Learning Journeys in einem hochdynamischen Umfeld – Management Development & Training bei Bechtle

00:00:09: Sprecherin: Zielführung starten - der Management-Podcast von CTcon.

00:00:21: Unbekannt: Hallo und herzlich willkommen! Meine Name ist Christian Bungenstock und ich bin Partner bei CTcon in Düsseldorf. Schön, dass Sie "Zielführung starten" gewählt haben. Wir navigieren heute durch Themen aus Management, Development und Training. Deren hohe Bedeutung für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg beobachten wir am Beispiel von Bechtle. Gemeinsam gehen wir mit Thomas Erfort und Gunnar Elbers auf die Tour. Thomas Erfort ist seit 2019 Leiter Personalentwicklung und Akademie bei Bechtle.

00:00:50: Unbekannt: Zuvor war er langjährig Leiter in unserem Bereich Management-Training in Frankfurt. Gunnar Elbers ist Associate Partner bei CTCon und berät seit 1999 Konzerne wie Mittelstand in Themen aus Transformation, People Management und Development. Er verantwortet unser Kompetenzcenter Human Capital & Change. Thomas und Gunnar kennen sich seit vielen Jahren aus der Zusammenarbeit.

00:01:27: Unbekannt: Thomas, schön, dich zu sehen. Schön, dass wir mal wieder Zeit finden, um über Management, Development und Training zu sprechen. Ein Thema, was uns beide ja schon seit langem bewegt und auch verbindet. Und ich würde gerne auf unserem heutigen Ausflug von "Zielführung starten" mit dir darüber sprechen, wie man eigentlich die Entwicklung von Fach und Führungskräften in der VUCA-Welt und in ständiger Transformation zeitgemäß gestalten und fördern kann.

00:01:53: Unbekannt: Also um die einfach noch erfolgreicher zu machen, Veränderungen nachhaltig zu verankern und letztlich auch als Unternehmen zukunftsfähig zu bleiben. Jetzt haben wir zwei in den letzten 25 Jahren ja schon in vielen Projekten zusammengearbeitet, verschiedenste Trainingsprogramme, Lernarchitekturen gemeinsam designt und umgesetzt, und das jetzt auch in den letzten Jahren in deiner Rolle als Leiter der Personalentwicklung und Akademie der Bechtle AG.

00:02:18: Unbekannt: Und da wäre es jetzt einfach mal spannend zur Einordnung für unsere Zuhörer zu wissen: Was macht eigentlich Bechtle und warum ist Lernen und Entwicklung gerade für Bechtle eigentlich wichtig? Ja, Gunnar, also erst mal schön, dass das klappt und wir mal wieder tatsächlich uns austauschen können. Du hast gerade gesagt, selbst nach 25 Jahren sprichst du mich an. Ich versuche gute Antworten zu geben.

00:02:41: Unbekannt: Mal schauen, was am Ende dabei rauskommt. Wer ist Bechtle? Das war so deine erste Frage. Bechtle ist das größte deutsche IT-Systemhaus und gehört mit fast 6,5 Milliarden Euro Umsatz, den wir im letzten Jahr hatten, und etwa 15.000 Mitarbeitern wahrscheinlich zu den bedeutendsten IT-Dienstleistern in Europa. Oder, um es in einem Satz zu sagen: Seit über 40 Jahren, und das kommt aus dem Marketing, seit über 40 Jahren gestalten wir mit IT erfolgreich die Zukunft.

00:03:09: Unbekannt: Kracher. Und was machen wir konkret? Also zum einen kombinieren wir den Direktvertrieb von IT-Produkten über Telefon und Onlineshops mit den Dienstleistungen von unseren Systemhäusern und unseren Spezialisten. Und das Ganze machen wir in Deutschland so mit etwa 11.000 Mitarbeitern, ein bisschen mehr wahrscheinlich, in Europa mit weiteren 4.500 Leuten und haben sogar mit unseren Partnern aus der Global IT Alliance (GITA) die Möglichkeit, das auch weltweit anzubieten.

00:03:38: Unbekannt: Wahnsinn. Lernen und Entwicklung. Warum ist das für euch wichtig? Was bedeutet das? Wie funktioniert Personalentwicklung bei euch? Also das Schöne ist, ich bin jetzt seit fünf Jahren hier und bei Bechtle, das hatte ich relativ schnell gesehen und tatsächlich gespürt, ist, dass Lernen und Entwicklung seit jeher eine wirklich sehr große Rolle spielt. Also so gibt es unsere Akademie, für die ich auch die Verantwortung trage, schon seit über 30 Jahren.

00:04:03: Unbekannt: Das finde ich ganz großartig und wir investieren wirklich viel in die Ausbildung und Qualifizierung unserer Leute. Es ist also tatsächlich, zum Glück für uns jetzt in der Personalentwicklung, irgendwie in der Bechtle-DNA angelegt und das hilft uns in der zentralen PE natürlich sehr. Und ja, zu deiner Frage "Warum ist es wichtig?" Ja, warum ist Lernen und Entwicklung in der so schnelllebigen Branche wie der IT wohl so wichtig?

00:04:27: Unbekannt: Aber im Ernst, ist klar, es ist super wichtig, weil sich fachlich so immens viel so immens schnell entwickelt. Und ich glaube, wir tun gut daran, da am Ball zu bleiben, um wirklich die besten Lösungen für unsere Kunden zu finden. Jetzt verstehe ich das klar aus einer Entwicklung des IT-Business, der rasenden Weiterentwicklung der Technik, dass man da up to date bleiben muss.

00:04:46: Unbekannt: Was steckt hinter Personalentwicklung derzeit? Eine gute Frage. Das eine sind sicherlich die fachlichen Dinge, aber ich glaube, dass wir auch gut daran tun, unsere Mitarbeiter in ihrer persönlichen Weiterentwicklung zu unterstützen. Und auch da haben wir ein breites Angebotsportfolio in der Akademie. Der Zentralbereich Personalentwicklung Akademie, den ich verantworten darf, organisiert vier Teams. Es gibt ein Team "Ausbildung und Einstiegsprogramme".

00:05:12: Unbekannt: Das kümmert sich klassisch um alle Themen rund um die Berufsausbildung, um das duale Studium und um ein wirklich sehr attraktives Traineeprogramm und um den Einstieg unserer Quereinsteiger. Und im Konzern hatten wir beispielsweise im letzten Jahr über 840 Auszubildende und dual Studierende, und Ausbildung ist hier bei Bechtle echt wichtig. Von daher ist das so ein Themenfeld. Das andere Themenfeld ist das Team "Learning Campus" und die kümmern sich um die Qualifizierungsmöglichkeiten für alle unsere Mitarbeiter.

00:05:42: Unbekannt: Da ist die Akademie mit drin, aber der Learning Campus als zentraler Hub für alles rund um Lernen und Entwicklung. Seid ihr auch zuständig für die Personalentwicklungsinstrumente, also jetzt jenseits der eigentlichen Trainings? Ja, das ist auch bei uns. Genau. Ich kann nachher gerne auch noch ein paar Beispiele aus der Führungskräfteentwicklung nennen, weil da haben wir ziemlich viel ziemlich neu gebaut in den letzten Jahren für unsere Mitarbeiter.

00:06:06: Unbekannt: Wenn es jetzt um Karrieremöglichkeiten geht, um Pfade zur Entwicklung geht usw., haben wir glaube ich in den letzten Jahren schon einiges gebaut. Es gibt noch zwei weitere Teams. Das eine ist die internationale Personalentwicklung, um die wir uns kümmern, und das andere Team kümmert sich eben um alles rund um die Führungskräfteentwicklung. Alles klar. Damit Zielgruppe also von Mitarbeitern bis zu Führungskräften alles abgedeckt.

00:06:32: Unbekannt: Wie würdest du jetzt so in einem Satz eure Rolle beschreiben? Also ich glaube, die Verantwortung für Personalentwicklung liegt immer bei den Mitarbeitenden selbst. Das als erstes. Ja. Sie sollten die Verantwortung für ihre Entwicklung übernehmen. Zweitens: Personalentwicklung ist Führungsthema. Das heißt, wir brauchen Führungskräfte, die das verstehen und dafür sorgen, dass sich die Kolleginnen und Kollegen gut entwickeln können. Also ein Umfeld schaffen, in dem das gut möglich ist.

00:07:02: Unbekannt: Und sie dürfen uns immer nutzen, weil es gibt nichts Schöneres, als Menschen in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Und dafür sind wir da. Also ein absolutes Bild, das wir aus unserer Beratungspraxis eben auch kennen. Bin ich komplett bei dir. Ich glaube, den alleinigen Fokus da aufs Können zu setzen, hilft wenig, da ja Personal und Führungsinstrumente nicht die gleichen Signale setzen. Einerseits.

00:07:23: Unbekannt: Aber auch wenn Manager ihre Rolle als Führungskraft, wirklich Betonung auf Kraft, bzw. Personalentwickler vor Ort einfach nicht erkennen oder eben auch nicht wahrnehmen. Von daher würde mich da einfach noch mal interessieren das Portfolio, was ihr so an Personalentwicklungsangeboten habt - hast du da so ein paar Daten, Fakten zu euren Angeboten? Wo setzt ihr inhaltliche Schwerpunkte? Du sprachst eben auch schon von Deutschland international. Einfach, dass man einen Eindruck bekommt, was ihr so macht.

00:07:51: Unbekannt: Also wenn wir uns mal den Learning Campus anschauen, da haben wir mittlerweile vermutlich deutlich über 1000 Lernangebote verfügbar. Wir werden deutlich über 100.000 Kursabschlüsse im Jahr haben. Wir haben vermutlich so rund 800 termingebundene Veranstaltungen pro Jahr. Termingebunden heißt entweder hier in Präsenz, in der Regel hier am Bechtle-Platz 1 oder aber über Webinare, das heißt auch mit Trainer und mit Termin.

00:08:18: Unbekannt: Deshalb termingebunden. Für die Präsenzveranstaltung, das ist das Schöne, können wir hier das komplett neu hergerichtete Konferenzzentrum hier am Bechtle-Platz 1 nutzen, mit bestimmt 30 Räumen. Wunderschön. Da haben sich die Kollegen ganz viel Mühe gegeben, da perfekte Bedingungen für Lernen zu schaffen. Du hast jetzt gerade schon Präsenzformate angesprochen haben. Da ist immer wieder die Frage von unseren Klienten oder auch in Academy Round Tables: Was ist so das Verhältnis von virtuellen und Präsenzformaten bei euch? Und so aus deiner Erfahrung: Welches Format bietet sich eigentlich für welche Lerninhalte an?

00:08:52: Unbekannt: Ja, das ist ganz spannend. Ich glaube, das ist so eine der wenigen Dinge, wo Corona irgendwie eine Hilfe war. Da hat uns das wirklich geholfen, weil wir nicht mehr in Präsenz trainieren konnten, wie das halt alle nicht konnten, sondern mussten uns überlegen, wie wir trotzdem nicht stoppen, sondern trotzdem dranbleiben und den Leuten Entwicklung und Qualifizierung ermöglichen können. Also wir mussten unser Angebotsportfolio umbauen, um weiter qualifizieren zu können.

00:09:16: Unbekannt: Und ich glaube, ganz viele Dinge, die wir so aus Tradition tatsächlich in Präsenzform durchgeführt haben, das tun wir heute nicht mehr. Also wir haben jede Menge umgestellt. Wir haben nach Corona ganz, ganz wenig wieder zurück umgestellt in Präsenzform, so dass wir heute, ich würde sagen 50/50 durchführen, also 50 Prozent online, 50 Prozent in Präsenz. Also ich habe mich jetzt gefragt, was ist für euch da sozusagen das Prinzip, nachdem ihr entscheidet: Ist das jetzt was, was wir virtuell machen oder was wir Präsenz machen?

00:09:49: Unbekannt: Gibt es da bestimmte Formate, wo du sagst: Sowas mache ich am liebsten eigentlich in Präsenz? Ja, also die Frage nach dem Format, die ist wirklich gut, aber die ist nicht so ganz leicht zu beantworten. Bei Bechtle sagen wir: Immer dort, wo wir glauben, dass das Zusammenkommen von Menschen einen Wert für Bechtle hat und für die Teilnehmenden, dann probieren wir, das wieder in Präsenzform zu machen.

00:10:12: Unbekannt: Jetzt für reine Wissensvermittlung machen wir das in der Regel nicht mehr. Beispielsweise sehen wir das in allen unseren Entwicklungsprogrammen, die wir in der Führungskräfte- und Talententwicklung so anbieten. Und Bechtle lebt, und das ist gerade jetzt in unserem sehr stark dezentral organisierten Unternehmen besonders wichtig, lebt von belastbaren Netzwerken. Und die müssen wir halt gerade in den Entwicklungsprogrammen sicherstellen, anbieten.

00:10:38: Unbekannt: Und da holen wir die Leute zusammen. Da setze ich nicht auf ein virtuelles Format, das funktioniert glaube ich nicht bei uns. Ja, genau. Also Stichwort Netzwerkaufbau, wahrscheinlich auch verhaltensorientierte Themen. Du hast es gerade selbst gesagt: Führungskräfte- und Talententwicklung ist eigentlich, was da prädestiniert ist. Erzähl doch mal ein bisschen was zu eurem Flagship-Programmen in der Führungskräfte- und Talententwicklung. Worauf zielen die so ab?

00:11:03: Unbekannt: Was sind das für inhaltliche Schwerpunkte? Was kommt da bei den Teilnehmern besonders gut an? Also wir haben bei uns fünf Entwicklungsprogramme. Das eine Programm, das nennt sich JUMP Leader und damit bereiten wir auf die erste Führungsposition vor. Klassischerweise haben wir hier angehende Führungskräfte, in der Regel Teamleitende bei uns in den Programmen oder Personen, die unmittelbar vor der Übernahme von der Führungsverantwortung stehen.

00:11:27: Unbekannt Hier ganz klassischer Programmcharakter, zehn Trainingstage über circa acht Monate, mehrere Module. Und aus PE-Perspektive für uns sehr charmant und sehr schön ist, dass wir ganz wunderbar Führung prägen können, so wie wir glauben, dass wir mit Führung erfolgreich unsere Vision realisieren können. Also JUMP Leader ist das eine. Dazu gibt es ein Pendant auf der Expertenseite, nennt sich JUMP Expert-Programm.

00:11:52: Unbekannt: Ebenso klassischer Programmcharakter, zehn Tage, circa acht Monate. Und hier unterstützen wir die Experten einmal methodisch, also in der Methodenanwendung und Vielfalt, in der fachlichen Führung und in Beratungsskills. Also "besser beraten" steht dann dahinter. Vom Level her auf etwa auf der gleichen Ebene entweder in der Führungskarriere oder aber in der Fach- und Expertenkarriere. Dann haben wir ein Programm, das nennt sich IT-Business-Architekten-Programm.

00:12:21: Unbekannt: Das ist für erfahrene Experten und da versuchen wir über circa ein Jahr die Kolleginnen und Kollegen zu befähigen, IT-Architekturen für ihre Kunden zu entwickeln und sie dahingehend zu beraten. Dann werden wir noch mal auf die Führungsseite schauen, was wir jetzt gerade ganz neu einführen, ist international ein Programm. Wir nennen es LEAP oder Leadership Program. Und das richtet sich an Führungskräfte und Potenzialträger, die unmittelbar unter den MDs sitzen.

00:12:47: Unbekannt: Also die zweite Ebene sozusagen. Und neben Führungsfähigkeiten, die wir da vermitteln, haben wir da erkannt, dass wir einen starken Bedarf auch an der Vermittlung von Management-Skills haben und die einfach stärken müssen. Also diese zweite Ebene da deutlich stärken müssen. Wenn du das Flagship-Programm ansprichst, dann ist es bei uns wahrscheinlich das GMP, das General Management Programm, wobei alle anderen Programme auch total cool sind.

00:13:11: Unbekannt: Aber das GMP wird's wohl so sein und mit dem GMP wollen wir vorbereiten auf die Übernahme von Geschäftsführungspositionen oder vergleichbaren Positionen im Konzern. Das machen wir alle zwei Jahre mit 15 Leuten, mal mehr, mal weniger. Dauer etwa 15 bis 18 Monate. Und die Themen sind nicht nur Führungsthemen, sondern Führung ist mehr eines der Themen da drin. Aber es geht eben auch um Strategie, um Steuerung, um Markt und Vertrieb, um Prozesse, um Veränderungen und Transformation.

00:13:40: Unbekannt: Solche Themen. Was man da als Geschäftsführer so braucht halt für ... Was man halt so braucht, genau. Was hat sich da methodisch-didaktisch besonders bewährt bei euch? Also wir hatten es gerade vorhin, es geht auch da, nimm mal das GMP, da geht es um Netzwerk. Also der größte Wert dieses Programms liegt im Aufbau eines guten Netzwerks, das sehen wir schon.

00:14:02: Unbekannt: Was kommt noch besonders an? Immer die Themen, die mich direkt betreffen. Da sind die Führungssthemen uns sicherlich immer näher als so harte Management-Themen. Strategische Steuerung, Controlling und so ein Zeug, alles immer ein bisschen mühsam, aber halt extrem wichtig. Ja, und deshalb, was wir versuchen, ist, möglichst interaktiv, in vielen Teilen spielerisch, mit den Kollegen zu diskutieren und immer nah in der Anwendung zu sein.

00:14:28: Unbekannt: Also an Beispielen aus dem eigenen Konzern, aus dem eigenen Umfeld, in dem sie sich so bewegen. Passt sehr gut zu dem sich immer stärker durchsetzenden 70-20-10-Lernmodell, das ja besagt, dass Lernen von Führungskräften und Mitarbeitern zu 70 Prozent durch Erfahrungen am Arbeitsplatz, zu 20 Prozent durch Interaktion mit den Kollegen - das Stichwort Netzwerken von dir eben, auch auf informeller Ebene - und letztlich eigentlich nur zu 10 Prozent durch Schulungen gefördert werden kann.

00:14:57: Unbekannt: Und das bringt mich zum Stichwort, den Bogen würde ich gern mal nehmen: Learning Journeys ist in aller Munde, also sprich, wo man neben bewährten Classroom-Elementen auch das Learning on the Job fördert. Wir machen hier ganz gute Erfahrungen beim Design unserer Lernarchitekturen, zum Beispiel mit Action-Learning-Elementen, der Arbeit an konkreten Projekten oder eben auch den Teilnehmern so Workshop-Kits oder Work-Hacks bereitzustellen, die sie am Ende dazu befähigen, selbst als Multiplikator oder Entwickler ihrer Teams zu fungieren.

00:15:29: Unbekannt: Was macht ihr da? Was sind aus eurer Sicht so die Erfolgsfaktoren im Design dieser Lernweise? Also klingt tatsächlich alles ganz wunderbar und ich finde auch all die Themen, die du gerade genannt hast, wichtig und richtig. Ich glaube, dass wir, wie soll ich sagen, das komplette Arsenal nur in wenigen, dafür den wirklich wichtigen Dingen, auspacken müssen. Also nicht jedes Thema braucht die komplette Breite an Maßnahmen, da brauchen wir irgendwie die richtige Dosis.

00:15:52: Unbekannt: Aber ich glaube auch, dass wir mit den Lerninhalten und damit auch mit der Vermittlung dieser Inhalte, viel näher an den Job ran müssen. Ja, also du hast das mit den Action-Learning-Elementen eben umschrieben, aber eben nicht losgelöst vom eigenen Job, sondern unmittelbar angedockt an den eigenen Job. Ich glaube, wenn wir das an mehr Stellen schaffen würden, das wäre wirklich großartig. Einfach den praxisorientierten Wissenstransfer da zu fördern und einfach noch mal effektiver zu werden.

00:16:22: Unbekannt: Workshop-Kits, Work-Hacks, die Nutzung der Teilnehmenden unmittelbar wieder als Multiplikatoren - das sind schon coole Themen. Also da müssen wir dringend weiter dran arbeiten und drüber nachdenken, wie wir das eben bei den wichtigen Themen, die wir haben, gut zum Einsatz bringen. Vielleicht, wenn ich darf, ein Beispiel, wo wir uns wirklich mehr Gedanken gemacht haben, als jetzt nur ein einfaches Training aufzusetzen.

00:16:42: Unbekannt: Wir hatten ja eigentlich schon während der Corona-Zeit gemerkt, dass wir bei unseren Führungskräften die Schwierigkeit sehen, dass das Führen auf Distanz oder generell hybrides Führen, ihnen nicht so leicht fällt, wie wir eigentlich angenommen haben. Und unsere Aufgabe ist, sie dann, glaube ich, dabei zu unterstützen, ihren Job eben auch unter diesen neuen und veränderten Bedingungen leichter zu machen.

00:17:03: Unbekannt: Und deshalb haben wir uns entschieden, gerade für dieses Thema so eine Learning Journey zu bauen. Und wir haben da im Übrigen auf Classroom komplett verzichtet, weil hybrides Führen oder Führen auf Distanz hat mit Classroom wenig zu tun, und haben den Führungskräften angeboten, sich in drei halben Tagen mit Trainern und wirklich gut dosierten Interventionen dazwischen mit dem hybriden Führen auseinanderzusetzen.

00:17:24: Unbekannt: Das kam wirklich sehr gut an, wir waren ganz eng am eigentlichen Job. Es hat jetzt nicht groß gestört, weil ich noch lange Reise- und Rüstzeiten habe, um mich in diese Trainings einzubeamen, sondern konnte sie einfach machen, wenn ich mich da eingewählt habe. Und einen dieser halben Tage beispielsweise hatten wir genutzt, um mit den Leuten zu diskutieren, in welchem konkreten Format sie mit ihrem Team und ihren Leuten an dieser veränderten Form der Zusammenarbeit wieder arbeiten können.

00:17:52: Unbekannt: Also wir haben mit ihnen an einem Workshop-Kit gearbeitet oder mit einem Workshop Kit gearbeitet und sie befähigt, mit ihren Leuten dieses Thema zu thematisieren und besser zu machen in der Zukunft, was auch wirklich sehr gut ankam. Das fand ich ein schönes Beispiel. Extrem wichtiges Thema. Da durften wir euch ja auch begleiten, was die Hemmschwelle für Führungskräfte auch einfach noch mal deutlich runtergesetzt hat, tatsächlich mal methodisch befähigt, sich mit ihren Teams auseinanderzusetzen, sich zu überlegen: Sag mal, wo stehen wir eigentlich?

00:18:20: Unbekannt: Was klappt eigentlich schon ganz gut und an welchen Stellen haben wir noch einen Entwicklungsbedarf? Und sie dann aber auch nicht nur mit diesem Voting allein zu lassen, sondern tatsächlich auch Work-Kits zur Verfügung zu stellen, wo sie im Falle des Themas "Mensch, wir müssen selbstorganisierter mehr Verantwortung übernehmen", dann tatsächlich auch mal beispielsweise mit so einem Delegation Board einen Ansatzpunkt bekommen haben, wie sie methodisch das dann eben auch mit ihren Teams umsetzen können, um es auch voranzutreiben.

00:18:50: Unbekannt: Also die Erfahrung da war toll. Ganz wunderbar. Ich glaube, ein großer Erfolgsfaktor war, dass wir eben mitten im Führungsprozess der Führungskräfte waren und da angesetzt haben und sie da unterstützt haben. Super, tolle Sache. Mensch, da haben wir ja schon mal ein paar ganz schöne Erfolgsfaktoren herausgearbeitet. Stichwort Erfolg: Messt ihr für euch den Entwicklungserfolg oder das Outcome eurer Angebote, wie der Nutzen eurer Trainingsmaßnahmen tatsächlich als Enabler für den Erfolg im Business eben auch bewertet?

00:19:20: Unbekannt: Also tatsächlich noch sehr klassisch, würde ich sagen. Also wir haben Happy Sheets, wir haben eine Sternebewertung auf einem Learning Campus für unsere Angebote und wir schauen nach der Auslastung der Trainings. Wir haben Renner- und Pennerlisten und Stornoquoten... für uns in der Regel ein ganz guter Indikator. Dadurch, dass wir lediglich aus der Personalentwicklung heraus Angebote machen können, das heißt, die Gesellschaften, und wir sind ja dezentral organisiert.

00:19:43: Unbekannt: Alle Gesellschaften dürfen frei entscheiden, ob sie unser Angebot wahrnehmen oder nicht wahrnehmen. Ja, es gibt eine einzige Ausnahme, das ist die konzernweite Zufriedenheitsbefragung. Bei allem anderen haben sie die Wahl, ob sie es nehmen wollen oder nicht. Und ein ganz guter Indikator für uns ist, wie viele Gesellschaften nutzen denn unsere Entwicklungsprogramme oder unsere Trainings und wie intensiv? Und dann wissen wir, ob unser Angebot passend ist oder nicht.

00:20:06: Unbekannt: Passend ist. Was ja vor allen Dingen erst mal so auf das Angebot abzielt, wenn wir jetzt mal rein aufs Outcome geguckt, du sprachst vorhin euer General Management Programm an: Wie haben sich die Kohorten denn dann wirklich weiterentwickelt? Du sagtest ja, dann geht es vor allen Dingen darum, sie auf zukünftige Geschäftsführungstätigkeiten vorzubereiten. Wie viel sind es denn dann am Ende eigentlich auch geworden und haben sich sozusagen als erfolgreich erwiesen?

00:20:29: Unbekannt: Na, alle natürlich. Nein, natürlich nicht. Das ist, glaube ich, auch nicht der Anspruch. Also wir gucken, was aus den Leuten wird. Nicht nach einem halben Jahr, sondern eher nach drei, vier, fünf Jahren. Ob die sich so entwickeln, wie wir es uns vorstellen und können da, glaube ich, ganz gute Rückschlüsse ziehen. Nominieren wir die richtigen Leute, setzen wir auf die richtigen Skills usw.

00:20:47: Unbekannt: Jetzt auf das General Management Programm bezogen würde ich sagen: Ja, wir machen da schon einiges richtig. Sicher nicht alles, aber einiges richtig. Im Moment sind vermutlich mehr als 25 unserer heutigen Geschäftsführer von etwa 100 durch das GMP gegangen. Ja, das ist schon ein Erfolg. Finde ich auch. Es ist schon tatsächlich ein wichtiges Programm. Das Interessante ist, wenn du jetzt JUMP Leader nimmst vorne, also wenn wir die Teamleiter entwickeln oder zu Teamleitern entwickeln, da ist die Fluktuationsquote extrem gering, extrem gering.

00:21:23: Unbekannt: Wir schieben es immer drauf, dass das Programm so gut ist, aber das wird natürlich nur ein Teil der Wahrheit sein. Aber das sehen wir, dass die Leute wirklich bleiben und lange da sind, was uns natürlich freut und hoffentlich auch fürs Programm spricht. Ist ja auch für viele andere Unternehmen ein wesentlicher Ansatzpunkt für die Talentmanagementprogramme, da tatsächlich auch für Retention zu sorgen und die aufstrebenden Führungskräfte ans Unternehmen zu binden und von daher völlig nachvollziehbar.

00:21:50: Unbekannt: Sag mal, gibt es noch andere Beispiele für Entwicklungstrainings-Initiativen bei euch, wo ihr Transformationen innerhalb des Business' begleitet habt? Also ich glaube, die vorhin erwähnte Learning Journey zum Thema "Hybrides Führen" ist ein Ding, was wirklich erfolgreich war. Da ist es uns wirklich gelungen, ein innovatives und abwechslungsreiches Format darzustellen und wir haben uns da meines Erachtens auch in der Führung noch mal deutlich verbessert.

00:22:15: Unbekannt: Und ich glaube, überall da, wo wir uns wirklich mal die Zeit nehmen, uns darüber Gedanken zu machen, welche Auswirkungen die Transformation tatsächlich hat, dann entstehen gute Formate zur Flankierung und das tun wir aber nicht immer. Wo wir echt gut sind bei diesen ganzen Veränderungsprojekten ist bei dem Thema "Strukturen und Prozesse". Das können wir ziemlich gut. Was wir aber häufig vergessen, ist, so die Themen "Einsicht und Motivation" oder "Fähigkeiten" oder "Vorbilder und Kultur".

00:22:41: Unbekannt: Da machen wir uns zu wenig Gedanken drüber. Und das Interessante ist, wenn wir dann die Transformation, wenn wir durch sind, sozusagen, wann das abgeschlossen ist, weiß ich nicht, aber durchs Gröbste mal durch sind, kommt diese Erkenntnis ganz häufig: Oh, in "Strukturen und Prozesse", da waren wir echt stark, aber hm, alles andere haben wir eigentlich nicht so berücksichtigt, wie wir es hätten berücksichtigen sollen.

00:23:02: Unbekannt: Ja, für uns, glaube ich, der Auftrag, mehr darüber nachzudenken und unsere Expertise da mit einzubringen und zu gucken, dass wir es echt ausgewogener hinkriegen und die Transformation damit schneller machen und erfolgreicher machen. Ja, jetzt haben wir viel über Rolle und das Portfolio eurer Akademie gesprochen, Erfolgsfaktoren ... lass uns noch mal das gerade aufgreifen, was du ansprichst, noch ein bisschen in die Zukunft schauen.

00:23:26: Unbekannt: Dein Auftrag ist es ja, die Akademie weiter auszubauen, zu professionalisieren. Wie geht das an, in einem, so habe ich Bechtle jetzt in den letzten Jahren kennengelernt, sehr, sehr dezentralen Konzern? Ja, ist es, sehr dezentral, genau, und ich glaube, was uns auf der einen Seite hilft, auf der anderen Seite auch immer ein bisschen schwierig ist, ist diese große Dezentralität und ich hatte es gerade schon mal gesagt: Wir können halt lediglich Angebote machen, wir dürfen lediglich Angebote machen.

00:23:53: Unbekannt: Und mein Chef sagt immer: "Mischen Sie sich nicht in die Angelegenheiten der Gesellschaften ein." Dennoch gucken wir natürlich, wie wir sie am besten unterstützen können. Und wenn du jetzt die Akademie ansprichst, da hatten wir schon vor zwei, drei Jahren gesagt: More business-driven. Ja, also ich möchte eigentlich nicht noch mal das dritte Zeit- und Selbstmanagement-Seminar da drin sehen, weil ich nicht glaube, dass es einen echten Nutzen bringt.

00:24:17: Unbekannt: Aber das ist ja genau spannend jetzt gerade. Also wenn du sagst "more business-driven" - was sind denn so die Business-Trends bei euch, bei Bechtle in den nächsten Jahren? Und was bedeutet das eigentlich dann am Ende auch für die Ausrichtung oder die zukünftigen Stoßrichtungen im People Development? Also zu den fachlichen Trends und Businesstrends: Keine Ahnung. Da sprichst du wirklich lieber mit anderen Leuten, beispielsweise mit unseren Business-Managern.

00:24:37: Unbekannt: Ja, also es gibt explizit Personen für die wichtigen Business-Themen, die uns in der Zukunft beschäftigen werden. Da bin ich tatsächlich zu weit weg. Da kommt wieder das Thema Netzwerk. Habe ein gutes Netzwerk und nutze es eben auch für diese Dinge. Wenn wir gut mit den Businessmanagern klar kommen, die Business Manager wissen, was sie von uns erwarten können, nämlich eine Plattform bieten zum Enablen in ihren Themen, dann sind wir wieder ganz gut beisammen.

00:25:02: Unbekannt: Also weiß ich nicht. Fachthemen weiß ich nicht. Ich weiß, dass die Mannschaft das ziemlich gut macht. Also Bechtle ist jetzt nicht gerade unerfolgreich. Die Zahlen sprechen ja doch eine eindeutige Sprache. Aber frag mich nicht, wie sie es machen, aber sie machen es echt gut. Absolut. Ich glaube, dass wir, wie soll ich sagen, dass wir die Plattform zur Verfügung stellen müssen und passende Formate bereitstellen müssen.

00:25:25: Unbekannt: Aber immer eben den engen Schulterschluss mit den Fachseiten haben müssen. Und auf der anderen Seite, wenn wir jetzt mal von der Akademie so ein Stückchen weggehen, glaube ich, dass wir neben der Qualifizierung viel weiter vorne noch schauen müssen, wie wir die Personen in Anzahl und Qualität zu uns bekommen, die wir eigentlich brauchen. Und wir kennen die Wachstumspläne. Wir kennen unsere zum Glück im Schnitt recht niedrige Fluktuationsrate und eigentlich wissen wir damit, wie viele passende Menschen wir pro Jahr so brauchen.

00:25:50: Unbekannt: Und wir wissen, dass wir eigentlich auch keine fertigen IT-Spezialisten in der Masse am Markt bekommen, die wir da brauchen. Deshalb, ich hatte ganz am Anfang mal über das Thema Ausbildung und Einstiegsprogramme gesprochen. Ich glaube, dass wir gut daran tun, bei Bechtle uns über attraktive Wege zu Bechtle zu unterhalten und sozusagen Straßen zu bauen, die so attraktiv sind, dass von einem Auszubildenden, also in der Regel Abiturienten oder Realschüler, über die dualen Studenten, über die Trainees, über die Quereinsteiger, Menschen zu uns finden, die das ziemlich cool finden.

00:26:21: Unbekannt: Und da sind wir gefragt, da vorne sind wir schon gefragt, da gute Angebote hinzusetzen. Damit sprichst du ja auch an, dass neben den überfachlichen auch fachliche Entwicklungsbedarfe in das Spektrum reingehören, um die Leute zu entwickeln. Ein Thema, was wir in vielen, vielen Gesprächen mit anderen Corporate Academys wahrnehmen, häufig dann auch kombiniert mit dem Thema Self Learning. Die pushen das ganz stark.

00:26:46: Unbekannt: Befördert ihr das? Ja, weil wir kommen gar nicht umhin. Ich sagte vorhin, die erste Verantwortung für Personalentwicklung hat jeder Mitarbeiter oder jede Person selbst. Und die Selbstverantwortung führt irgendwann zu: Na, ich muss irgendwas machen und Self Learning wird da eine wichtige Rolle bei spielen. Wenn wir wieder auf den Learning Campus gucken, haben wir ja diese vielen, vielen Formate mit Trainern und Zeiten.

00:27:07: Unbekannt: Aber wir haben eben auch unglaublich viele E-Learnings und andere Formate, wo wir sagen: "Nehmt die einfach, die sind da, ihr braucht keine Genehmigung, ihr nutzt sie einfach. Bestellt sie euch, zack, da sind sie und lernt." Da müssen wir dringend ran. Das in Verbindung mit näher an den eigentlichen Job oder innerhalb des Jobs zu lernen. Das werden Punkte sein, die wir dringend brauchen und wo wir aber noch nicht so weit sind.

00:27:29: Unbekannt: Wir sind in vielen Dingen schon noch ein bisschen traditionell unterwegs und so die ganz neuen Sachen, da nähern wir uns langsam, langsam. Ja, Stichwort ganz neue Sachen, Zukunfts-Skills. Wir beschäftigen uns gerade sehr intensiv mit unseren Klienten zum Thema Digital Transformation Academy, KI-Lernreisen für Führungskräfte, um einfach Schlüsselfähigkeiten für das KI-Zeitalter zu entwickeln. Hier wäre es jetzt mal echt spannend zu wissen, wie ihr als ITler eure Führungskräfte und Mitarbeiter mit in die GenAI-Welt nehmt und wie ihr sie da fit macht.

00:28:01: Unbekannt: Macht ihr schon sowas? Ja, gutes Thema. Wichtig. Ja und wir machen da auch was. Zum einen ist KI für Bechtle natürlich ein wichtiges Business-Thema. Wir müssen nicht nur unsere Leute befähigen, sondern wir wollen es auch wissen, sozusagen um unsere Kunden besser zu beraten. Und es gibt so verschiedene Punkte, die sich so langsam zu einem ganzen Puzzle zusammensetzen, was ganz spannend ist. Wir halten, oder Bechtle hält seit Oktober 23 eine Mehrheitsbeteiligung an der PLANET-AI in Rostock.

00:28:28: Unbekannt: Okay. Und die konzentrieren sich auf die Entwicklung KI-basierter Lösungen für intelligente Dokumentenanalyse und Prozessautomatisierung. Total spannend. Also wenn du mit denen sprichst, herrlich, wirklich toll. Das sind einmal diese Aktivitäten in Rostock. Dann sind wir hier an dem Innovation Park Artificial Intelligence (IPAI) in Heilbronn Mitglied. Also hier in dem IPAI werden irgendwann mal 5000 Leute zu KI-Themen forschen.

00:28:53: Unbekannt: Da tun wir glaube ich gut dran, mit dabei zu sein. Ist unmittelbar hier im Hauptsitz in Neckarsulm, wo das entsteht. Auch das wird ein ganz großartiges Ökosystem für solche Themen. Weshalb sage ich es? Na ja, weil es halt schon ein Thema ist mit viel Potenzial, auch für unser eigenes Geschäft. Und vielleicht sind wir deshalb auch ein bisschen näher an dem Thema als Unternehmen aus anderen Branchen.

00:29:12: Unbekannt: Das mag schon sein. Und du hast natürlich recht, wir müssen trotzdem unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den, nennen wir es mal, so Alltagsthemen rund um KI fit machen. Weil diese KI-Anwendungen werden uns schon sehr bald an ganz vielen Stellen wertvolle Unterstützung bieten. Also das, was wir da häufig sehen, ist, dass es am Ende auch darum geht, die Führungsteams zu stärken.

00:29:33: Unbekannt: Dass sie einerseits die Führungskompetenzen in KI-Technologien aufbauen, dass es darum geht, wirklich auch KI-Strategien zu entwickeln, zu leiten, sie selbst aber auch zu befähigen, es einfach mal selbst anzuwenden und ganz nah am eigenen Geschäft mögliche Use Cases zu entwickeln und dort verschiedene Elemente zusammenzustopseln. Von KI-Grundlagen über "was sind so die strategischen Implikationen der KI?", "wie führe ich eigentlich im Wandel mit der KI?".

00:30:05: Unbekannt: Wie kann ich KI-fähige Teams aufbauen? Solche Themen einerseits, aber dann natürlich eben auch ganz konkret: Motorhaube auf, die Practicioners dort eben zu enablen, KI zu integrieren, sie zu nutzen, Tools-Labs zu nutzen, Use Case Labs aufzubauen usw. Spannende Themenfelder. Absolut, ich glaube, gerade diese Use Case-Thematik, die ist super wichtig. Ja, weil ich habe immer so eine Hemmschwelle in der Anwendung oder bei ganz vielen gibt es die, bei mir auch, aber ich glaube, wenn ich über Use Cases sehe, Mensch, was bringt es mir tatsächlich im Arbeitsalltag, dann werde ich darauf einsteigen und dann werde ich es auch nutzen und wir bei Bechtle haben das große Glück, dass wir an allen Standorten oder sogar in.

00:30:44: Unbekannt: Allen Ländern im März diesen Jahres mit einem Rollout von insgesamt 5000 Copilot-Lizenzen gestartet haben. Also jeder, der wollte, konnte sagen: "Ich würde das gerne mal ausprobieren." Und 5000 ist schon mal eine ganz coole Zahl, um gute Use Cases zu finden. Das wurde natürlich auch begleitet, auch von uns über den Learning Campus, begleitet mit Trainings und Enablement und Austausch.

00:31:05: Unbekannt: Und eben diese Use Case-Geschichte, wo ganz viel erzählt wurde: "Guck mal, an der Stelle hilft das, an der Stelle hilft es." So, jetzt ist das wahrscheinlich nix für jeden, zu sagen: "Wir bestellen einfach mal für 1/3 der Company solche Lizenzen." Aber viel üben, viel ausprobieren und viel Erfahrung damit sammeln und die teilen - das brauchen wir, weil das.

00:31:24: Unbekannt: Dieses Thema wird so schnell kommen. Aber das macht es dann ja auch wieder spannend und es greift auch das Thema, was wir eben hatten, Learning Journeys, dort auf, auf der einen Seite Module vorzusehen, die sozusagen für die Grundbesohlung sorgen, auf der anderen Seite Plattformen, wie du es vorhin auch nanntest, zu schaffen, in denen man dann gemeinsam an Use Cases arbeitet, über Coaching, über Begleitung, dann diese Experimente, die da anstehen, auch eben ins Tor führt und das eben zusammenzustoppeln, dort Architekturen aufzubauen.

00:31:53: Unbekannt: Das ist was, was ich ganz gerne mit dir noch weiter vertiefen würde. Jetzt gucke ich so ein bisschen auf die Uhr. Ja, bevor wir hier jetzt unsere Zuhörer nötigen, noch einmal um den Block zu fahren, würde ich sagen: Machen wir an dieser Stelle erst noch mal einen Cut und möchte mich ganz, ganz herzlich bei dir bedanken, Thomas. Ich glaube, eine ganze Menge spannender Erkenntnisse zu den Erfolgsfaktoren zu Führungskräfte, Talententwicklung bei Bechtle und im Allgemeinen.

00:32:15: Unbekannt: Und ich bin mir sicher, dass du damit auch ein paar ganz konkrete Impulse für unsere Zuhörer gegeben hast, wie man Personalentwicklung und Lernen in Zeiten ständiger Transformation VUCA-Welt-zeitgemäß gestalten und fördern kann. Ich danke dir sehr. Ja, sehr gerne. Würde mich freuen, wenn wir unseren Austausch ganz bald fortsetzen und sagen: "Bis dahin, mach's gut." Tschüss. Wir haben großartige Nachrichten für alle, die unsere Touren durch management-relevante Themen der Unternehmenssteuerung lieben.

00:32:42: Unbekannt: Im August starten wir zu einem neuen Ziel. Sie wollen die nächste Folge von "Zielführung starten" auf keinen Fall verpassen? Dann abonnieren Sie kostenlos unseren Podcast im Verzeichnis Ihrer Wahl. Gerne hören Sie uns wieder.

00:33:09: Sprecherin: Das war "Zielführung starten", der Management-Podcast von CTCon.