based-Management. Dann machen wir dieses, dann machen wir jenes und momentan denke ich wirklich den Eindruck, das viele der Themen genannt auf der ganzen Fläche in der ganzen Breite fast alles verändert. Und das finde ich spannend. Vor allem auch, weil diese Themen nicht isoliert voneinander zu betrachten sind, sondern die einzelnen Themen auch wirklich aufeinander einzahlen.

00:03:10: Unbekannt: Ja, das ist das ist eine Frage, die ich häufig auch höre. Wie passen die Dinge eigentlich zusammen? Also Beispiel. Lange galt: Versuch doch mal deine Prozess-Komplexität zu reduzieren, versuch mit weniger Informationen in Planung zu gehen, schlanke Prozesse und Ähnliches zu haben. Jetzt kommen wir auf einmal alle an und wollen mit ganz viel Daten viel besser steuern. Und natürlich ist das kein Widerspruch, aber es wirkt erst mal so. Oder die Frage, auch Steuerung verschlanken, dann kommt die Nachhaltigkeit rein als neue Steuerungsdimension. Also viele Dinge, die erst mal so auch durchaus widersprüchlich erscheinen an ein paar Ecken und trotzdem in meiner Wahrnehmung eigentlich, wenn man mal tiefer darüber nachdenkt gut zusammenpassen. Und vor allen Dingen die Herausforderung, wie kriege ich das eigentlich auch sinnvoll in eine Organisation, die da vielfach überfordert scheint in meiner Wahrnehmung. Das fängt an bei den Topmanagern selbst, die sich fragen: Was muss ich denn jetzt eigentlich von diesen Trends alles mitmachen?

00:04:15: Unbekannt: Ja, und ich glaube, es muss auch Zeit brauchen. Lass mich da an einem Beispiel vielleicht mal tiefer reingehen. Du hast gerade Lean Planning genannt und weniger Daten, geringere Granularität in der Steuerung. Ich erinnere mich noch gut daran als wir angefangen haben über die Digitalisierung zu reden. Also so die Kante 2015/2016 Jürgen Weber und ich haben ja damals die Digitale Agenda aufgestellt, also die Agenda für den digitalen Controller und da war ja ein Thema agil Steuern und wir haben damals ewig diskutiert, wie nennen wir das denn? Anpassungsfähig, agil und wie auch immer. Und haben dann, das ist erst sechs, sieben Jahre her mit ganz vielen Controllern diskutiert, Mensch, was ist es denn für euch? Steuerung anpassungsfähiger machen? Und ganz ehrlich damals war die dominante Antwort, die wir bekommen haben schlanke Planung, Lean Planning und irgendwie hatten alle das Gefühl, es ist wahrscheinlich nicht alles, Aber wir haben uns alle zusammen total schwergetan zu sagen Was ist es denn präzise und top. Da kam so ein bisschen diffuses Gefühl, man muss mehr experimentieren. Dann kam dieser tolle Ansatz von der Telekom und von anderen Campus for Planning. Das war irgendwie wieder anders, aber schien auch so ein bisschen da einzuzahlen wie kriege ich so ein bisschen Bürokratie und Bias und unsere eingefahrene Gewässer aus so einem Planungsprozess raus. Aber alle teilten, glaube ich die Einsicht, dass allein kann es nicht sein, aber wir waren einfach als Community noch grade in der Lage zu sagen was ist es dann? Und die gute Nachricht für mich ist, da hat sich extrem viel getan und vielleicht braucht es manchmal ja auch so ein bisschen die Zeit, sich daran zu pirschen und ein besseres Verständnis dafür zu kriegen, was es denn dann so ganz genau ist und was die Bausteine sind und wo die Use Cases sind, an denen wir uns orientieren können. Und dieser Fortschritt ist glaube ich positiv und andersherum möchte ich wirklich nochmal betonen das man glaube ich auch die Zeit hier und da mal braucht, A um die Sachen zu entwickeln, aber auch in Unternehmen eine Community den Diskurs so ein bisschen in eine Richtung zu steuern, damit die Zeit dann eben auch reif dafür ist, manche Dinge zu implementieren.

00:06:20: Unbekannt: Ich finde gerade, das Digitalisierungsding noch immer sehr spannend, wenn man dazu in Terminen ist, weil das fängt schon meistens damit an, was meinen Sie denn jetzt eigentlich? Was wollen Sie denn damit? Und wenn ich so auf viele der großen Häuser schaue, dann sind das eigentlich so drei Stoßrichtungen in denen, die unterwegs sind und manchmal auch nur in einer dieser Stoßrichtungen, so das eine ist in meiner Wahrnehmung sehr dominant aus der IT Ecke kommt, dann ist das große Projekt meine S/4HANA Implementierung. Die bindet mich auch erst mal für Jahre oder ich will Tool seitig nachrüsten in Richtung BI und Ähnliches und schaue dann danach, Wo kann ich es eigentlich sinnvoll anwenden? Plakativ gesagt also eher aus der IT Ecke. Dann gibt es so die Häuser, die eher nachdenken, Wie sieht denn eigentlich so eine CFO Funktion aus in fünf Jahren? Was habe ich dann noch eigentlich alles da als CFO? Wie hoch automatisiert ist das Ding? Haben wir Themen wie Data Governance bei uns? Haben wir die ganzen Data Scientists als Teil bei mir im Shop oder sind die vielleicht in der IT oder irgendwo anders? Und wie groß ist so ein Finance Bereich eigentlich noch? Und was machen so Controller da draußen? Also eher Organisations Ansatz oder nehme ich andere Häuser wahr gerade so aus Industrien, die extrem viel auch in der Industrie aus Digitalisierung sich verändern. Wo man dann merkt, da ist die Kernfrage eigentlich so, wie sich das Kern Geschäftsmodell verändert, was kann ich da eigentlich als CFO oder insbesondere als Controller dann da noch zur Party beitragen? Wie steuere ich ein Geschäftsmodell, was ganz anders aussieht als das in der Vergangenheit? Also die kommen dann eher aus der Geschäfts Logik und es hilft schon enorm in meiner Wahrnehmung zu sagen, mach dir mal klar, worauf du jetzt vor allen Dingen zielst. Und natürlich würde jeder sagen ich will alles. Aber die Ansätze haben schon meistens eine Dominanz.

00:08:17: Unbekannt: Nee, absolut. Ich meine, es fließt ja unmittelbar und eigentlich fast schon logisch aus dem, was wir vorher gesagt haben. Ich habe eine extreme Breite von Dingen und von Veränderungspunkten innerhalb dieser Überschrift Digitalisierung. Aber dann eben auch in Verbindung mit den anderen Themen, die du vorher genannt hast. Und wenn das so ist, ist es glaube ich essenziell und zentral, eine Roadmap zu machen, zu verstehen, was will ich überhaupt und in welcher Reihenfolge. Und da würden uns wahrscheinlich jetzt auch alle unsere Zuhörer zustimmen und spannend ist dann vielleicht der nächste Schritt. Aber wie komme ich denn zu dieser Roadmap? Kopiere ich die jetzt irgendwo oder setze ich mich mal wirklich hin und entwickeln meine Zukunftsvision und Verständnis, Wo will ich denn in fünf und zehn Jahren stehen? Wie könnte das denn aussehen? Ich glaube, es hat immer auch eine Komponente des ehrlich machens dabei. Was ist mir wichtiger als andere Dinge? Das Priorisieren. So was. Wenn ich mich jetzt entscheiden müsste, wo sind meine Engpässe, wo sind meine Bottlenecks auf der einen Seite und wo ist für mein Geschäftsmodell und für die Anforderungen meines Business der Punkt, wo ich am stärksten Gas geben muss. Ich weiß nicht, wie es dir geht. Du bist jetzt über die Beratung wahrscheinlich an vielen Stellen näher an solchen Diskussionen dran. Mein Gefühl ist manchmal, dass es viel zu wenig intensiv stattfindet und das Unternehmen viel zu stark aus der kurzfristigen Überlegung Was machen denn gerade alle anderen? Wo sehe ich relativ zu den anderen so ein bisschen schlecht aus und wo sind die anderen gefühlt ein bisschen weiter, denn eher so ein marginal analytisch kurzfristig orientiertes Ich guck mal, dass ich da nicht so weit zurückfalle und irgendwie ganz gut aussehe dominiert im Gegensatz zu diesem ganz konsequenten Wo will ich eigentlich wirklich in zehn Jahren stehen? Und natürlich wird es am Schluss anders aussehen. Natürlich muss ich das immer revidieren und dann eine ganz ehrliche, eine ganz konsequente Priorisierung Was mache ich, mit welcher Intensität all diese Dinge mit voller Kapazität nach vorne fahren, wird, glaube ich nur den wenigsten Häusern gelingen. Von daher komme ich um diesen Selections und diesen Fokussierung Punkt am Ende des Tages einfach drum.

00:10:29: Unbekannt: Ja, sehe ich absolut auch und in der Tat so die Frage wo stehen denn andere? Wo ist denn gerade das Best Practice Beispiel? Klar, das ist schon immer was, was in der Beratung bewegt. Aber gerade in diesem Feld, wo man sagt, da ist eine wirklich große Veränderung, Digitalisierung, als wesentlicher Treiber ist dieser Ruf noch mal viel stärker an vielen Ecken, um erst mal zu sagen, wo stehe ich denn technisch, was machen denn andere? Lustigerweise so Themen wie Analytics führe ich ein. Aber wo ist dann eigentlich der Use Case? Den ich häufig erlebe, wo ich sage das ist doch eigentlich eine Frage, die ich mir recht früh stelle Ist was, was extrem bewegt und wo das, was du als Zielbild beschreibst, glaube ich wirklich wichtig ist, dass man das entwickelt. Ganz interessant finde ich auch, wenn man sprachst erst von dem Digitalisierung Rahmen für Controlling, den du mit Jürgen Weber zusammen gemacht hast, den wir auch nutzen für Benchmarking zwischen Konzernen beispielsweise, wenn man da tiefer rein guckt, also ganz unten so ein Thema, Mindset und competencies, wo alle eigentlich immer sagen, das ist glaube ich so der größte, größte Engpass, den wir haben. Und wenn man dann anschaut, wie sehen denn die Veränderungsagenten aus? Welche Bedeutung hat das Thema eigentlich in dem, wie ich es denn gestalte? Dann ist das irgendwo im Nirwana jenseits dessen, was so die Technik da einnimmt, an vielen Stellen. Insofern analytisch sagen wir alle Ja, das ist das Ding, wir müssen an das Mindset dran, aber die Veränderung da ist langsam und es ist sehr wenig systematisch betrieben ist mein Gefühl.

00:12:13: Unbekannt: Ich glaube, wir haben da mindestens drei Probleme. Problem eins und das merken wir regelmäßig in unseren Studien zu Zukunft des Controlling. Wir machen an der WHU im Rahmen des WHU Controller Panel, wie du weißt, alle drei Jahre eine Studie zu Zukunft des Controlling, wo wir CFOs Controller befragen. Was glaubt ihr, welche Themen sind heute wichtig? Was glaubt ihr, was ist in fünf Jahren wichtig? Das machen wir seit 2011. Wir werden jetzt nächstes Jahr mit der fünften Zukunft Studie an den Markt gehen. Und was wir konsistent beobachten, ist, dass Controller und CFOs für die Zukunft das als wichtig erachten in der Befragung, was heute wichtig ist. Und das ist dann gefühlt alles so ein bisschen mehr wichtig, alles ein bisschen wichtiger als heute, manches viel wichtiger, manches nicht ganz so viel wichtiger. Wir beobachten das Extrapolieren der Erfahrung in der Vergangenheit. Und das machen wir alle. Das machen die befragten CFOs oder Controller, das mache ich im Zweifel selber auch nur, wenn das so ist, was sagt uns das denn eigentlich? Das sagt uns doch eigentlich, wenn man es für eine Sekunde auch hier mal ehrlich machen, dass wir möglicherweise nur eingeschränkt in der Lage sind, das exponentielle Denken oder den exponentiellen Verlauf der Digitalisierung wirklich auch im Kopf nachzuvollziehen. Und wenn wir glauben, dass sich manche Entwicklungen exponentiell vollziehen und wir gleichzeitig systematisch beobachten unser Denken mit Blick auf "Was wird zukünftig wichtig sein?", Ist linear, dann habe wir ein ganz fundamentales Problem. Ich glaube, das ist das eine Thema, das ich hier sehr, sehr grundsätzlich und systematisch sehe. Das zweite Thema ist, du hast gerade von Mindset gesprochen, kulturellem Wandel. Wir wissen alle aus vielen Studien, das zu verändern ist etwas, was in Situationen, die nicht wirklich existenzbedrohend sind und unter extremen psychologischen Druck agieren, also in den halbwegs normal Umständen etwas ist, was bei gegebenem Personal, bei gegebenem Team, bei gegebener Ausstattung Jahre dauert, vielleicht manchmal sogar eine Generation dauert, das ist nichts, was ich in ein paar Monaten mit einem lustigen Projekt und mit ein paar Veränderungs Initiativen ändern kann. Außer der Druck ist wirklich auf die Messer Kante, außer ich wechsle das Team aus, außer... ich meine, das muss man realistisch halt auch sehen und sich dann überlegen, wie viel Veränderung brauche ich jenseits der wohlfeilen Rhetorik denn wirklich? Und was kann ich denn realistisch tun, um dahin zu kommen, aber zu sagen, komm wir brauchen einen neuen Mindset und we carry on with our corporate traditions und ändern much. Dann glaube ich, der Mindset ist in dem Jahr ein anderer. Das wird nicht passieren. Und das dritte und letzte Problem, das ich spontan bei dem Thema sehe, das du nennst ist so eine Finanz-Funktion steht da jetzt nicht da und macht plötzlich Change Management rund um die uhr und Veränderungsinitiative und Veränderungs Projekte. So eine Finanz-Funktion macht 80 % 90 % Routinegeschäft und Routinearbeit in unserer Zeit auch unter relativ adversen Bedingungen hier und da und mit voller Aufmerksamkeit auf Themen wie Ukraine und Covid und ganz aktuell Affenpocken und was auch immer dann das nächste Thema ist.

00:15:30: Unbekannt: Aber wenn das so ist, dann bin ich ja immer in diesem Spannungsfeld von Montag bis Freitag normales Routine Geschäft. Und dann habe ich meine kleinen Inseln, wo ich in die Transformation gehen kann. Aber das Routine Geschäft, wo da zwangsläufig im alten Mindset in der alten Kultur vorangetrieben, das heißt zwangsläufig in der Erfahrung, die jeder Mitarbeiter und auch jede Führungskraft in Finance hat, wird es weiter dominieren, mein Erfahrungs Alltag dominieren, so dass das erschwert das ganze ja noch. Wie kriege ich jetzt wirklich die Veränderung in die Köpfe, wenn sich von Montag bis Freitag nichts verändert und ich der nächsten Gewinnwarnung unter Umständen hinterher renne und parallel erzählt mir der CFO oder erzählt mir der CEO eine lustige Geschichte von Entrepreneurship und Innovation und Digital Mindset. Dass das zu Frustration im Alltag führen kann, kann ich gut verstehen.

00:16:15: Unbekannt: Dieses Transformationsthema, wenn wir da kurz bleiben, da erlebe ich halt unterschiedliche Ansätze. Es gibt ein paar, die bewusst sagen, die Transformation, die mache ich beispielsweise aus einer Schwarm Organisation und der Rest bleibt unverändert. Und irgendwann komme ich dann mal an den Punkt wo ich sage, dass was ich jetzt im Schwarm gelernt habe und verändert habe, das geht in die Organisation. Man sieht das schon bei der Anlage vielfach dieser Transformationsprozesse, wo man sagt, ich mach mal eine gemeinsame Vision, beispielsweise über alle Finanz Funktionen und danach gehe ich in die konkrete Strategie, wieder in meine alte Funktion also ich mache eine für Controller und dann mache ich eine für Accountant und eine für Techs und ähnliches, wo man dann sagt, das ist zwar dann sehr konkret und sehr nah an der Funktion, aber gerade das, was Veränderung im Wesentlichen treibt, ist dann so häufig nicht abgebildet. Da haben wir dann auch um diesen Mindset Shift reinzukriegen, habe ich sehr positiv Ansätze erlebt, wo man sagt, ich hole mir mal so ein paar wilde Hypos aus meiner dezentralen Organisation, aus meiner Finanzorganisation und lass die mal dieses Zielbild entwickeln. Und Spinnen ist erlaubt, um diesen Impuls reinzugeben und auch klar zu machen das ist was, was man da gemeinsam angehen kann. Und ansonsten diese Veränderung im Tagesgeschäft, also das Erinnern ans Topmanagement. Und da rede ich sowohl vom CFO als auch den beiden Leveln drunter zu sagen, welche Signale müsst ihr eigentlich geben, damit das auch realistisch ist? Also konkret zu machen was habe ich denn gestern gemacht, was ich morgen nicht mehr mache oder anders mache? Das ist schon was, was auch mal eine ganz valide Erinnerung braucht und auch mal so einen Tritt ins Schienbein, um diese Veränderung zu merken. Und dann habe ich auch einige Häuser erlebt, wo das echt gut funktionieren kann, wenn sich Manager darauf einlassen. Also bewusst Feedback einfordern, wie wirkt das? Verändern wir uns eigentlich gerade oder auch nicht?

00:18:13: Unbekannt: Ja, absolut. Also meinen Studenten, ich halte so den ganzen Tag Vorlesung MBA hier in Düsseldorf, erzähle ich immer komm Ihr wisst alle, da wird viel geredet. CEOs, CFOs erzählen viel, wenn der Tag lang ist. Und das haben sie seit 10,20,30 Jahren gemacht. Und die, die schon länger dabei sind, haben es auch schon oft gehört. So wie kriege ich so ein Team daraus? Also wie versetze ich ein Team in die Lage, Dinge wirklich auch glauben zu können, die da postuliert werden? Und ich glaube, da gibt es eine ganz einfache Antwort, das was gemacht wird, muss testbar sein, muss überprüfbar sein auf Glaubwürdigkeit. Und genau das Thema haben wir ja auch das ein paar Punkte genannt. Ich muss beobachten können, dass diejenigen, die hier irgendwas wild, jung vorschlagen, dann mit manchen Themen auch durchkommen und auch wirklich was umsetzen können, dass da auch Dinge passieren, dass sich auch wirklich was verändert. Ich muss beobachten können, dass am Ende des Tages nicht der die Karriere macht in Finance, der sich dann doch für die 80 % Tagesgeschäft schwer macht und da irgendwie eine gute Performance hat und jenseits von ein paar netten Worten und 2 % mehr Bonus am Ende des Tages die Rolle in der Veränderungs Organisation dann doch nicht die zentrale Rolle spielt. Das sind die, das sind die Glaubwürdigen. Das sind diese Testpunkte, die glaube ich in jedem Fall beobachtet werden und die ich bewusst gestalten muss. Ich brauche Rollenmodelle, ich brauch Cases, wo ich jemand, der scheitert, jemand, der spinnt, trotzdem belohne. Und nicht nur symbolisch und nicht nur mit dem Schulter Schlag. Ich glaube am Ende des Tages ist es so einfach.

00:19:53: Unbekannt: Lasst uns noch mal in die Schlagwörter, die wir am Anfang hatten, noch mal vielleicht ein bisschen tiefer reingucken, um zu sagen da passiert wirklich Transformation so in diesem ganzen Bereich Performance Management, also Planung, Forecasting, Reporting. Da war irgendwie dieses nette Stichwort Beyond Budgeting so in meiner Welt schon längst abgehakt irgendwie gesagt hat, hat irgendwie nicht so gewirkt und ist zumindest mal so in den deutschen Headquartern längst durch. Jetzt sind wir in der Zeit, wo auf einmal auch selbst auch öffentlich Häuser wie Roche, Merck, einzelne Piloten bei Bayer ganz offen von Beyond Budgeting wieder reden. Und da auch reingehen und vieles von dem, was da mal vor 20 Jahren proklamiert wurde, dann auf einmal wieder à jour wird das ist so meine Wahrnehmung und auch aus guten Gründen. Warum soll es diesmal klappen? Und bisher hat es nicht geklappt. Ich glaube, so die was ich wahrnehme, gerne noch mal von dir gespiegelt. Das eine also dieser Glaube daran, wenn ich nur gut geplant habe, dann kann ich das Geschäft auch gut steuern. Der ist halt auch durch gestiegene Volatilität. Jeder merkt, ich komme eh nicht da raus bei dem, was ich geplant habe. Also dieser Glaube daran, der ist noch mal deutlich erschüttert, sodass ich in immer mehr Industrien sehe, auch wenn ich noch einen Plan natürlich brauche, dann hilft der mir für große Teile dessen, was ich im Performance Management tun will, vielleicht doch nicht mehr so. Dann so die ersten Piloten, die wir auch hatten aus der Beyond Budgeting Denke vor Jahren oder Jahrzehnten fast mit rollierendem Forecast wo dann jeder Forecast wie ein kleiner Budget Prozess gefahren wurde und eine Organisation so langsam zum Wahnsinn getrieben wurde. Das funktioniert jetzt ganz gut in den Häusern, die ein bisschen weiter sind in dem Thema setzt doch Analytics ein und produziert zumindest mal einen guten Aufschlag Geld aus der Maschine also auch das hilft. Und so ein drittes Thema, was ich da sehe, warum das diesmal fliegen kann, kommt aus der eigentlich Zielvereinbarungslogik zu sagen, es gibt ausreichend Häuser, die gesagt haben, so das tief gestaffelte ich mache Zielvereinbarungen und incentiviere tief an den Budgets. Dass man das abgeschafft hat, eher auf kollektive Erfolgs Maßstäbe gegangen ist in der Bonifizierung und eher das Feedback als Feedback nimmt. Das hilft auch noch mal, weil ich eben zumindest mal diese Funktion dann aus einem Planungsprozess und Budgetierungsprozess für die operative Steuerung auch nicht mehr brauche. Das ist so Dinge, wo ich sage Ja, diesmal könnte es klappen und ich sehe da auch deutlich mehr Ernsthaftigkeit dahinter als so in dem Modebegriff. Vor Jahren noch glaube ich, wenn wir ihn Beyond Budgeting nennen oder nicht, wäre mir egal.

00:22:48: Unbekannt: Diesmal wird es klappen, glaube ich auch. Diesmal kann's klappen. Glaube ich auch. Vielleicht ein paar Punkte. Punkt eins ich glaube, man muss extrem vorsichtig sein, dass man auf der gleichen Seite ist. Mit Blick auf die Frage über was reden wir eigentlich? Ich glaube, da sind ganz viele Missverständnisse im Raum. Für mich ist Beyond Budgeting nicht Wir schaffen die Budgetierung ab. Aussage eins. Aussage zwei Beyond Budgeting ist auch nicht nur wir entbündeln das Multifunktionsprodukt operative Planung oder Budgetierung und setzten an die Stelle spezialisierte Prozesse für Forecast in Target Setting und Research Allokation. Das ist ein wichtiger Teil, aber es ist auch nicht die ganze Geschichte Beyond Budgeting ist für mich ein ganzheitlicher. Es ist ein schreckliches Wort, was ich eigentlich hasse. Ein umfassender Management Ansatz, der auf einen konsequent dezentralisierten Ansatz zielt, auf einen konsequent empowernden, auch ein schreckliches Wort Ansatz zielt, Dinge anders zu machen. Wann macht er Sinn, in einer Welt, die in den aktuellen Jargon der üblich ist, zu nehmen, volatiler, unsicherer, komplexer und mit höherer Ambiguität versehen ist, also in einem unsicheren Umfeld? Ich glaube, das können wir heute beobachten. Ich glaube, das beantwortet auch wunderschön das Thema von vorher. Warum fliegt es denn jetzt plötzlich, nachdem der absolute Konsens war, das Thema ist verbrannt, nachdem er fast schon lächerlich gemacht wurde. Wenn man ein paar Gedanken da Gut fand, das ist noch gar nicht so lange her. Ich glaube, die Antwort ist ganz einfach. Zwei Punkte. Erstens wir sind heute in einer Welt, die deutlich unsicherer ist als in den frühen 2000 Jahren. Und das zweite Thema ist wieder das Motiv, dass wir vorher diskutiert haben. Manche Dinge brauchen halt auch ein bisschen Zeit, bis sie reif sind, bis man sich an bestimmte unkonventionelle Gedanken gewöhnt hat, bis man mal in Ruhe beobachten können Mensch, ein paar machen es ja doch und so ganz falsch scheint das nicht zu sein. Also manchmal muss die Zeit reif sein, manchmal muss man den Dingen auch ein bisschen Zeit geben, aber das Kernargument ist die Volatilität, die Unsicherheit, das Umfeld ist einfach ein anderes und da passt das besser rein als in den stabilen, sicheren Märkten, der frühen 2000 ganz klar.

00:25:06: Unbekannt: Ja, Ich bin gespannt, wie sich das entwickelt, weil wenn ich mir so anschaue, was da in der Praxis gerade auch unter diesem Schlagwort läuft, dann haben alle vorne an ihren Präsentationen ja die sehr richtigen Themen auch zu sagen, das ist ja mindestens so viel Leadership Veränderung wie jetzt Prozess Veränderung. In dem, was dahinter in den Projekten läuft, sind wir halt.

00:25:28: Unbekannt: Ganz typisches Muster

00:25:28: Unbekannt: An vielen Stellen da echt erst mal prozessual unterwegs, um dann klar zu machen Achtung, es geht auch um Führung. Es müssen die gleichen Akteure, die gestern noch eine ganz andere Form von Führung finden müssen, es auf einmal anders machen. Es ist, du nanntest es Empowerment. Das sind alles Aspekte drin, die ich dann halt auch echt angehen muss in so einer Aktivität, ansonsten wird es nicht fliegen und ich rede halt nicht nur über Planung, sondern ich rede auch über die Frage Wie steht denn so ein Forecast, der eine ganz andere Bedeutung bekommt im Vergleich zu meinen Targets bis hin zur Anpassung dessen, was ich so als Performance Review nehme, also damit auch tief ins Reporting reingehe. Insofern ist da so mein Rat und meine Erfahrung da, wo wir Einfluss nehmen können, guckt euch den gesamten Performance Management Zyklus an und geht nicht nur auf den jetzt veränderten Planungsprozess.

00:26:20: Unbekannt: Absolut, absolut. Ich glaube, das kann man gar nicht stark genug betonen. Weißt du das Dramatische ist doch folgendes. Schau dir eine beliebige Innovation an. Ich fange mal wieder mit der Balance Scorecard an wir könnten Value Base Management nehmen, wir könnten andere Dinge nehmen. Das fängt in der Entwicklung regelmäßig an, dass es da ein neues Tool gibt oder ein neues Framework. Und dann merken die, die das vorantreiben, Kaplan Norton Neunzigern mit der Balanced Scorecard. Das fliegt aber nicht, es fliegt nur, wenn ich es genau in so einen breiteren Rahmen ganz konsequent einbette. Dann entwickelt man eine Strategy Map. Dann betont man, dass es einem Strategic Management geht und die Scorecard steht nur im Zentrum. Value Based Management genau das Gleiche. Wir fangen an irgendwie mit irgendwelchen Metriken und merken dann irgendwie, wenn ich da nicht wirklich ein breites Value based Management inklusive Kultur inklusive weicher Faktoren inklusive Incentive Systeme inklusive viele anderer Dinge mache, ist es komplett für die Tonne, läuft es komplett an die Wand und genau das gleiche Thema habe ich jetzt hier. Zum Dritten, zum vierten, zum fünften Mal. Das heißt, es ist eigentlich von denen, die Konzepte entwickeln und vorantreiben, immer die gleiche Erfahrung. Ich muss breiter werden. Und gleichzeitig und das ist das dramatische und vielleicht auch traurig machende, beobachten wir dann aber in den Unternehmen, dass, wenn ich nicht wirklich aufpasse, das was übrig bleibt von allen Bemühungen, dann wieder nur das Tool, wieder nur der harte Kern ist, der aber eben isoliert, auch verkümmert. Und das können wir empirisch beobachten, dass es ganz wenige nachhaltig erfolgreiche Beispiele für Balanced Scorecard, ganz wenig nachhaltig erfolgreiche Beispiele für wirkliches value based management gibt. Und der Grund ist am Ende des Tages immer der gleiche. Und genau die Herausforderung haben wir auch mit der zusätzlichen Komplikation, dass nenn es wie du möchtest, bin da völlig bei dir, egal wie wir es nennen. Beyond Budgeting, dynamisches Performance Management der Scope des zu verändernden ja, im Zweifel noch ein bisschen breiter ist, die Herausforderung noch ein bisschen größer ist relativ zur Balanced Scorecard value based management. Wir haben im Rahmen einer Dissertation bei einem Unternehmen, das war, dass wir ein ein Beyond Budgeting Piloten so ein bisschen begleiten von der wissenschaftlichen Seite eine schöne Beobachtung gemacht. Die haben dann Beyond Budgeting Projekt, wo die viele schöne, spannende Dinge tun mit Blick auf Ressourcen, Allokation, Forecasting und so weiter. Und das ist im Unternehmen Beyond Budgeting. Sie haben daneben noch ein paar andere Projekte, die vordergründig mit Beyond Budgeting gar nichts zu tun haben, die auf kulturelle Themen gehen, die auf Purpose bezogene Themen gehen, die auf Incentives gehen, die auf eine größere Transparenz zielen, wo ich jetzt als Wissenschaftler sagen muss Freunde, denkt mal drüber nach. Das ist alles Teil des Beyond Budgeting Konzepts, wie es Beyond Budgeting Roundtable vorantreibt und diese Projekte, ob ihr wollt oder nicht, die zahlen aufeinander ein. Die braucht ihr in alle Kombination, unabhängig davon, wie die einzelnen Projekte nennt, unabhängig davon, wie er das Ganze nimmt. Es völlig naiv zu glauben, ich habe hier mein prozessuales Budgetierung Forecasting Projekt und da irgendwo ein Kulturprojekt daneben und das hat nichts miteinander zu tun. Ich muss das wirklich aus der Gesamtschau betrachten, was in dem konkreten Unternehmen, über das ich spreche, an der Stelle niemand bewusst getan hat.

00:29:42: Dr. Christian Bungenstock: Bald geht es weiter mit unserem Podcast Zielführung starten. Wir freuen uns jetzt schon darauf, mit Ihnen gemeinsam die nächste Expertenrunde zu drehen. Ab dem 10. Oktober 2022 sind wir mit der Folge zwei auf Tour unter CTcon.de/Podcast.

00:30:11: Sprecherin: Das war "Zielführung starten", der Management Podcast von CTcon.