Im Datenfluss – Evoniks Transformation zur datengestützten Supply Chain Excellence

00:00:09: Unbekannt: Zielführung starten - der Management-Podcast von CTcon.

00:00:21: Unbekannt: Hallo, ich bin Christian Bungenstock, Partner bei CTcon in Düsseldorf. Als Gastgeber in unserem Management-Podcast "Zielführung starten", begrüße ich Sie herzlich. Wir navigieren durch management-relevante Themen der Unternehmenssteuerung. Konkret interessieren wir uns in dieser Folge für Supply Chain Excellence. Wir vertiefen das Thema am Beispiel Evonik, einem weltweit führenden Konzern in der Spezialchemie. Dazu sprechen Dr. Thomas Schamberg und Axel Neumann.

00:00:47: Unbekannt: Giesen. Dr. Thomas Schamberg ist Senior Vice President, Supply Chain Excellence und Operations Excellence bei Evonik. Er sorgt für Konsistenz und Qualität in der gesamten Lieferkette und überwacht Standards, Leistungen und Best Practices. Sein Leitmotiv ist die Transformation zum führenden Chemieunternehmen im Bereich Supply Chain. Axel Neumann-Giesen ist Partner bei CTcon in Bonn. Seit 1998 berät er führende Konzerne in Unternehmenssteuerung und Performance Management.

00:01:17: Unbekannt: Sein Beratungsfokus gilt den Branchen Chemie, Energie, Logistik sowie Anlagen- und Maschinenbau. Thomas, ich freue mich, dass wir uns austauschen zu dem Thema Supply Chain, Supply Chain Excellence. Du bist ein Experte von Evonik, und Evonik kennen ja die meisten von uns, wahrscheinlich spätestens, wenn nicht vorher schon, spätestens, seit die Schwarzgelben in Dortmund damit auf der Brust auflaufen. Also da sicherlich in der breiten Öffentlichkeit eine Wahrnehmung.

00:01:47: Unbekannt: Ja, erst mal danke für die Einladung, ich freue mich sehr auf das Gespräch. Und ja, das stimmt. Evonik ist mittlerweile in der auch internationalen Öffentlichkeit als Name absolut bekannt. Jetzt wird es bei uns auch intern heiß und emotional diskutiert, was man dann mit dem Namen verbindet, weil Fußball machen wir nicht, sondern wir machen Chemie. Genauer gesagt: Wir machen Spezialchemie.

00:02:08: Unbekannt: Und noch erschwerend kommt hinzu, wir machen B2B, das heißt ich und du als Privatmenschen können nichts von Evonik kaufen. Allerdings ist in nahezu all dem, was wir kaufen, etwas von Evonik enthalten, und das macht es durchaus ein bisschen schwieriger, die Marke dann zu präsentieren. Aber ja, Evonik ist sehr bekannt und man muss auch sagen, wenn man jetzt im Ausland unterwegs ist und man braucht mal so einen Icebreaker, dann ist Fußball und die deutsche Bundesliga als international bekannt, und Borussia Dortmund ebenfalls, definitiv immer ein guter Ansatzpunkt.

00:02:38: Unbekannt: Du hast eben gesagt "Icebreaker" und "Schwarzgelb", hast gesagt "B2B". Wenn ich mir jetzt angucke, nicht ganz so bekannt in der Öffentlichkeit und du bist im Bereich Supply Chain Management, also noch eine Stufe davor. Das heißt, du sorgst dafür, dass mit deinem Team die Materialien, die Rohstoffe, die ihr braucht, in einer guten Form in die Produktion kommen, dass die Produkte versorgt werden.

00:03:01: Unbekannt: Welche Rolle spielt Supply Chain bei euch, bei Evonik? Also Supply Chain spielt wie in jedem produzierenden Unternehmen eine unfassbar wichtige Rolle, weil ohne Supply Chain wird das Ganze nicht funktionieren. Dann würden wir ja weder die Rohstoffe kriegen noch die Planung vernünftig hinbekommen, geschweige denn irgendwas dann zum Kunden geliefert kriegen. Jetzt muss man allerdings auch in aller Offenheit und Ehrlichkeit sagen: Wenn man so die besten Supply Chains der Welt sucht, dann fängt man besser nicht in der chemischen Industrie mit der Suche an, weil dort wird man sie in der Regel nicht finden.

00:03:31: Unbekannt: Das heißt, bei uns ist jede Menge zu tun. Das haben wir mittlerweile aber durch die Bank alle erkannt, dass im Prinzip so wie wir vor 20, 30 Jahren produziert haben, das reicht nicht mehr in der heutigen komplexen, vernetzten Welt. Das heißt, Supply Chain ist bei uns immer, immer mehr von Bedeutung geworden. Und seit mehreren Jahren gehen wir das Thema bei Evonik sehr strukturiert und strategisch an und haben auch jetzt einiges an Reifegrad schon aufgearbeitet.

00:03:57: Unbekannt: Das heißt, man könnte sagen, jetzt mal historisch betrachtet, von einer Nebenfunktion oder vorgelagerten Funktionen, ins Herz der Wertschöpfungskette bei Evonik, oder ist das ein bisschen frech formuliert? Ich würde sogar noch frecher sagen wollen, Evonik ist nicht mein erster Arbeitgeber, aber ich bin jetzt hier schon über zehn Jahre, ich fühle mich pudelwohl. Als ich anfing, gab es eine Onboarding-Veranstaltung.

00:04:16: Unbekannt: Da gab es dann am Rande ein Gespräch, das kann man tatsächlich im Englischen gar nicht ganz so gut übersetzen. Und einer sagte: "Ja, so was wie Supply Chain haben wir ja gar nicht." Ich habe mich gewundert, aber ich war halt der Neue in der Firma, auch in der chemischen Industrie, und dann korrigierte einer und sagte: "Nee, nee, da vertust du dich, Supply Chain ist nur das englische Wort für Logistik."

00:04:35: Unbekannt: Wie wir alle wissen: ist es nicht. Und das zeigt aber eigentlich den Reifegrad der Supply Chain. Also Supply Chain war immer so eine Nebenfunktion. Die chemische Industrie hat sich entwickelt um ihre Produkte herum. Das ist auch gut und richtig, weil das ist das Herzstück und die wurden halt produziert und da musste man irgendwie die Erlaubnis haben und musste das Geld zusammenkriegen.

00:04:53: Unbekannt: BASF hat mehr Geld in die Hand genommen für die Verbundstandorte und Spezialchemie ist eher dann kleinteiliger und weiter Downstream. Aber das Ganze war sehr um die Produktion herum fokussiert und die Supply Chain war eigentlich so - ich mache mal ein bisschen despektierlich - so eine Art Nebenprodukt. Das musste man halt irgendwie mitmachen. Das funktioniert auch noch einigermaßen, wenn man, sagen wir mal, zwei Rohstoffe, einen Standort und ein Produkt hat, dann kriegt man das vielleicht noch irgendwie hin.

00:05:16: Unbekannt: Wenn man aber mittlerweile - und Evonik ist global unterwegs, wir haben über 150 Produktionsanlagen, je nachdem wie man zählt, mehr oder weniger sogar noch - danach geht, ob ich bündele oder nicht, und das hat eine Komplexität, die man einfach nicht mehr mit Papier und Bleistift händeln kann. Und da braucht man tatsächlich das, was andere Industrien uns um mehrere Jahrzehnte, stellenweise 50 Jahre einfach voraus haben in der chemischen Industrie.

00:05:41: Unbekannt: Na ja, das ist halt das gute, alte Supply Chain Management. Ja, jetzt habt ihr das gleich oder vielleicht über die Zeit hochgezogen, auch auf die Konzernebene. Du bist Leiter Supply Chain Excellence, Global Supply Chain Excellence bei Evonik. Wie seid ihr aufgestellt in der Supply Chain bei Evonik? Was macht ihr zentral als Exzellence Team? Was passiert in den Segmenten bis runter zu den Business Lines?

00:06:02: Unbekannt: Wo sind welche Tätigkeiten verortet und wie seid ihr organisiert? Also dazu muss man erst mal sich anschauen, die Evonik von außen ist eine Firma mit einem Brand, aber im Kern der Evonik sind wir eigentlich verschiedene Business Lines. So, auch die sind immer in Bewegung. Wir haben aktuell 15 Business Lines. Wir haben immer viel M&A-Aktivitäten und die selber speisen sich aus einzelnen Produktlinien und eigentlich die Art und Weise, wie wir produzieren, wie wir unsere Märkte bedienen, findet auf der Product Line-Ebene statt.

00:06:29: Unbekannt: Und da ist auch die operative Supply Chain beheimatet. Jetzt mit der ganzen Historie, die ich gerade schon beschrieben habe, hat das dazu geführt, dass wir auch sehr, sehr viel unterschiedliche Arten, die Supply Chain zu händeln, haben in unserer Firma. Um das Ganze so weit zu harmonisieren wie sinnvoll möglich, haben wir Ende 2019, Anfang 2020 eine Konzernfunktion, also Supply Chain Excellence ins Leben gerufen, mit dem schwierigen und nicht immer geliebten Begriff auch der Governance beauftragt.

00:06:57: Unbekannt: Governance übersetzt sich nicht als Konzernpolizei, sondern als Enabler. Und wir haben uns auf die Fahne geschrieben, im Prinzip den Reifegrad der Supply Chain zu verbessern, weil, gleichwohl sich unsere Produkte wirklich unterscheiden, also wir haben Butter-Additive, wir haben im Bereich Health Care, Personal Care, wir hatten eine Zeit lang auch Produkte, hochvolumig und dann einfach in Fässern verschickt - das ist sehr, sehr unterschiedlich auf der Produktebene.

00:07:23: Unbekannt: Die Methoden aber in der Supply Chain, die ich anwenden muss, die unterscheiden sich dann doch nicht so sehr. Um das Ganze ein bisschen voranzubringen, haben wir dann wie gesagt eine zentrale Funktion gegründet und im Wesentlichen arbeiten wir mit der operativen Supply Chain zusammen, um die Transformation jetzt voranzubringen. Und dazu gibt es natürlich noch weitere Funktionen. Was man immer erklären muss bei unserem Begriff Supply Chain, ist also der Einkauf als eigene Organisationseinheit gefasst.

00:07:50: Unbekannt: Gleichwohl in meinem Begriff der Supply Chain - also plan, source, make, deliver, dem SCOR-Modell, ist der Einkauf natürlich ein Teil der Supply Chain, auch die Produktion ist ein Teil der Supply Chain, bleibt allerdings eigenständig organisiert, was aber für das Prozessmanagement im Prinzip kein Hinderungsgrund ist. Das heißt, der Begriff der Supply Chain oder des Supply Chain Management, reicht weiter als die Funktion und du bist sozusagen in der Funktion Supply Chain Management im Team Global Excellence.

00:08:15: Unbekannt: Wie organisiert ihr euch denn im operativen Supply Chain? Habt ihr regelmäßige Austausche. Wie kommuniziert ihr? Wie schafft ihr diese Überträge, wo du sagst Mensch, einige Dinge kann man übertragen von der einen Product Line vielleicht auf die andere oder Verfahren, die zu harmonisieren sind. Wie macht ihr das? Welche Formate habt ihr da gewählt? Also wir haben zwei Aspekte aufgesetzt. Das eine ist das regelmäßige Befassen mit diesem Austausch.

00:08:40: Unbekannt: Das machen wir über ein Gremium, das haben wir Supply Chain Board genannt. Wir sind nicht so die kreativen Namengeber, aber das ist im Prinzip, im Kern beschreibt das schon ziemlich genau das, was wir tun. Das ist also das höchste Supply Chain Gremium unterhalb des Vorstands. Wenn wir es nicht gelöst bekommen oder entscheiden dürfen, dann müssen wir halt in den Vorstand gehen.

00:08:56: Unbekannt: Und dort sitzen im Prinzip alle Vertreter entlang des Prozesses. Also dort sitzt der Leiter des Einkaufs, da sitzt der Leiter unserer IT, da sitzt der Leiter von Marketing und Sales Excellence, da sitzen die Supply Chain Vertreter der jeweiligen Divisionen, also Evonik ist oberhalb der Geschäfte noch mal in drei divisionale Einheiten geklammert. Ich leite dieses Gremium und wir haben dort noch den Leiter der Logistik als Mitglied.

00:09:18: Unbekannt: Das heißt, entlang des Prozesses, wenn ich plan, source, make, deliver nehme, haben wir dort alle Verantwortlichen, die einmal die gesamte Firma tatsächlich auch End-to-End relativ gut abdecken. So versuchen wir jetzt im Prinzip die Tagesthemen zu händeln und zu besprechen und abzustimmen. Die klassischen Sachen, also Ressourcen, Roadmaps. Ab und zu, ganz, ganz selten hatten wir auch Dinge, wo wir gesagt haben: "Nee, das läuft gerade in die völlig falsche Richtung, das müssen wir tatsächlich anpassen oder auch stoppen."

00:09:44: Unbekannt: Aber das ist wirklich sehr selten passiert. Meistens haben wir das frühzeitig genug besprechen können und wir haben zu Beginn 2020 ein großes Transformationsprogramm aufgesetzt. Das haben wir SCM@Evonik genannt, also wiederum nicht besonders kreativ in der Namensgebung, im Kern aber sehr treffend, wo wir gesagt haben, wir müssen für die nächsten Jahre gewisse Aktivitäten bündeln und wir können die einfach nicht neben dem Projekt Tagesgeschäft einfach machen, weil dann ist die Reifegrad-Transformation zu langwierig.

00:10:11: Unbekannt: Und da haben wir dann die großen Veränderungsprojekte entlang der üblichen Bereiche, die man in jeder Supply Chain vermutet im Bereich der Planung, Customer Service, im Bereich Transportmanagement und im Bereich Distribution Network aufgesetzt. Und du hast eben beschrieben, diese das Gremium, dieses Board, besetzt mit verschiedenen Funktionen und du leitest dieses Board, das heißt, da seid ihr verzahnt auch mit anderen Funktionen, die hast du benannt.

00:10:38: Unbekannt: Wie läuft denn da die Abstimmung mit den Funktionen? Was sind denn da so die Dinge, die sich bewährt haben, die gut laufen? Wo knirscht es manchmal? Weil natürlich Funktionen, wenn ich jetzt organisatorisch draufgucke, du schaust da prozessual drauf, quer über die Funktion. Organisatorisch gibt es natürlich da hin und wieder auch mal eigene Interessen oder Schwerpunkte. Es müssen gar nicht Interessen sein.

00:10:55: Unbekannt: Einfach jeder hat seine Rolle, seine Aufgabe und da kann es ja auch mal knirschen, wenn ich quer so einen Prozess drauf lege, der essenziell ist, aber auch mal quer liegen kann im Interesse einer Funktion. Wie geht ihr damit um? Kommt das häufiger vor oder seid ihr mittlerweile, neudeutsch, "eingegroovt"? Also wir sind ziemlich gut eingegroovt und natürlich knirscht es ganz regelmäßig, weil das ist der Sinn und Zweck dieses Austausches.

00:11:16: Unbekannt: Wenn wir nichts zum Abstimmen hätten, wenn im Prinzip alles völlig klar wäre und wir ohne Ressourcen-Konflikte, ohne Priorisierungsdiskussion alles einfach machen würden, dann müssten wir eigentlich uns immer nur dann treffen, wenn irgendwann mal ein Projekt aus der Spur läuft, was natürlich auch passieren kann. Nein, das ist eigentlich normal, weil wenn man sich dann jetzt die unterschiedlichen Geschäfte anschaut, die dann vertreten werden, wenn man sich den Einkauf anschaut, der da vertreten wird, dann haben alle aufgrund ihrer Funktion und Rollenbeschreibung unterschiedliche Zielsetzungen.

00:11:43: Unbekannt: Das ist normal und der eine ist mehr auch im Bereich schon der Supply Chain schon etwas länger unterwegs und hat vielleicht einen anderen Reifegrad als kleinere Werke, die mit komplexen Batch-Anlagen unterwegs sind. Und wenn man jetzt jeden einzeln fragen würde, dann käme eine ganz unterschiedliche Road Map raus, die jede für sich betrachtet auch völlig richtig ist. Jetzt treffen wir uns aber wie auch in jedem Konzern immer dann, wo dann Ressourcen limitiert sind und Ressourcen.

00:12:09: Unbekannt: Also der Klassiker der limitierten Ressourcen eines jeden Konzerns, ich kenne keine Ausnahme, sind die IT-Funktionen, also IT-Ressourcen sind immer rar gesät und da müssen wir natürlich genau schauen: Welchen Baustein machen wir in welcher Reihenfolge? Manche bauen aufeinander auf und dann der eine sagt: "Ja, ich verstehe zwar jetzt aus Konzernsicht, dass es für mich Sinn macht, sechs Monate zu warten, aber..." Na ja, gut, und dann müssen wir halt diskutieren.

00:12:32: Unbekannt: Das gelingt uns jetzt, aber, das Gremium gibt es jetzt seit 2020, das heißt, wir sind jetzt vier Jahre unterwegs, in doch relativ konstanter Besetzung muss ich erfreulicherweise sagen. Und ich glaube, wir sind eingegroovt. Das klingt gut. Jetzt bin ich ja auch im Herzen so ein bisschen Finanzer und Controller, muss ich sagen. Habt ihr da spezifische KPIs? Habt ihr dieses Gremium eher themenbasiert oder guckt ihr auf Zahlen, Fakten?

00:12:56: Unbekannt Wie steuert ihr das, was ihr besprecht? Was sind Bezugspunkte zum Finanzbereich, vielleicht zum Controlling? Welche Rolle haben die dabei? Also wenn man sich jetzt Projekte anschaut, dann haben wir die klassischen, in der Controlling-Welt bekannten Bewertungsmechanismen. Ja, wir gucken uns NPVs an, wir gucken uns Internal Rate of Return an etc. pp. Wir gucken uns Investmentgrößen, Cap-Backs etc., wobei Cap-Backs muss man sagen, in der Supply Chain im Vergleich zu anderen, eher produktionslastigen Projekten, eine echt kleine Zahl ist.

00:13:24: Unbekannt: Aber die gucken wir uns alle an und das Ganze spicken wir aber auch mit einer strategischen Komponente. Ich geb mal ein Beispiel. Wenn man an den Prozessen arbeiten möchte und wirklich sehr viel an Grundlagenarbeit machen muss, dann kann man das finanztechnisch ganz, ganz, ganz, ganz, ganz schwer nur fassen. Weil was bringt es dir am Anfang, wenn du überhaupt mal deine Prozesse zu Papier bringst oder dann in ein System überträgst, was du vielleicht noch gar nicht hast, was du noch kaufen muss?

00:13:50: Unbekannt: Dann ist es am Anfang erst mal verdammt viel auch an Investition. Und dann das weitere, was dann unsere Controller, die aber das Ganze, muss ich sagen, ganz tapfer und super unterstützen, dann aber stellenweise an die Grenzen der Controlling-Mechanismen und darüber hinaus führt, ist, na ja, der Bilanzraum Supply Chain ist eben halt nicht einfach abgrenzbar. Wenn ich eine Anlage optimiere, dann weiß ich ganz genau, wie mein Bilanzraum ist.

00:14:12: Unbekannt: Wenn ich in der Supply Chain aber jetzt meine Forecast accuracy verbessere, na ja, dann sehe ich das nicht nur auf der Supply Chain-Kostenstelle, dann sehe ich das auch, unter anderem bei den Produktionskosten. Dann sehe ich das nachher auch, wenn ich das dann entsprechend gut mache, in meinen Sales-Zahlen usw. Das heißt, ich habe alle möglichen Deckungsbeitragsgrößen, die ich hier mitbeeinflusse. Aber den Beweis rückwärts, nach dem Motto zwei Prozent Forecast accuracy.

00:14:34: Unbekannt: Hat mir wirklich den und den Deckungsbeitrag gebracht - also wir haben lange gesucht, wir haben mit der Fach-Community gesprochen, wir haben mit Beratern gesprochen, rauf und runter... den harten Beweis, alle sagen, kann man nicht führen, ja? Aber diesen gesunden Misch, den müssen wir halt balancieren, und ich sage mal, je weiter wir fortschreiten, desto stärker können wir uns dann auch auf Zahlen fokussieren.

00:14:54: Unbekannt: Eine ganz wichtige Kenngröße, die wir sehr positiv beeinflusst haben, als Evonik: Wir haben mittlerweile unsere Planungsprozesse sehr, sehr gut miteinander verbunden. Das heißt, wenn wir jetzt im letzten Jahr aufgrund der Krise, in der sich die gesamte Industrie befand, stellenweise noch befindet, die chemische Industrie aber natürlich entsprechend auch, mussten wir unsere Planung extrem auf Cash-Optimierung umstellen. Das heißt, wir haben dann viel Cashflow-optimiert geplant und das ist uns wirklich, wirklich gut gelungen.

00:15:23: Unbekannt: Jetzt weiß man's leider aus der Presse auch, Evonik hat letztes Jahr, nahezu die gesamte chemische Industrie, eine Gewinnwarnung herausgeben müssen. Und auf Konzernebene gibt es für alle in der Evonik dieselben Ziele. Drei Stück. Wir haben EBITDA, wir haben EBITDA Marge und wir haben viel Cashflow. Die ersten beiden Ziele haben wir verfehlt, viel Cashflow haben wir erreicht. Warum haben wir viel Cashflow erreicht?

00:15:43: Unbekannt: Weil wir mittlerweile in der Lage sind, auch unser Inventory, also nicht nur, aber Payables und Receivables genauso, aber wir können unser Inventory durch die integrierte Planung mittlerweile wirklich, wirklich gut steuern und konnten dann auch der ganzen Volatilität des Geschäftsjahres im Prinzip nachgehen und da quasi eine Punktlandung zu machen. Also long story short, am Ende des Tages war Supply Chain.

00:16:02: Unbekannt: Kein Selbstzweck. Natürlich, wenn ich nach innen gucke, dann geht es um entsprechende Finanzkennzahlen. Und wenn ich das als halber Finanzer zumindest aufgreifen darf, dann tut ihr ja auch der Finanzorganisation einen riesen Gefallen, weil es natürlich bekannt ist, dass generell das Thema Cashflow-Planung und insbesondere deren Zielerreichung natürlich eine größere Herausforderung ist, noch größer in Teilen als die Ergebnisaussteuerung.

00:16:25: Unbekannt: Von daher, wenn ihr da so einen Hebel in der Hand habt und den gut aussteuert, dann kriegt ihr mit Sicherheit auch vom Finanzbereich einen Dankesbrief nicht nur zu Weihnachten, sondern auch generell. Denn das ist ein Thema, was die Finanzer natürlich bewegt. Und das an der Wurzel, nämlich anzupacken beim Thema Inventories an deinem Beispiel, das hilft dann auch, die Folgegrößen gut auszusteuern.

00:16:44: Unbekannt: So meine Beobachtung. Ja, absolut und vor allen Dingen, weil das Thema eben halt die gesamte Firma, jetzt aus der Finanzsicht getrieben, aber natürlich die ganze Firma bewegt, war das Thema immer schon auf der Tagesordnung. Da uns aber früher einfach die Faktenlage gefehlt hat, der Klassiker - gucke ich mir die Inventories bewertet an, wie es der Finanzer tut oder gucke ich mir im Prinzip das Gewicht an, wie es der Supply Chainer tut? Der Supply Chainer sagt: "Ich weiß gar nicht, was du hast, ich habe da eine Tonne liegen, die hatte ich gestern da auch liegen." Der Finanzer weiß aber, die Tonne war vorher mit einer Million bewertet.

00:17:15: Unbekannt: Jetzt ist sie aufgrund von anderen Effekten mit zwei bewertet. So, diese Brücke, also diese Verkettung dieser beiden Sichten, also die Werte und die Volumenwelt, das können wir mittlerweile beplanen und wir können dann auch steuern. Und das ist ein unfassbarer großer Schritt für die Evonik nach vorne gewesen. Im Prinzip zu einer professionelleren, sprich weniger emotionsbehafteten Finanzsteuerung im Bereich der Inventories. Kann ich nur unterstützen.

00:17:40: Unbekannt: Wir kommen da später noch zu, Stichwort auch Nutzung von Daten und datengetriebene Steuerung. Bin da ganz stark von überzeugt, dass eben genau das Zusammenspiel von Mengen, Größen und Wertgrößen und das Verständnis beider Wirkungen entscheidend ist. Und da wachsen auch immer operative Funktionen und Finanzfunktionen in der Sicht aufs Geschäft zusammen. Aber dazu gerne später mehr. Würde gerne noch mal ein Thema aufgreifen, nämlich du hast über Projekte gesprochen.

00:18:06: Unbekannt: Und ihr habt natürlich auch bei Evonik, aber auch bei euch speziell einige Themen in der Vergangenheit, seid noch dran oder in der Vergangenheit auch gelöst, und eins ist, und dafür seid ihr auch bekannt, das Thema S/4. Ihr habt S/4 eingeführt, viele Unternehmen stehen noch davor, viele sind da mitten drin. Ihr habt das in überwiegendem Maße hinter euch, und berichte doch mal, wie blickst du auf diesen Einführungsprozess S/4 aus Sicht der Supply Chain?

00:18:31: Unbekannt: Und was sind so die Take aways, wo du sagen würdest: "Mensch, das hat uns damit auch inhaltlich weitergebracht und das sind die Dinge, gut, dass wir's gemacht haben, und das war vielleicht wichtig, aber jetzt auch nicht brand new." Also wahrscheinlich gibt es ja zu beidem ein paar Beispiele. Das wäre spannend, glaube ich für die Hörer. Ja, absolut. Also jetzt vorweg, du hast es ja gerade schon gesagt, das ist ja nichts, was die Supply Chain jetzt hier gut und erfolgreich gemacht hat.

00:18:52: Unbekannt: Sondern das haben vor allen Dingen ja die IT-Kollegen gemacht und da haben die IT-Kollegen sehr, sehr früh begonnen, ich glaube schon 2011, 2012, mit der weltweiten Konsolidierung unser eher ERP-Systeme. Das heißt, wir sind irgendwann auf einem konsolidierten R3 gewesen, haben dann im Prinzip die HANA-Datenbank dazugenommen und sind dann auf eine S/4-Version quasi migriert. Und das haben wir in einem sogenannten Brownfield approach gemacht.

00:19:17: Unbekannt: Das heißt, wir haben im Prinzip die alte R3 intensiv bereinigt, aber wir haben sie nicht komplett neu aufgesetzt und haben sie dann im Prinzip auf S/4 migriert. Das hat jetzt positiv betrachtet in Summe gut funktioniert. Also wir hatten keine großartigen Projektverzögerungen, wir sind im Wesentlichen im Budget geblieben, zumindest was ich mitbekommen habe. Das Testing war sehr, sehr aufwendig und auch immer wieder zu unterschätzt.

00:19:41: Unbekannt: Woran liegt das? Auch weil wir im Prinzip in der Supply Chain Welt noch nicht auf harmonisierte Prozessmodelle zurückblicken konnten. Immer noch nicht können. Immer mehr können mit der Arbeit, die wir tun. So, und je unterschiedlicher ich bin, desto aufwendiger sind im Prinzip dann auch die ganzen Testszenarien, die man machen muss. Also das ist definitiv nicht zu unterschätzen, hat von der Organisation aber gut funktioniert.

00:20:04: Unbekannt: Gleichwohl das bei den Testen in Einheiten wirklich ein ganz, ganz großer Aufwand war. Was ist jetzt der Wermutstropfen, den wir uns eingekauft haben mit einem Brownfield approach? Na ja, wir haben halt hier die Chance bewusst, es war eine bewusste Entscheidung, auch aus aus finanziellen Gesichtspunkten, weil im Prinzip das neu aufzusetzen hat auch ganz andere Kostenaspekte als jetzt eine Brownfield-Migration.

00:20:26: Unbekannt: Wir haben hier bewusst den Neuanfang in einigen doch eher älteren Prozessen verpasst und wir haben da tatsächlich bei uns auf der R3 Prozesse, die kommen aus Einheiten oder sind in Einheiten geschaffen worden, die haben wir heute gar nicht mehr in der Evonik, die haben wir mittlerweile verkauft und trotzdem finden wir die noch im Kern unseres ERP-Systems.

00:20:46: Unbekannt: Das heißt, wir haben da Hausaufgaben, die wir zu tun haben, in die Zukunft geschoben. Das ist uns aber sehr bewusst und wir gehen diese Hausaufgaben jetzt auch Stück für Stück an, das heißt, wir müssen jetzt im Prinzip unseren Kern, unseren S/4-Kern auch wieder entschlacken und versuchen, den ganz, ganz stark mehr auf den Standard zurückzuführen, wo uns dann jetzt im Bereich der Supply Chain die Prozessharmonisierung dann extrem in die Karten spielt. Prozessharmonisierung und, sagtest du, das spielt euch in die Karten.

00:21:10: Unbekannt: Bedingt natürlich auch, dass einige Bereiche dann ihre gewachsenen Prozesse aufgeben und sich darauf einlassen, dann die harmonisierten Prozesse auch zu nutzen. Was sind da gute Argumente, um die Bereiche auf harmonisierte Prozesse zu bringen? Sicherlich wird auch manchmal gerungen, weil jeder aus seiner Perspektive natürlich seinen Prozess als den passenden erachtet. Wie geht ihr das an? Was mal im Bereich der Planung.

00:21:36: Unbekannt: Wir haben uns dann, weil wir auf konsolidierten ERP-Systemen sind, also SAP, R3, S/4, haben wir uns dann für die SAP-Version von IBP entschieden, was jetzt die SAP cleverer Weise auch ein IBP genannt hat. Also wir sind bei SAP IBP. Und es war relativ klar, auch den Geschäftsverantwortlichen, dass wir den Status Quo nicht abbilden können, weil wenn wir mal dann ein Preisdiktat reingeschrieben haben, dann wird es einfach unfassbar teuer für jeden Einzelnen, weil diese Individualität, die kann man gar nicht irgendwie kosteneffizient abbilden. Das ist das zum einen und zum anderen haben wir den Beweis angetreten.

00:22:15: Unbekannt: Der war am Anfang steinig, dass wir gar nicht so unterschiedlich sind, wie wenn man sich die Produkte anschaut, die wir machen und die Märkte beliefern, wie das dann vielleicht den Augenschein hat. Zumindest nicht, wenn ich mir die Supply Chain anschaue. Wir haben angefangen, relativ früh mit Supply Chain-Archetypen zu arbeiten und haben gesagt: "Leute, wenn ihr also cost-efficient seid, dann ist die Art und Weise, wie ihr arbeitet, relativ vergleichbar.

00:22:39: Unbekannt: Und wenn ihr quasi immer lieferfähig sein wollt, also capable, dann ist das Supply Chain-Setup, was ihr braucht, doch relativ vergleichbar und sprich auch eure Planungsprozesse sind dann relativ vergleichbar." Und dann haben wir schlicht und ergreifend Folgendes gemacht: Wir haben vom ersten Moment an sehr viel Wert auf Co-Creation gelegt, das heißt, wir haben nicht Prozesse designt und dann viel Geld für Change Management in die Hand genommen, sondern wir haben gesagt Leute, wir haben jetzt hier alle Expertise endlich im Raum, die wir brauchen.

00:23:04: Unbekannt: Ich habe es mir relativ leicht gesagt: "Ihr seid die Experten, ihr designt jetzt, die Prozessvarianten. Ich bin ein einfacher Mensch. Ich glaube, ihr kommt mit einer Variante aus. Aber ich höre euch zu, wenn ihr sagt: 'Ich brauche zwei oder drei oder vier' - ist okay. Wenn ihr gute Argumente habt, Vollkostenbetrachtung, werden wir diese guten Argumente nicht vom Tisch fegen."

00:23:22: Unbekannt: Das Einzige, was ich gesagt habe: "Leute, aktuell haben wir viele hundert, also stellenweise unzählbar viele Varianten, weil wir das gar nicht im System abbilden können. Das wird echt schwer, mich davon zu überzeugen, dass das das Optimum ist." Na ja, gut, und dann hat das tatsächlich genauso funktioniert. Die Experten haben gerungen und am Ende des Tages ist es uns gelungen, mit endlich vielen Prozessvarianten für den Demand-Teil in einer sogenannten Planning Area zu bleiben.

00:23:45: Unbekannt: Das heißt, wir sind quasi in einem SAP-Modul und das hat sehr, sehr viele Vorteile, die wir jetzt auch schon sehen. Wenn ich jetzt hier also quasi Technologie ausrolle, noch mal ein Beispiel jetzt im Bereich, wir nennen es auch AI, aber wenn man mal ganz ehrlich ist, ist das noch Machine Learning, was wir hier haben im Bereich Forecast.

00:24:02: Unbekannt: Und wenn ich dann für eine Produktgruppe ein paar Parameter entsprechend getestet habe, die dann auch einen besseren Forecast liefern, na ja, dann kann ich für die, der Mathematiker spricht jetzt von Äquivalenzklassen, also für die Produktklassen mit ähnlichen Eigenschaften, kann ich dieselbe Methode verwenden und der Rollout passiert auf Knopfdruck, weil ich es schon quasi in dem Modul dann verfügbar habe.

00:24:21: Unbekannt: So, und das ist im Prinzip dann so der Balanceakt, den es gilt, in allen Prozessoptimierungen hinzukriegen zwischen individuellen Geschäftsbesonderheiten, die wir wirklich brauchen, die also wirklich Mehrwert bringen, die haben wir, und dem Standard, wo wir einfach in der Vergangenheit nicht genug unsere Ressourcen gebündelt haben, um diesen Standard zu erarbeiten. Das heißt, ihr habt von einer ganz breiten Streuung der Verfahren euch angenähert auf ein paar Archetypen, die dann eigentlich das Geschäft, den Unterschieden, die aber auch begründbar sind, abbilden und damit natürlich einen viel effizienteren Aufsetzpunkt für eine funktionierende S&OP-Planung geschaffen.

00:25:00: Unbekannt: So habe ich es verstanden. Wie wirkt denn die neue S&OP-Planung auch dann am Ende des Tages in die Finanzplanung? Wir haben es eben nur ein bisschen gestreift, aber das würde mich noch mal interessieren. Was hat sich dadurch verändert in der S&OP-Planung und wie greift das dann letztlich in die Finanzwerke? Ja, wir können dadurch, dass wir jetzt in einem integrierten System planen, sind einfach, also erst mal auf der Negativseite müssen natürlich viel mehr Daten dann auch bereitgestellt werden.

00:25:26: Unbekannt: Und auch wir haben eine sehr gut funktionierende, dezentrale Sales-Organisation, die dann beim Kunden unterwegs sind. Und wenn die dann nach Hause kommen, müssen wir im Prinzip ihre Daten in einem System hochladen. Das erzeugt nicht unbedingt immer einen Strom von Gegenliebe im ersten Schritt. Wenn man aber erklärt, was man dann mit diesen Daten macht, an welcher Stelle und wenn man sich wirklich Mühe gibt, dann kann man doch die allermeisten davon überzeugen, dass es diese Arbeit wirklich wert ist.

00:25:49: Unbekannt: Und das führt dann dazu, dass wir dann im Endeffekt unsere S&OP-Planung abgeschlossen haben, dass wir dann in der Lage sind, auch wieder mit einem integrierten System, das an die Finanzwelt zurückzuspielen, und jetzt weißt du ja selber als Finanzer, das ist dann eine Iteration, das heißt die Planung, die wir dann haben, die dann im Prinzip aus vielen dezentralen Einheiten kommt, die wird dann im Prinzip finanztechnisch dann aggregiert und manchmal müssen wir dann aus der Finanzsicht auch noch mal gegensteuern, häufig in der Vergangenheit in eine Richtung, dass wir eher ein bisschen strikter auf Inventories gucken müssen.

00:26:23: Unbekannt: Aber jetzt gibt es ja durchaus auch die positiv Sachen, dass man sagt: "Hey Leute, wir sind eigentlich gerade mit unserem viel Cashflow von der Planung her ganz gut unterwegs. Das heißt, wir können jetzt uns vielleicht auch mal ein paar Dinge erlauben, die wir uns in der Vergangenheit lange verkneifen mussten und jetzt können wir mal gucken, dass wir jetzt nicht einfach irgendwas aufs Lager legen, sondern wir haben gewisse Produkte, die verkaufen wir auf jeden Fall.

00:26:43: Unbekannt: Die haben sehr, sehr lange Halbwertszeit, die brauchen wir für verschiedene andere Produkte in Plattform usw. Und dadurch, dass man jetzt hier einfach viel enger kommuniziert, können wir viel besser gegensteuern, weil dieses Gegensteuern, dieses rauf und runter Iterieren, na ja, gut, das ist jetzt für die Finanzer ist das Tagesgeschäft und wir können es jetzt mittlerweile auch immer besser in die Supply Chain-Welt übersetzen.

00:27:04: Unbekannt: Das passt sehr gut, denn was mich natürlich bewegt, ist, inwieweit, und alle reden von Agilität und Agilität in der Steuerung, das ist genau der Mechanismus, der einfacher ist... ihr könnt sozusagen auf wechselseitige Impulse reagieren, ihr habt nicht ein komplexes Gebilde, was nicht erschütterbar ist durch Veränderung, sondern ihr könnt halbwegs flexibel zumindest dort auf bestimmte Anforderungen, sei es aus dem Finanzbereich oder Marktentwicklung, reagieren.

00:27:26: Unbekannt: Und habt euer Datengerüst daraufhin dann angepasst und könnt euch inhaltlich danach ausrichten. Ja, natürlich innerhalb der Rahmen, die unsere Art und Weise zu produzieren, vorgibt. Also eine chemische Anlage kann man nicht einfach an - und ausschalten, sondern die haben entsprechend gewisse Vorlaufzeiten. Ich kann sie ein bisschen regulieren, rauf und runter, aber eine Anlage hart abschalten kann ich nicht. Also kann ich schon, das ist aber ein Not-Aus und da geht auch in der Regel ganz viel kaputt.

00:27:54: Unbekannt: Also das sollte man tunlichst vermeiden, das ist das eine. Das andere ist: Natürlich haben wir dann auch unsere geplanten Shutdowns und wenn der Shutdown entsprechend geplant ist, dann wird vorproduziert. Das heißt, dann bauen wir auch geplant gewisse Mengen auf. Das heißt, da haben wir dann irgendwann dann auch keine Steuerungsgrößen in gewissen Blöcken, dafür in anderen dann aber sehr wohl und dieses doch sehr sehr.

00:28:15: Unbekannt: Vielleicht ist jede Einzelkomponente dann einfach, wenn man die alle aber zusammennimmt, ist das schon ein sehr, sehr komplexes System, was wir damit steuern können. Einige Sachen sind wirkliche Langläufer, das heißt, wenn ich da einen Steuerungsimpuls setze, heute, hat er eine Wirkung erst in drei Monaten. Andere Steuerungsimpulse sind etwas kurzfristiger. Kann man sich so ähnlich vorstellen wie bei einem Energieversorger.

00:28:35: Unbekannt: Mit einem Gaskraftwerk kann ich sehr kurzfristig regulieren. Mit einem Kernkraftwerk, jetzt haben wir die ja in Deutschland nicht mehr, aber in den anderen Ländern, Kernkraftwerk, das ist Grundlast, das ist sehr träge. So ähnlich lässt sich das auf unser System auch übersetzen. Wir haben also träge Komponenten, wir haben viel schnellere Komponenten. Und dann haben wir natürlich noch die Komponenten, die nicht im Bereich Inventory sind, Payables und Receivables, die ich dann auch stichtagsgenau am Ende noch noch irgendwie steuern kann. Aber in Summe, wenn ich die alle zusammennehmen kann, dann haben wir doch eine Agilität bekommen, die wirklich gut ist.

00:29:05: Unbekannt: Ja, das Ergebnis: Viele Supply Chainer sprechen ja über OTIF als eine ganz wesentliche Kennzahl. Schaut ihr da drauf, auf diese Kennzahl? Merkt ihr Beeinflussbarkeit dieser Größe? Wie wichtig ist das in der internen Abstimmung als Supply Chain-Funktion, diese Kennzahl im Blick zu haben? Also, OTIF ist unfassbar wichtig, weil bisher haben wir uns ja über Finanzkennzahlen unterhalten.

00:29:28: Unbekannt: Einen Kunden interessiert das nicht. Einen Kunden interessiert nicht, was der Net Working Capital ist und dein Free Cash Flow, sondern der Kunde möchte eigentlich deine Lieferfähigkeit erfahren. Und das ist für ihn vor allen Dingen OTIF. So, und natürlich hilft es grundsätzlich, wenn ich einen guten Demand Forecast habe. Dann hilft das entsprechend, die richtigen Sachen zu produzieren. Das beeinflusst den OTIF, aber OTIF ganz extrem ist im Bereich Transport, Transport und Lagerung.

00:29:51: Unbekannt: Also habe ich die richtigen Dinge an der richtigen Stelle in der Welt liegen und kann ich im Prinzip auch meine Transportdienstleister steuern. Da haben wir einiges an Hausaufgaben gemacht. Wir haben auch noch einiges an Hausaufgaben vor uns. Wir haben in der Vergangenheit doch eine sehr, sehr komplexe, in Teilen immer noch, Dienstleisterlandschaft im Bereich Transport. Kleinstunternehmen, auch historisch gewachsen.

00:30:13: Unbekannt: Und die haben stellenweise nicht die technischen Möglichkeiten, die wir eigentlich brauchen, um zum Beispiel auch durchgängig auch OTIF meshen zu können in einem POD-Share... kann nicht jeder Dienstleister entsprechend haben. Selbst unsere große DHL, je nachdem mit welchem Sub ich da zusammenarbeite, liefert das nicht. Und da steht dann der, der Kunde oder der Abholer dann auch mal irgendwie drei Stunden früher vor der Tür.

00:30:33: Unbekannt: Das ist, wenn ich dann aber eine Produktion habe, die das entsprechend dann genau benötigt, ist das schon ein Thema. So, und um dem sich jetzt quasi dann zu widmen, konsoledieren wir gerade unseren Transportdienstleistermarkt sehr stark. Wir haben es in Asien gemacht. Wir haben Straße zu einem VPL gegeben, R&O schon zu einem anderen. Mit der Konsolidierung kommen natürlich auch.

00:30:53: Unbekannt: Also es ist nicht nur alles Gold, was glänzt, sondern da ist immer auch ein Beipackzettel und Preiszettel mit drin. Aber auf der Habenseite ist definitiv eine größere Transparenz über unsere Transporte. Wenn wir jetzt irgendwo einen Hurrikan haben oder Piraten, na ja, dann sind das im Prinzip echt wilde Ereignisse, die kriege ich auch damit nicht in den Griff. Aber ich kann es wesentlich besser verfolgen, analysieren und ich kann dann den Kunden informieren, wenn was kommt.

00:31:18: Unbekannt: Zum einen, und zum anderen kann ich auch rückwärts betrachtet dann, wenn ich meine Daten dann habe, auch analysieren: Na ja, wie sind denn im Prinzip meine Routen, wie war mein Parteinetzwerk im Prinzip und wo muss ich denn dann Anpassungen machen, wenn ich einfach aufgrund der Märkte andere Lieferanforderungen habe? Thomas, du sprichst mir aus der Seele. Ich hatte es vorhin schon mal anmoderiert, datengetriebene Steuerung, und du hast beschrieben über die Vielfalt an Dienstleistern dahinter.

00:31:43: Unbekannt: Auch die Vielfalt an Prozessschritten. Viele Prozessschritte, gerade einer Supply Chain, haben Datenpunkte, die man aufnehmen kann, die man mit einem Material, vielleicht sogar mit einem Kunden, vielleicht mit einem Produkt in Verbindung bringen kann. Auf jeden Fall mit einer Stufe in der Wertschöpfung. Und dies stärker für die Steuerung zu nehmen und zwar nicht nur auf einer Monatsbasis, was man irgendwann ja in der Finanzsteuerung macht, sondern eben dann in dem Tag, in der Schicht zu nutzen.

00:32:09: Unbekannt: Das sind natürlich Chancen, die durch Verarbeitungsmöglichkeiten von Daten, durch Erfassungsmöglichkeiten von Daten, auch durch gute Systeme, die dann die Daten tragen und zusammenführen, möglich sind. Wie geht ihr mit diesem Thema um? Habt ihr das Thema Data, Data Analytics als einen Kernbereich, um genau diese Ist-Transparenz zunächst mal zu schaffen, für euch angenommen und wie habt ihr die organisiert?

00:32:32: Unbekannt: Wie geht ihr mit den Daten und der Analyse daraus um? Zweistufig. Zum einen sorgen wir dafür, dass wir möglichst diese Daten auch abgreifbar haben. Was meine ich damit? Wenn ich jetzt also im Prinzip irgendwelche Planungsschritte in Excel mache, dann spricht da erst mal nichts gegen. Excel ist ein Multifunktionswerkzeug, das kann ganz wunderbar funktionieren. Wenn diese Daten dann aber in dem Excel-Tool liegen bleiben, das ist dann das Problem, weil dann können andere Menschen auf diese Daten nicht zugreifen, mit diesen Daten nicht arbeiten.

00:33:00: Unbekannt: Und da haben wir durchaus auch noch, wenn wir uns unsere gesamte Wertschöpfungskette angucken, immer noch eine Menge Excel im Einsatz. Das wollen wir strukturiert zurück bauen. Wie gesagt, nicht Excel abschaffen, sondern aber das Ergebnis aus Excel als Zwischenschritt dann hochladen. Im Prinzip, so machen wir es im IBP, so wollen wir es dann in der Produktionsplanung entsprechend machen, dass wir wirklich zu einer integrierten.

00:33:21: Unbekannt: Das ist ein großes Wort, aber wir meinen das sehr ernst, zu einer integrierten End-to-End-Planung kommen. Dann habe ich die Daten. Sobald ich diese Daten habe, und jetzt im Bereich Demand, habe ich ja gerade schon gesagt, haben wir eine integrierte Planung, auf der alle BLs auch planen müssen. Und mit diesen Daten kann ich arbeiten. Und da können sich dann tatsächlich auch dann Data Scientists wirklich austoben.

00:33:41: Unbekannt: Die haben wir tatsächlich jetzt auch in die Funktion mit aufgenommen, wobei das relativ neu ist. Das haben wir vor drei Jahren jetzt zum ersten Mal gemacht. Das funktioniert aber wirklich, wirklich gut. Natürlich muss ich den Data Scientists ein bisschen Supply Chain-Hintergrund beibringen. Das ist okay, weil mit den abstrakten Daten alleine kann man ein bisschen was machen. Je mehr man sie in den Kontext setzen kann, desto besser.

00:34:01: Unbekannt: Aber dann stellt man schon fest, wenn man dann einfach mal diese Menschen auf diese Daten loslässt. Und auch da wieder hat unsere IT was ganz Wunderbares geschaffen, wir haben mehrere IIoT-Plattformen in unserem Konzern, im Wesentlichen drei. Eine für die PT-Daten, dann eine im Prinzip für die ERP-Daten und dann haben wir das noch auf der Microsoft Azure dann im Prinzip geklammert und dort haben wir Sandbox-Systeme geschaffen, wo unsere Data Scientists spielen können.

00:34:28: Unbekannt: Das heißt, da kann ich dann tatsächlich auch mit GenAI-Modellen loslegen. Kleinere Modelle, ich kann mal gucken, wie ich die trainieren kann und wirklich anfangen mit den Daten zu arbeiten. Und daraus ergeben sich manchmal, wenn ich die Leute frage: "Sag mal, was macht ihr eigentlich gerade?" Ja, wir gucken mal hier ein bisschen da und da, und dann sage ich: "Ja, warum?"

00:34:44: Unbekannt: Dann haben sie eine Idee, wissen aber manchmal noch nicht hundertprozentig genau, wie das Ergebnis rauskommt. Bisher war das Ergebnis immer ganz, ganz, ganz fantastisch. Auch unsere Erfahrung, das Zusammenspiel von Daten, Technologie, von Geschäftsverständnis und von Steuerungsexpertise, diese drei Fakultäten zusammenzubringen, das ist der Schlüssel zum Erfolg, um Daten zum Ergebnis zu bringen. Und am Ende des Tages geht es ja auch darum, letztlich einen Ergebnisbeitrag zu erwirtschaften und die Daten dafür zu nutzen, um genau das zu erzeugen.

00:35:17: Unbekannt: Wer sind die Verbündeten? Thema Data Science. Es geht ja da auch um funktions- und prozessübergreifende Verbindung von Daten. Nicht immer ist das gewünscht, dass man ein Datum aus dem Vertriebsbereich, ein Datum aus der Produktion zusammenbringt und daraus einen höheren Schluss zieht. Weil natürlich auch, ich sage mal, vielleicht ist bei Evonik anders, aber in vielen Unternehmen, die ich kenne, gibt es natürlich auch Bereiche, die für sich bleiben wollen und dann das nach außen bringen, was sie für richtig halten.

00:35:42: Unbekannt: So sollte es nicht sein, aber ein bisschen ist die Beobachtung schon, dass man sich natürlich manchmal schwer tut damit, seine ganzen Daten freizugeben. Wie geht ihr damit um, welche Erfahrungen hast du da gemacht? Im Zusammenspiel, Daten auch von Funktionen zu vernetzen und daraus Schlüsse zu ziehen? Also das ist ein total wichtiger Punkt, der bei Evonik natürlich so nie vorkommen würde. Wenn ich mir ein Beispiel vor Augen halte, das muss so 2018 gewesen sein.

00:36:08: Unbekannt: Da hatten wir eine ganz, ganz, ganz wilde Diskussion, ob wir mit diesen Daten arbeiten können, weil diese Daten waren nicht gepflegt. Ich hab gesagt ja, wir machen das trotzdem und wir machen daraus ein Dashboard. Und es gab wüste Diskussionen. Man könnte doch mit diesen Daten... das darf man nicht tun. Leute, natürlich darf man das tun! Wir machen diese Daten jetzt transparent.

00:36:27: Unbekannt: Wie wollen wir damit arbeiten? Was wir nicht machen werden, wir werden nicht am ersten Tag oder in der ersten Woche unternehmenskritische Entscheidungen auf Basis dieser Daten machen, weil die Daten, das glaube ich euch sofort, die sind falsch. Aber wir werden anfangen, darüber zu sprechen und dann werden wir gemeinsam überlegen, idealerweise habt ihr schon eine Idee, was wir tun müssen, um zu verstehen, warum diese Daten falsch sind, das zu verändern, um dann kontinuierlich.

00:36:51: Unbekannt: Wir haben also einen Iterationsprozess dann darauf aufgesetzt, immer mehr und immer besser zu werden. So haben wir mit einem Inventory Management angefangen und heutzutage, ich will nicht sagen, dass wir Realtime Inventory sehen, brauchen wir aber auch nicht. Ich muss nicht sekundengenau meine Bestände kennen, aber Near Real Time, ziemlich gut bis runter auf Werks- und im Prinzip auf die Lagerebene, haben wir die ganzen Sachen mit verknüpft.

00:37:10: Unbekannt: Und ja, was brauchen wir dazu am Ende des Tages? Man muss es einfach machen. Also man muss diesen Model First dann durchhalten. Und was unfassbar hilft, wir haben durchaus auf der oberen Management-Ebene, also bis zur Divisionsleitung, einige sehr datenaffine Menschen bei der Evonik beschäftigt. Und wenn man dann ein Chef oder eine Chefin hat, die sagt im Prinzip: "Vergiss mal dein Powerpoint, wir gehen jetzt mal ins System."

00:37:32: Unbekannt: So und dann ist natürlich am Anfang, man hat den Systemzugang nicht, weil man ist es gar nicht gewöhnt, mal im System dann zu arbeiten. Beim nächsten Mal hat man dann Systemzugang und dann geht man mal wirklich runter in den Maschinenraum. Das hilft extrem bei der Implementierungsgeschwindigkeit von solchen Sachen. Man braucht beides. Ja, und meine Erfahrung: Dadurch sieht man eben auch die Dinge so, wie sie wirklich sind.

00:37:50: Unbekannt: Denn vieles, was man sonst in der Aggregation, sei es auf dem Powerpoint oder in einem Monatsrückblick sieht, ist ein Aggregat von Sachverhalten. Und wenn man in die Daten einsteigt, dann merkt man eben die Unterschiede, warum der eine Lieferant anders tickt als der andere, warum ein Kunde anderes Abrufverhalten hat als ein anderer und wie sich das dann quer durch die Wertschöpfungskette im Unternehmen, in eurem Fall bei Evonik, auswirkt.

00:38:13: Unbekannt: Das war meine Erfahrung mit den Daten. Und da ist es in der Tat gar nicht schlimm, wenn es am Anfang noch nicht hundertprozentig passt, weil die Befassung damit, erstens lernt man damit so viel und auch wenn man aufklärt, warum die Daten nicht passen, lernt man viel über Verhalten von Kunden, von Lieferanten, auch von eigenen Organisationseinheiten, und am Ende des Tages hat man mehr Wissen und bessere Daten.

00:38:33: Unbekannt: Von daher aus meiner Sicht auch damit zu arbeiten und nicht jahrelang erst mal Bodenarbeit zu machen. Das ist nicht der Erfolg, sondern damit arbeiten, Dinge aufs Tablett bringen und Reibung erzeugen. Und das hast du eingangs gesagt, hilft ohnehin und ist ohnehin nötig, weil natürlich man mit unterschiedlichen Interessen auch umgehen kann und muss. Und genauso auch natürlich, muss man sich an Daten reiben und dann zu den richtigen Schlüssen kommen.

00:38:57: Unbekannt: Und wenn wir mal ganz ehrlich sind, zumindest ich im Kern, wenn man mich lässt, ein extrem, ich würde sagen, arbeitsoptimierter oder man könnte auch ehrlicherweise sagen, ein fauler Mensch. Das heißt, wenn ich irgendwas machen muss und verstehe nicht, warum und da wird nie was mit passieren, dann werde ich das nicht tun. Ich räume den Keller deswegen auf, also ich werde, ich werde durchaus motiviert dafür.

00:39:17: Unbekannt: Ja, genau wie wir unsere Kinder motivieren, genau wie wir im Prinzip die Organisation motivieren, mit den Daten zu arbeiten, indem wir ihnen mal zeigen: Leute, das was ihr hier tut, ist wertvoll und wird an der und der Stelle weiterverwendet. Und damit haben wir schlicht und ergreifend mal angefangen. Damit sind wir überhaupt noch nicht fertig. Ja, wir haben immer noch eine ganze Menge an Daten, wo wir auch rangehen, auch ran wollen.

00:39:37: Unbekannt: Sehr strukturiert, aber dadurch, dass wir im Prinzip einfach mit dem Model First Ansatz angefangen haben, da eine kontinuierliche Verbesserung aufgesetzt haben, kommt das erfreulicherweise relativ schnell eigentlich, so dass man dann damit arbeiten kann und den Rest, dafür hat der liebe Gott die Statistik erfunden. Den Rest mache ich mit statistischen Fehlerfiltern. Thomas, ich fand das ein klasse Gespräch und super lehrreich.

00:40:00: Unbekannt: Ich spüre, wie du für das Thema brennst und du hast dich bei Evonik da auf ein ganz spannendes Thema gesetzt, im Konzern Global Supply Chain Excellence voranzubringen und auch vorangebracht. Was motiviert dich, in diesem Thema unterwegs zu sein für das Unternehmen? Was treibt dich an, Supply Chain in Unternehmen wie bei Evonik groß zu machen? Zum einen haben wir unfassbar viel zu tun.

00:40:25: Unbekannt: Es ist nicht so, dass es ein Bereich ist, der schon seit 100 Jahren erfasst ist und ausoptimiert und er muss eigentlich nur noch betrieben werden, weil das fänd ich wirklich langweilig, das würde mich nicht reizen. Weiterer Punkt ist: Man kann es auf gar keinen Fall alleine machen. Und ich bin von der Ausbildung her kein Supply Chainer. Ich bin also quasi der klassische Quereinsteiger, hab dann aber das Glück gehabt, mit unfassbar viel super ausgebildeten Experten zusammenarbeiten zu dürfen.

00:40:50: Unbekannt: Einige innerhalb der Evonik, viel außerhalb der Evonik und man kann das nur gemeinsam machen und man kommt immer wieder mit ganz unterschiedlichen Funktionen und Sichtweisen in Berührung, die komplett disjunkt auf das Thema gucken, aber auf dasselbe. So und da im Prinzip dann die die Gemeinsamkeit zu erarbeiten, das Verständnis dafür zu schaffen, das macht wirklich Spaß. Ja, und am Ende des Tages muss man sagen, es war sehr, sehr und es ist immer noch sehr, sehr viel harte Arbeit.

00:41:17: Unbekannt: Aber es hat wirklich Spaß gemacht, wenn man ein so klasse Team über die gesamte Welt hat und jetzt nicht nur im Prinzip die Leute bei der Supply Chain Excellence, sondern im Prinzip die gesamte Supply Chain Community ist wirklich, was die Energie und die Bereitschaft, sich zu verändern angeht, unfassbar stark. Wenn man mit solchen Menschen zusammenarbeiten darf, dann kann man auch ein so komplexes Thema, was wir so lange vernachlässigt haben, wirklich so strukturieren, dass man es Stück für Stück dann auch voranbringen kann.

00:41:45: Unbekannt: Wenn man es dann aber aufgesetzt hat, irgendwann ist es dann leichter. Aber diese Aktivierungsenergie am Anfang, weil du sagst, ach du Schande, wie fangen wir hier an? Das kriegt man alleine nicht hin und das hat unfassbar Spaß gemacht bis heute. Thomas, es war mir eine große Freude, mit dir zu sprechen, der diese Riesenaufgabe für Evonik angegangen ist und das Thema beackert hat und soweit gebracht hat.

00:42:04: Unbekannt: Vielen Dank für deine Einblicke, für deine Erfahrungen, die du mit uns, mit den Hörern geteilt hast. Richtig spannend. Und ja, nochmal ganz herzlichen Dank für das Gespräch. Danke, hat mich sehr gefreut, hat viel Spaß gemacht. Möge Ihnen der informierte Blick auf das Supply Chain Management neue Impulse geben. Wenn wir Ihr Interesse geweckt haben, begleiten Sie uns auf der nächsten Tour.

00:42:25: Unbekannt: Bleiben Sie Gast und abonnieren Sie "Zielführung starten" im Podcast-Verzeichnis Ihrer Wahl. Haben Sie eine gute Zeit, bis zur nächsten Tour.

00:42:41: Unbekannt: Das war "Zielführung starten - der Management-Podcast von CTcon".