Automatisierung und KI in Shared Services – wie DHL Global Forwarding die Transformation treibt

00:00:09: Unbekannt: Zielführung starten. Der Management-Podcast von CTcon.

00:00:22: Unbekannt: Herzlich willkommen! Ich bin Christian Bungenstock, Partner bei CTcon in Düsseldorf. Als Gastgeber von "Zielführung starten" nehme ich Sie in dieser Folge mit auf eine Tour in das Räderwerk der Shared Services in der Logistik. Es geht zu DHL Global Forwarding, Freight, dem Speditionsbereich der DHL Group. Unterwegs sind wir mit Dr. Frank Schüler und Axel Neumann-Giesen. Frank ist Managing Director und Leiter im Global Service Center, kurz GSC.

00:00:47: Unbekannt: Seit mehr als 20 Jahren ist Frank in der DHL Group tätig. Er verfügt über eine große Expertise in Business Transformation, Prozessmanagement, Digitalisierung und der Steuerung von Services. Von Bonn aus führt er seine globale Service-Organisation. Axel ist Partner bei CTcon in Bonn. Seit 1998 berät er bekannte Unternehmen aus Chemie, Energie, Logistik und Telekommunikation in Themen der Unternehmenssteuerung. Frank und Axel sprechen über die Weiterentwicklung des GSC in einem dynamischen Markt, der fortwährend Agilität und Effizienz fordert.

00:01:26: Unbekannt: Frank, ich freue mich, dass du bei uns zu Gast bist im Podcast und wir heute sprechen über dein Thema. Herzlich willkommen! Ja, ganz herzlichen Dank. Freue mich, hier zu sein. Frank, wir kennen uns schon sehr, sehr lange und deswegen freue ich mich, dass auch die Mithörer die Chance haben, ein bisschen mehr zu erfahren über das, was du treibst.

00:01:43: Unbekannt: Bei DHL, einem riesengroßen Konzern, weltbedeutend und -umspannend in der Logistik und insbesondere dort im Bereich Global Forwarding. Das ist deine Heimat. Berichte doch mal, was macht ihr da? Worum geht es im Geschäft und was ist dort deine Rolle? DHL Global Forwarding and Freight, das ist das Speditionsunternehmen der DHL Deutschen Postgruppe. Und hier bedienen wir mit Luftfracht, Seefracht, Straßenfracht, aber auch mit anderen Logistik-Services.

00:02:12: Unbekannt: Ich wiederum bin verantwortlich für den Bereich der Global Shared Service Center, GSC, wie du eben schon richtig sagtest. Das ist ein Captive Shared Service Provider für diese Division innerhalb der DHL Gruppe. Captive Shared Service Center für einen globalen Player, bevor wir da einsteigen: Was hat denn so zuletzt den Markt gekennzeichnet? Wie dynamisch war das, wenn man jetzt auf die Logistik guckt?

00:02:36: Unbekannt: Da gab es die letzten Jahre ja viel, viel Bewegung und wie hat euch das als Shared Service Center dann getroffen und bewegt, was da so an Marktdynamik gewesen ist? Ja, es ist ein sehr volatiler Markt, der auch dementsprechend bei uns dann in den Shared Services reinkommt, wo wir sehr kurzfristig neue Anfragen bekommen, kurzfristig und agil darauf reagieren müssen. Und auf der anderen Seite ist es ein Markt, der stark unter Kostendruck auch liegt momentan und wir daher auch angehalten sind, insbesondere auf Produktivitätskennzahlen zu schauen und die Produktivität weiter nach oben zu fahren.

00:03:12: Unbekannt: Ja, das war bestimmt auch einer der Initialfunken, GSC zu gründen. Wo kommt ihr her? Wie kam es zu der Idee, bei Global Forwarding diese Einheit zu schaffen als Shared Service Center? Wann entstand das so und was waren so die Gründungsgedanken bei dem Aufsetzen einer solchen Einheit, wo ihr ja eigentlich ein Geschäft seid, was über ganz viele Länder verteilt ist in der Welt.

00:03:32: Unbekannt: Man könnte ja auch denken, die Dinge passieren überall lokal und jeder macht so seines, aber so ist es natürlich nicht. Wie kam der Gedanke dann und die Umsetzung, GSC zu gründen? Ja, das geht schon relativ viele Jahre zurück. So vor ca. 15 Jahren hat man sich Gedanken gemacht, eine Shared Service Einheit aufzubauen, wie man es ja heute nennen würde.

00:03:53: Unbekannt: Kam mehr aus dem Pragmatischen heraus, Arbeit zu konsolidieren und Arbeit auch von Bereichen zu machen, wo die Arbeitskosten niedriger sind. Das war der klassische Gedanke von Shared Services. Wir sind dort einen etwas untypischeren Weg gegangen als viele andere Shared Services Organisationen. Wir sind in Asien letztendlich entstanden und haben Shared Services für asiatische Länder zur Verfügung gestellt und sind aus Asien dann heraus in die anderen Regionen reingewachsen.

00:04:23: Unbekannt: Gleichzeitig haben wir uns entwickelt aus einer Unterstützung, insbesondere in den operativen Prozessen des Speditionswesens und nicht in den klassischen Shared Service Bereichen wie Finance & Accounting. Insofern kann man sagen, wir haben so ein bisschen das Pferd von hinten aufgezäumt. Viele wollen es andersherum machen, und wir sind aus Asien, aus dem klassischen operativen Geschäft gekommen und nicht vom klassischen Back.

00:04:47: Unbekannt: Office Geschäft. Ja, spannend. Was sind denn so die wesentlichen Aufgaben, die ihr dort übernehmt? Die operativen Prozesse, die ihr als GSC für das operative Geschäft nehmt? Und was sind so die Kernerwartungen an euch? Wir haben eben das Thema Kosteneffizienz, natürlich schon sicherlich ein Element, aber daneben gibt es ja auch so Dinge wie Prozessqualität oder Standardisierung, Harmonisierung. Wie ist diese Erwartung bezogen auf euch als GSC in den entsprechenden Prozessen?

00:05:15: Unbekannt: Ja, unsere Prozesse. Wir sind ein sogenannter Multi Tower Captive Shared Service Bereich, das heißt, wir haben mehrere Service Lines, insgesamt sind es zwölf Service Lines. Wir haben auch, mittlerweile machen wir Finance & Accounting, auch wenn das vorher nicht unser Schwerpunkt war. Heute ist es eine unserer stärksten Service Lines. Die danach folgenden, nächstgrößeren Service Lines sind insbesondere Luftfracht, Seefracht, Straßenfracht, aber auch Zollabwicklung. Was wir dort machen sind reine operative Geschäfte wie eine Order, eine Bestellorder ins System einzutragen, Dokumente einzutragen, Zolldeklarationen vorzubereiten.

00:05:51: Unbekannt: Solche Arbeiten übernehmen wir dort in vielerlei Hinsicht. Die Anforderungen an uns sind auf alle Fälle erst mal Produktivität, ganz klar. Die Anforderungen sind für uns aber auf alle Fälle auch vornehmlich Qualität. Und Qualität heißt hier wiederum bei uns insbesondere einen Task, eine Arbeit zu verrichten in einer vorgegebenen Zeit, also die sogenannte Turnaround-Time, als auch akkurat, sprich die Accuracy muss eingehalten werden.

00:06:21: Unbekannt: Vielleicht ist dabei auch zu erwähnen von den ganzen Aufgaben, die wir übernehmen, sind relativ kleinteilig auch runtergebrochen in einzelne Leistungsabschnitte. Und so erbringen wir ca. 170.000 Tickets jeden Tag, die wir dementsprechend auch messen und dann auch Produktivität nachhalten müssen. 170.000 Tickets pro Tag, das ist eine Menge. Wie verteilt sind diese Prozesse und diese Aufgaben über verschiedene Standorte, habt ihr an verschiedenen Regionen, Stichwort Zeitzonen.

00:06:51: Unbekannt: Eine Aufstellung, wo ihr überall das Gleiche macht? Habt ihr gewisse Bündelungsschwerpunkte nach Prozessen? Wie ist das aufgeteilt von diesen Aufgaben her, denn ihr seid ja auch eng verwoben, offensichtlich im Geschäft. Das heißt, es gibt Übergabepunkte zwischen einer Order, die im Geschäft reinkommt, wo ihr bestimmte Teile prozessiert und die dann weiter natürlich logistisch verarbeitet werden. Wie seid ihr aufgestellt mit den Standorten und den jeweiligen Prozessschwerpunkten oder Aufgaben.

00:07:17: Unbekannt: Schwerpunkten? Ja, also ganz spannende Frage. Wir sind zunächst mal auch in den Standorten vor allem weiter gewachsen, die auch historisch entstanden sind. Wir haben daher schon einen sehr starken Schwerpunkt gerade in Asien. Aber das gibt uns natürlich auch einen Kostenvorteil. Ein Schwerpunkt ist ganz klar Indien, wo circa 2/3 unserer Belegschaft sitzen. Wir sind aber auch in China vertreten, in den Philippinen oder auch in Lateinamerika, in Kolumbien oder jetzt auch in Europa.

00:07:46: Unbekannt: Aber das sind kleinere Einheiten dann. Also unser Schwergewicht ist tatsächlich Indien. Wir sind in unseren Centern, gerade, weil du es ja auch angesprochen hattest, in unterschiedlichen Zeitzonen. Unser Service wird in aller Regel 24/7 erstellt. Wir arbeiten also auch in der Nacht aus diesen Centern heraus, gerade für die USA, wickeln viel in der Nacht dann aus Indien ab, aber auch aus Philippinen.

00:08:08: Unbekannt: Wie sind die Aufgaben verteilt oder wo sind die Schwerpunkt von den Service Lines? Auch das ist oftmals noch historisch gewachsen, dass gewisse Schwergewichte irgendwo sind. Teilweise ist es auch so, dass wir in gewissen oder in gewissen Städten an gewissen Lokationen besondere Kompetenzen finden. So findet man die Unterstützung, die wir mehr machen im analytischen Bereich, im Prozessautomatisierungsbereich, das finden wir eher in Shanghai und sind eher dort dann vertreten mit solchen Themen.

00:08:39: Unbekannt: Aber ansonsten versuchen wir aus den Resilience-Gedanken, also aus der Resilienz zu Gedanken herauskommend, unsere Prozesse in mehreren Centern dann abzubilden, so dass, falls etwas passiert, im Falle einer Business Continuity-Maßnahme wir ein Center abschalten könnten und ein anderes Center übernehmen kann. Das heißt, ihr habt zwischen den Verantwortlichen für bestimmte Aufgabenbereiche, die in verschiedenen Centern sitzen, dann auch eine enge Abstimmung, damit die Prozessstandards übergreifend Hand in Hand auch arbeiten können.

00:09:09: Unbekannt: Also es fällt irgendwo was aus, dann muss ja Zollabwicklung woanders dann beispielsweise übernommen werden, das heißt, ihr habt da quer zu den Standorten enge Vernetzung, der ich sage mal, Themen- oder Prozessverantwortlichen? Ja, das haben wir und wir sind dort in der Matrix organisiert. Unsere Center werden organisiert und gemanagt wie einzelne Länder, kann man sagen, mit einer dementsprechenden Führungsstruktur.

00:09:33: Unbekannt: Und es gibt dann wiederum die sogenannten Services Line-Verantwortlichen, die dann global verantwortlich sind für diese Service Line wie zum Beispiel Luftfracht oder Seefracht, und das über alle Center drüber hinweg. Du hast das Stichwort genannt, Service Lines, klar das Geschäft Air Freight, Ocean Freight, auch Road Freight tritt natürlich über die entsprechenden Landesorganisationen an euch heran. Habt ihr dort Key Accounts für Service Lines, für Landesverantwortliche die GF.

00:09:59: Unbekannt: Also wie interagiert ihr auf der persönlichen kommunikativen Ebene mit dem Business? Wie ist das organisiert? Klar, die Dinge, die automatisch im Prozess laufen, die gehen natürlich dann per Workflow Hand in Hand, aber es gibt ja auch Erwartung von Kunden nach Qualität, nach irgendwelchen Prozessänderungen. Da Dialoge, wie seit ihr da aufgestellt, wie ist das geregelt? Genau, es gibt aus unserer Service Delivery Organisation, die also den Service erstellen.

00:10:25: Unbekannt: Gibt es die Verantwortung auch für die Servicequalität verankert. Und da gibt es jemanden, der dann direkt verantwortlich ist, mit dem Business Partner - Business Partner ist hier das Stichwort unseres Kunden, die jeweils interne Kunden sind, deswegen benennen wir die als Business Partner - direkt verbunden ist und hier auch monatlich Business Reviews durchführt oder auch teilweise wöchentlich oder in Spezialfällen sogar tägliche Process Dialogues gibt.

00:10:52: Unbekannt: Das ist also schon auch in der kleinsten Einheit verankert. Von einer Gesamtorganisation haben wir dann gesamthaft eine Funktion, die nennen wir Business Partner Management. Diese Organisation könnte ich umschreiben als eine Vertriebs- und eine Kundenimplementierungsorganisation. Die nehmen erst mal den Prozess wahr, die Schnittstelle hin zu unseren Kunden und tragen dann auch Neugeschäft in die Organisation rein. Die machen also die Transition-Projekte, aber sie machen halt auch das interne Selling, wenn man es so nennen will.

00:11:24: Unbekannt: Also sprich neue Offshoring-Themen zu besprechen, neue Potenziale zu besprechen, neue Services auszugestalten. Das wird aus dieser Organisation heraus dann betrieben. Das finde ich spannend. Service-Organisationen laufen ja manchmal Gefahr, sich ein Stück weit über ihre reine Prozessdenke auch vom Geschäft zu entfernen. Wie stellt ihr sicher, dass dein Business Partner Management die Leute, die dort sitzen, nah am Geschäft sind, das Geschäft kennen, verstehen?

00:11:49: Unbekannt: Sind das manchmal Leute, die aus dem Geschäft kommen, dann zu dir ins GSC oder habt ihr da trainingsintensiven Austausch, damit die auch verstehen, wie das Geschäft funktioniert und welche Prozesse welche neuralgischen Punkte haben, auf die sie reagieren? Ja, es gibt also regelmäßige Gespräche, regelmäßige Business Reviews. Wir haben Standard-Templates, mit denen wir sicherstellen, dass wir gemeinsam auf ähnliche Kennzahlen schauen.

00:12:16: Unbekannt: Kennzahlen auf der einen Seite, die wir verantworten als Shared Service Center, also unsere Service-Kennzahlen. Wie ist unsere Service-Qualität, wie ist unsere Produktivität, wie ist unsere Utilisation? Auf der anderen Seite aber auch gemeinsam auf die Kennzahlen schauen, die End-to-End unser Business-Partner anschaut und wir dann gemeinsam entwickeln wollen: Wo können wir weiter verbessern? Die Frage der Weiterbildung ist eine ganz spannende.

00:12:40: Unbekannt: Auch. Auch da versuchen wir uns gegenseitig zu unterstützen. Wir stellen selber auch als Service gewisse Trainings zur Verfügung für unsere Business-Partner, aber auch andersherum versuchen wir das Wissen von den Business-Partnern selber reinzuholen. Die Frage der Mitarbeiter ist auch eine ganz spannende Frage. Sind Shared Services eben eine unheimlich starke Möglichkeit, Talents zu entwickeln? Es kann ein Sprungbrett für Talent.

00:13:08: Unbekannt: Development sein, nach meinem Dafürhalten, denn in einer solchen Organisation kann man mit jungen Jahren schon sehr viel Management-Erfahrung erleben und praktizieren. Das versuchen wir verstärkt in unsere Organisation auch reinzutragen und daher gibt es einen immer stärkeren Austausch zwischen Business-Gliedern und Head Service-Gliedern, und damit kommt dieses Wissen dann auch mit reingetragen und auch wiederum andersherum in die Organisation.

00:13:34: Unbekannt: Dieser Austausch ist meines Erachtens ein Kernelement, was du gerade ganz richtig angesprochen hast. Ja, super, das GSC sozusagen als eigentlich Teil des Business in einer anderen Funktionsform, aber von Denke und von Mindset eben ganz klar ausgerichtet am Geschäft. Jetzt bist du nicht nur, also du im übertragenen Sinne, Serviceprovider und Unterstützer für das Geschäft, du bist ja auch Führungskraft mit deinem Team über eine große eigene Organisation, das GSC hier.

00:13:59: Unbekannt: Du musst natürlich im Sinne von [unverständlicher Begriff] das GSC steuern. Wie machst du das? Stichwort auch regionenverteilte Organisationen. Was sind so deine Instrumente? Wie behältst du als Manager die Organisation im Blick? Stichwort KPIs, Stichwort Review Meetings, Performance Reviews. Was sind so die Grundsätze der Steuerung, wo du die Erfahrung gemacht hast, das hilft, so eine globale Organisation auf Spur zu halten oder zu bringen?

00:14:28: Unbekannt: Ja, also zunächst erstmal KPIs, Daten, absolut eines der Kernmerkmale für eine solche Organisation, definitiv. Hier für uns ganz speziell für alle Fälle eine starke Servicemanagement-Plattform, die uns Transparenz gibt auf alle Arbeitspakete, die wir letztendlich machen, auf alle Services, die wir machen, die wir abliefern und die uns ermöglichen, diese 170.000 Tickets, die wir am Tag haben, wirklich zu messen, und zwar jederzeit aktuell zu messen auf der Qualitätsstufe. Wie ist unsere Turnaround Time? Wie ist unsere Accuracy? Unsere Error Rate?

00:15:00: Unbekannt: Gibt es irgendwo besonders viel Service für Quests, die reinkommen? Gibt es gewisse Bottlenecks, die wir auffinden oder ähnliches? Das haben wir alles in der Service Management Plattform, gibt uns dort eine enorme Transparenz. Wir haben eine andere Sichtweise noch, wo wir auch eine Sichtweise auf unsere Mitarbeiter noch stärker fokussieren können, wo wir schauen, wie viel Produktivitätszeit haben wir eigentlich zur Verfügung? Also wir versuchen hier, den Demand und den Supply, den wir haben, miteinander zu verbinden und da darüber dann zu steuern.

00:15:32: Unbekannt: Wie steuern wir nun? Oder was sind die Kerngrundsätze? Kerngrundsätze für uns sind: Wir steuern uns ganz klar aus nach drei Bottom Lines, wie wir es so schön bei uns nennen. Das ist einmal der Employer of Choice, der Provider of Choice und der Investor of Choice. Das sind unsere drei Bottom Lines, an denen wir uns steuern und an denen wir uns ausrichten.

00:15:50: Unbekannt: Und hier ist es so, dass wir, wenn wir über Employer of Choice reden, dann ist es hier insbesondere für uns das Engagement unserer Mitarbeiter bei der Entwicklung. Mitarbeiter-Hiring, also Attrition, ganz großes Thema bei uns natürlich. Das zweite Thema Provider of Choice hier unserer Business Partner, also Service-Qualität, Service-Kennzahlen, aber auch regelmäßige Net Promoter Scores, Customer Reviews, Customer Service und last but not least von Investment of Choice natürlich die Produktivität insbesondere oder auch eine ganz klassische PNL, die wir selbstverständlich auch anschauen.

00:16:27: Unbekannt: Wie organisieren wir uns hier nun von der Organisation als solche? Ich sagte eben schon unsere Center, wir haben insgesamt sechs Center, die sind aufgestellt wie einzelne Landesorganisationen und das gesamte GSC-Team ist aufgestellt wie eine Regionalorganisation. Wir haben dann hier drin unsere Enabling-Funktionen auch, das heißt, wir haben einen CFO, wir haben einen CIO, wir haben einen Head of HR, wir haben Head of BPM, Business Partner Management, wovon ich eben sprach, als auch einen Head of Operational Excellence.

00:17:02: Unbekannt: Wir kommen einmal wöchentlich zusammen in den Funktionen, um zu besprechen, wo stehen wir mit unseren Projekten, wo stehen wir mit der Ausrichtung der Organisation? Wir kommen einmal wöchentlich zusammen als gesamtes Team, wo wir die Produktivität uns anschauen, insbesondere die Produktivitätskennzahlen, um darauf basierend auch zu schauen, wo müssen wir Stellen nachbesetzen, wo müssen wir gegebenenfalls neue Stellen aufmachen?

00:17:30: Unbekannt: Und dann gibt es noch einmal monatlich, dann immer nach Monatsabschluss, noch mal den Gesamtblick auf die Gesamtperformance, insbesondere auch finanzieller Art, aber halt auch über die beiden anderen Dimensionen drüber hinweg, um festzustellen ja, wie ist das mit dem Monat gelaufen und was ist die Aussicht für die nächsten Monate? Also sehr starkes Performance-Tracking, sehr starke, auch Dialogorientierung, so verstehe ich.

00:17:55: Unbekannt: Das. Das heißt, ihr seid im kontinuierlichen Austausch auch um an den Prozessen zu arbeiten und über Kennzahlen diese Informationen einfließen zu lassen in Verbesserung, in Optimierung und somit ja eine sehr konsequente Steuerung etabliert. Ich würde gerne einen Punkt noch mal aufgreifen, den du eingangs sagtest: Hiring und Attrition. Denn das ist ja gerade ein Thema, wo auch viele Service-Organisation mit zu kämpfen haben, dass es ja in manchen Standorten auch ähnliche Bereiche und andere Unternehmen gibt.

00:18:22: Unbekannt: Und man verliert gern mal einen Spezialisten für Logistik oder für Finance oder für andere Services an jemand anders, der dann besser zahlt oder ein attraktiveres Umfeld hat. Und vielleicht ist es aber auch erklärt über die Bottom Line von eben Employer of Choice. Wie schafft ihr es, da eure Mitarbeiter in den Standorten zu halten? Wie schafft ihr es, euch als GSC als attraktiven Arbeitgeber auch vor Ort immer wieder zu platzieren, um die notwendige Stabilität.

00:18:50: Unbekannt: Klar, ein bisschen Fluktuation ist immer, manchmal tut das auch Not, je nach Entwicklung des Geschäftes, aber im Kern geht es ja darum, die Spezialisierung zu halten. Also wie macht ihr das, als Employer of Choice Leute zu gewinnen und zu halten? Ja, eine ganz spannende Frage. Also wir haben in einer Shared Service Organisation, das sprichst du damit ja letztendlich auch an, hat man ja nichts anderes als Mitarbeiter.

00:19:12: Unbekannt: Man hat keine Assets, man hat nichts anderes, die Assets sind die Mitarbeiter, nichts anderes. So, und hier sind wir natürlich auch ein Nutznießer der starken Brand DHL, insbesondere in Asien hilft uns das natürlich enorm schon mal von vornherein, um auch dementsprechend die Talente an uns, ja zumindest attraktiv zu gestalten dafür. Grundsätzliche Problematik, die man in einer Shared Services Organisation hat, ist, dass man eine sehr flache Hierarchie hat.

00:19:39: Unbekannt: Das heißt, wir können unseren ganzen Mitarbeitern gar nicht so viel Growth Opportunities innerhalb der Organisation geben, weil unsere Organisation so flach ist. Und das ist aber ein Kennzeichen einer Shared Service Organisation. Wenn man nun als eine Captive Shared Service Provider auftritt wie wir, meines Erachtens ist es dann direkt ein Mehrwert, den man seinen jungen Mitarbeitern hier mitgeben kann, dass man Türen öffnet für die Mitarbeiter, sich weiterzuentwickeln in die breitere Organisation.

00:20:11: Unbekannt: Auch gerade deswegen verstehen wir uns auch als ein Talentpool für die weitere DHL-Organisation. Wir wollen bei uns in unserer Organisation durchaus durch die Tätigkeit bei uns die jungen Talente, die reinkommen, identifizieren und denen auch die Möglichkeit geben, sich bewusst aus dem Shared Service Center raus zu entwickeln und in das klassische Geschäft innerhalb der Spedition reinzuentwickeln. Das gibt definitiv eine starke Motivation in unsere Mitarbeiterschaft rein.

00:20:41: Unbekannt: Andererseits, wir sind sehr froh, ein sehr hohes Employee Engagement zu sehen. Wir sind hier sicherlich im oberen Quadranten, was man an Employee Engagement erwarten kann. Wir sind sehr stark darin vertreten und ich glaube, das geht auch sehr stark darauf zurück, dass wir eine People-Led Organisation, wie man es heute so schön eben sagen würde, sind. Wir haben einen klaren Purpose als DHL. "Connect People, improving lives" ist unser Purpose und der wird gelebt, der wird gelebt tagtäglich.

00:21:12: Unbekannt: Das setzen wir so um, dass wir CSR-Aktivitäten haben, Corporate Social Responsibility-Aktivitäten in allen Centern, sehr stark ausgerichtet wiederum auch an unsere Tätigkeit. Das heißt, wir sind insbesondere engagiert im Umfeld Ausbildung und Training. Wir unterstützen Schulen in den Communities, wo wir vor Ort sind. Wir unterstützen dort mit unseren Mitarbeitern. Unsere Mitarbeiter gehen dort auch als Lehrer hin, geben dort gewisse Unterrichte.

00:21:40: Unbekannt: Unsere Mitarbeiter unterstützen an Wochenenden an gewissen Veranstaltungen und das baut eine Kameradschaft auf, das baut einen gemeinsamen Stolz auch auf, der meines Erachtens sich dann auch wiederspiegelt in unserem Employee Engagement Scores. Ja, super spannend, was ihr da tut und ich greife das gerne auf und du sagtest, People sind das Asset und das wird auch in der Zukunft so sein.

00:22:03: Unbekannt: Aber es gesellt sich noch ein zweites Thema dazu, nämlich das Thema Digitalisierung, Daten, vielleicht noch GenAI. Also spannende Frage, wie spielt das dann dort rein? Nutzung also von entsprechenden neuen Technologien, um euren Bereich GSC weiterzuentwickeln und dort das Zusammenspiel zwischen, ich sage mal platt, Mensch und Maschine, noch zu einer optimierten Serviceleistung zu entwickeln. Dass so das Kapitel als nächstes, also Digitalisierung, wo steht ihr da, wo nutzt ihr Daten?

00:22:36: Unbekannt: Und du sagtest schon Daten, Daten, Daten, das ist bei 170.000 Aktionen pro Tag natürlich ein gigantischer Datenschatz, den ihr auch habt. Wo entwickelt ihr diesen, wo nutzt du diesen heute schon und welche Perspektiven siehst du für Digitalisierung, für Automatisierung, für Robotics, für GenAI, um so einen Bereich wie GSC nach vorne weiterzuentwickeln? Ja, auch ein ganz wesentlicher Aspekt und meines Erachtens gerade auch für ein Shared Service Center absolut kritisch, wenngleich ich der Meinung bin, man muss diese ganzen Digitalisierungsgedanken immer als ein Add-on sehen. Add-on.

00:23:14: Unbekannt: Zur menschlichen Tätigkeit. Es ist ein Tool, nicht mehr und nicht weniger und es hilft uns in der Umsetzung unserer Tasks. Dadurch werden wir natürlich produktiver, dadurch werden wir natürlich auch schlanker in der Organisation, keine Frage. Aber es ist ein Tool und es ergänzt uns sehr gut. So haben wir in unserer gesamten Organisation, sind ca. 10 % unserer Workforces sind VirtualBox forces.

00:23:39: Unbekannt: Also wir schauen auf unsere Workforces tatsächlich und wie wir die auch ansteuern, sehr holistisch und sagen: Erst mal ist ein Task, der kommt rein und der muss von all den Ressourcen, die wir haben, und das sind Human resources und das sind Virtual Resources, bearbeitet werden und als solche werden sie auch schon von unseren Service Management Plattformen orchestriert, die einzelnen Tätigkeiten. Die Virtual Resources, das sind viel APAs, die wir heute haben.

00:24:05: Unbekannt: Wir haben ca. 160 Bots derzeit am laufen, die generieren Impact von knapp 500 Virtual FTE, also tatsächlich 500 Mitarbeiter, die wir ansonsten bräuchten, wenn wir diese Bots nicht hätten. Sehr stark für manuelle, repetitive Aufgaben. Wir sehen stark jetzt natürlich auch das ganze Thema AI noch stärker kommend. GenAI mit Sicherheit auch. Ich sehe aber auch hier einen gewissen Hype und das ist ähnlich, wie ich es vor mehreren Jahren erleben durfte im ATA-Umfeld.

00:24:39: Unbekannt: Man muss meines Erachtens schon sich auch fokussieren, wo ist derzeit tatsächlich schon mal ein Tangible Benefit einzusammeln und wo sind Bereiche, die man mal mitmacht, um auch zu lernen und schnell zu lernen und dort auch vielleicht dann schnell zeitlich auch mal, ja, Fast Fail, auch wieder dann zu sagen: Okay, dann stoppe ich das Projekt wieder. Die Kernaspekte, die ich heute sehen würde für Shared Service Organisationen, wie wir es sind, ist das erste Thema für mich, Data extraction.

00:25:09: Unbekannt: Das ist ein ganz, ganz wesentliches Thema noch mit AI. Das heißt also, ein, man kann es auch Smart OCR nennen oder wie auch immer, aber nicht mehr ein OCR einfach nur Template-basiert, sondern ein OCR ohne ein Template. Also das direkt zu lesen, ein Dokument, was man bekommt. Viel unserer Arbeit, gerade im Speditionsunternehmen, ist noch papierbasiert, daher ist das eine der Kern-[unverständlicher Begriff] für uns und wir gehen dort voran und schauen, was wir dort dementsprechend realisieren können.

00:25:38: Unbekannt: Das zweite Thema ist für mich so das Thema Query Management. Das Thema also: Anfragen kommen für unseren Kunden rein, oftmals in unstrukturierten E-Mails. Unstrukturierte E-Mails zu lesen, teilweise auch mit Document attachments und das umzusetzen in einzelne Arbeitsaufgaben, also in Tickets für unsere Service Lines wiederum. Ein zweiter Schwerpunkt, den ich dort sehe, wo ich eigentlich viel erwarten würde.

00:26:04: Unbekannt: Ein dritter Schwerpunkt, wo wir noch nicht ganz so viel bisher sehen, aber ich glaube, da ist viel Potenzial drin, ist dann wiederum in der Orchestrierung all dieser Arbeitspakete. Ich glaube, da ist noch viel Potenzial drin, das uns AI helfen kann, die Orchestrierung smarter zu machen. Also ich sage mal, das smarte Ticket, ja? Wie kann ein Ticket sich smart selber durch die Organisation durchsteuern, wenn ich es mal so plastisch darstellen dürfte, um einen möglichst effektiven und effizienten Verlauf sicherzustellen?

00:26:36: Unbekannt: Last but not least, du sagtest es eben schon, natürlich der ganze Datenschatz, den richtig zu heben, und hier umzusetzen, zu nutzen, Mehrwert zu leisten. Im Predictive, also im Prediction, als aber auch im Districtive-Bereich, um die Daten besser zu verstehen, die wir dort haben und eine bessere Voraussage zu machen, die uns dann wiederum eine bessere Planung ermöglicht.

00:26:59: Unbekannt: Inwiefern glaubst du, dass das noch mal auch das Zusammenspiel mit dem Business verändert? Denn die Daten, die ihr habt, die ihr seht, das sind ja im Prinzip die Bewegungen, die eure internen Kunden, also eure Business Lines, also eure operativen Businesses, in sich tragen und das, was ihr dort an Veränderungen seht oder auch vorhersagen könnt, kann da dort natürlich ganz wesentliche Impulse auch geben für vertriebliche Aktivitäten oder die Veränderung von Ressourcen.

00:27:27: Unbekannt: Festmachung. Wie schaut ihr da drauf? Wie könnt ihr dort Impulse setzen in Richtung auch der Geschäftssteuerung? Oder andersrum - fragt das Geschäft da schon aktiv nach und sagt: "Mensch, ihr beim GSC, ihr habt doch so viele Daten, gebt mir mal ein paar Hinweise, wie ich mein Geschäft besser steuern kann." Ja, das ist vollkommen richtig. Es gibt natürlich viele Daten, die die Organisation selber auch schon hat.

00:27:47: Unbekannt: Da greift aber die Organisation selber, unsere Business-Partner selber auch schon drauf zu und gestalten ihr Geschäft dementsprechend aus den einzelnen Bereichen. Ja, gibt es auch direkte Abstimmung? Da helfen wir und da geben wir auch dementsprechende weitere Insights oder würden auch Daten dementsprechend aufbereiten, weil wir auch die Capabilities haben und die Capacity einfach haben, Daten dann noch mal zu bearbeiten.

00:28:09: Unbekannt: Zu cleansen, Predictive Analyse Modelle aufzubauen oder ähnliches. Da ist auf alle Fälle die Abstimmung und die Hilfe auch gegeben von unserer Seite. Das sehe ich aber mehr als einen Service, den wir dann auch dort erbringen für unsere Business-Partner und da stimmen wir uns eng mit ihm ab, was wir dort am besten machen können. Was ich eben beschrieben hatte, ist mehr auf unser eigenes Geschäft zu schauen, also den Shared Services Betrieb.

00:28:33: Unbekannt: Wie können wir den am besten mit den Daten, die wir zu unserem Shared Services-Bereich haben, effektiver ausgestalten? Und da hängt es wiederum für uns zusammen, stärker heraus zu sagen: Wie viel Geschäft kommt denn eigentlich rein in diesem volatilen Markt, wie ich es vorhin umschrieben hatte? Wie viel Tickets kommen rüber? Zu analysieren: Warum greift ein Land vielleicht mehr auf unsere Services zurück als ein anderes Land?

00:28:56: Unbekannt: Woran liegt das? Diese Fragestellung dann zu erarbeiten, teilweise auch mit dem Business Partner natürlich dann direkt zusammen. Hochspannend. Ich würde gerne noch mal einen Punkt aufgreifen: Du sagtest, etwa 500 FTE-Equivalents habt ihr virtualisiert bereits heute schon über Robotics. Wie geht die Organisation damit um? Ist das eher eine Sorge, dass da noch mehr absorbiert wird, virtuell? Oder würdest du sagen.

00:29:19: Unbekannt: Da wird sehr offen mit umgegangen, weil es das Ganze natürlich vom Ablauf her noch mal, von der Positionierung auch, GSC verbessert, effizienter macht und man im Zusammenspiel zwischen Mensch und Technik an der Stelle noch mehr heben kann. Also eher Sorge oder Aufbruchsstimmung mit dem Thema GenAI und Digitalisierung? Ich glaube, wenn ich mir die Journey anschaue, unsere RPA-Journey geht jetzt so vier Jahre zurück, als wir sie aufgesetzt haben, war das erst mal, einen Concern zu sehen.

00:29:46: Unbekannt: Wir sind sehr schnell auf diese 10% gekommen. Wir haben am Anfang sehr viele Projekte gemacht und sind dann auf diese 10% gekommen. Auch heute machen wir ständig noch Projekte, weil RPAs, die wir aufgebaut haben, gehen in die Kernapplikationen über als Change requests und dann ersetzen wir die wiederum mit neuen Prozessen, neuen Services und so. Es ist also ein ständiger Flow, immer wieder weiter was zu entwickeln.

00:30:10: Unbekannt: Die Organisation ist daran gewöhnt mittlerweile, ständig wieder neue Potenziale zu identifizieren, neue Potenziale dann auch zu realisieren. Deswegen ist dieser Schrecken, den man am Anfang erst mal vermutet hatte, bei uns eigentlich schon ziemlich gewichen. Ich glaube, auch in einer Shared Service Organisation gehört es heute auch einfach mit dazu und das wird auch wahrgenommen, dass es halt ständig eine Weiterentwicklung gibt.

00:30:34: Unbekannt: Und die einzelnen Mitarbeiter sind auch sehr daran interessiert, daran mitzulernen und mitzuwachsen. In einer Shared Service Organisation, wie wir es sind, hat man ja in aller Regel eine eher junge Mitarbeiterschaft. Im Schnitt haben wir ein Durchschnittsalter von 30 Jahren, etwas unter 30 Jahren, das heißt für unsere Mitarbeiter wird das oftmals auch als eine ideale Möglichkeit gesehen, um zu lernen.

00:31:04: Unbekannt: Was heißt denn Digitalisierung? Wie kann ich mich einbringen? Was kann ich mit Python machen? Was kann ich mit modernen Workflows machen? Was kann ich mit RPA machen? Das sind alles Kernthemen, wo sie doch auch sehr interessiert sind, das auch für ihren eigenen Benefit zu lernen und daran dann auch wiederum zu wachsen. Also insofern würde ich klar sagen, wird es mehr als ein Mehrwert gesehen, als ein Schrecken.

00:31:29: Unbekannt: Super spannend. Also wachsen sozusagen mit der Technologie und das ein bisschen auch als Labor sehen für die persönliche Entwicklung, die Möglichkeiten, die ihr bei GSC da bietet. Super spannend und Frage an dich vielleicht zum Ende unseres Podcasts: Was muss man mitbringen, um so eine Aufgabe, so ein weltweites GSC zu führen, zu steuern? Reisefreudigkeit? Also bist du viel unterwegs oder was?

00:31:50: Unbekannt: Was hält dich sozusagen am Laufen, in der Aufgabe, in der Verantwortung? Was hält mich am Laufen? Ein Interesse an dem Neuen? Das ist, glaube ich, das, was mich am meisten am Laufen hält. Also immer wieder was Neues auszuprobieren, spannende neue Themen zu finden, das internationale Umfeld, mit vielen Menschen zusammenzuarbeiten, an Problemstellungen. Probleme zu lösen, Prozessprobleme hier insbesondere. Das ist das Spannende und immer wieder was Neues auszuprobieren.

00:32:16: Unbekannt: Also ja, diese Unstetigkeit sollte man nie verlieren, immer wieder neu erfinden. Das ist das Spannendste daran. Das klingt super. Ja, Frank, ganz herzlichen Dank für den tollen Einblick in DHL Global Forwarding, das GSC. Das hat mir großen Spaß gemacht. Vielen Dank für deine Zeit. Vielen Dank, dass wir alle dort eine Reise mit um die Welt zu dir machen konnten.

00:32:39: Unbekannt: Und noch, ja, alles Gute, vielen Dank. Axel, ganz ganz herzlichen Dank. Hat mir auch viel, viel Spaß gemacht. Ganz herzlichen Dank! Sie waren schon mehrfach mit uns unterwegs? Ihre Meinung schätzen wir sehr. Bewerten und rezensieren Sie "Zielführung starten" in dem von Ihnen bevorzugten Podcast-Verzeichnis.

00:33:05: Unbekannt: Wir freuen uns darauf.

00:33:19: Unbekannt: Das war "Zielführung starten". Der Management-Podcast von CTcon.