Nachhaltigkeitsmanagement und Controlling – Einblick in das CSRD-/EU-Taxonomie-Reporting bei Bayer

00:00:09: Unbekannt: Zielführung starten - der Management-Podcast von CTcon.

00:00:21: Unbekannt: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge von "Zielführung starten", dem Management-Podcast von CTcon. Ich bin Christian Bungenstock und ich freue mich, dass Sie heute dabei sind. In dieser Episode beleuchten wir das Nachhaltigkeitsmanagement der Bayer AG mit einem besonderen Interesse für die Rolle des Controllings. Jens Reissmann und Dr. Jörg Ehlken sind unsere Experten. Jens war über viele Jahre in Führungspositionen im Controlling von Bayer tätig.

00:00:47: Unbekannt: Zuletzt war er als Projektleiter für das Reporting zur EU-Taxonomie nach CSRD verantwortlich. Aktuell zählt Jens als Berater und Trainer darauf, den hohen Wert integrativer Ansätze zur Reportingumsetzung bei Nachhaltigkeit und ESG für Unternehmen zu erschließen. Jörg ist Partner bei CTCon in Düsseldorf. Seit 2000 berät er international tätige Unternehmen im Kontext der Unternehmenssteuerung. Die Schwerpunkte sind Performance-Management, Prozessoptimierung und Organisation. Die Optimierung von Planung und Forecasting sowie der Einsatz von Predictive Analytics prägen seine Expertise.

00:01:26: Unbekannt: Jens und Jörg kennen sich aus intensiver Zusammenarbeit im Nachhaltigkeitsmanagement.

00:01:34: Unbekannt: Jens, vielen Dank für deine Bereitschaft zu unserem Gespräch. Ja, Jörg, vielen Dank für die Einladung und ich freue mich, dass wir uns heute mal zu einem meines Erachtens sehr interessanten Thema, aber aus einer Perspektive vielleicht nicht nur klassisch von Nachhaltigkeit, sondern auch Controlling und Unternehmenssteuerung unterhalten können. Das CSRD als die EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung verpflichtet 50.000 Unternehmen, die Wesentlichkeit von Nachhaltigkeitsthemen in ihrer gesamten Wertschöpfungskette zu bewerten und bis zu 1000 Datenpunkte zu reporten.

00:02:05: Unbekannt: Am Markt können wir eine große Bandbreite von Umsetzungsprojekten beobachten, von der aufwandsarmen Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen bis zur Verankerung der Nachhaltigkeit als Unternehmenszweck in die gesamte Steuerung. Jens, die Bayer AG betreibt seit längerer Zeit aktives Nachhaltigkeitsmanagement und nutzt dies auch in ihrer Außenkommunikation. Du selber hast zweieinhalb Jahre das Projekt zur Umsetzung der EU-Taxonomie und von CSRD mit einen Team von bis zu 50 Mitarbeitern aus verschiedenen Fachbereichen geleitet.

00:02:42: Unbekannt: Was waren eure primären Projektziele und wie wurde vorgegangen? Ja Jörg, jetzt fängst du ja schon direkt mit der härtesten Frage quasi an. Du hast es selber glaube ich gerade schon erwähnt, es gibt ganz viele verschiedene Perspektiven im Unternehmen und so war das auch bei Bayer, dass unterschiedliche Bereichsleiter, unterschiedliche Bereiche, natürlich ganz unterschiedliche Ziele verfolgt haben. Auf der einen Seite sicherlich der Nachhaltigkeitsbereich, der gesehen hat, dass hier eine stärkere regulatorische Anforderung, Struktur, helfen kann, die ganzen Nachhaltigkeitsambitionen noch stärker im Unternehmen zu verankern und voranzutreiben.

00:03:19: Ubekannt: Auf der anderen Seite ganz klassisch der Finanzbereich, der zusätzliches Reporting sieht und damit erst mal zusätzlichen Aufwand und ich glaube, genau in diesem Spannungsfeld war es halt wichtig zu vermitteln und auch zu schauen, wie man vielleicht nicht nur "entweder oder", sondern sogar ein "und" hinbekommt, nämlich eine effiziente Integration der ganzen Themen. Wenn ich da mal kurz beleuchten soll: EU-Taxonomie, da haben wir angefangen, und vor, ja gut, fast drei Jahren jetzt, und am Anfang gedacht: Das ist ein Hebel, damit kann man richtig viel bewegen.

00:03:52: Unbekannt: Da kann man zeigen, wie, du sprachst es gerade selber an, die ganzen Sachen, die im Nachhaltigkeitsbericht schon stehen, integrierte Strategie, wie sich das auch positiv in der Taxonomie auswirkt, und an die Finanzierung übertragen. War leider relativ schnell dann so nach ein paar Monaten, im Projekt zwei, drei Monaten, erkennbar dass a) Bayer, damals war es noch ein Draft, aber hat sich dann bis zum Schluss auch nicht geändert.

00:04:13: Unbekannt: Bis zum finalen Taxonomie Act relativ niedrige Taxonomie-Quoten haben wird. Liegt halt am Geschäft. Chemie wird von der EU grundsätzlich ein bisschen kritisch betrachtet, und b), dass es aber auch kaum eine Auswirkung hat auf unsere Finanzierungsmöglichkeiten oder auf die Kosten der Finanzierung, auf den Zugang zu Kapital. Zumindest aktuell. Dann haben wir halt auch relativ schnell entschieden: Gut, wenn es uns nicht weh tut auf der einen Seite, auf der anderen Seite nicht viel bringt, dann ist der richtige Ansatz Compliance Minimum, also das zu berichten, was wir berichten müssen, und auf zur nächsten Welle, was dann die CSRD war.

00:04:49: Unbekannt: Deshalb hat sich das auch relativ schnell dann angeschlossen. Da war es dann ein bisschen anders, weil ich glaube, die CSRD schon deutlich umfangreicher und differenzierter vorgeht. Und ich glaube, dass wir dort auch einen ganz guten Spagat hinbekommen haben, zwischen diesen beiden Ansprüchen, zu sagen: Einerseits transparente Darstellung, eine möglichst objektive, gute Darstellung der Nachhaltigkeitsaspekte und ihrer Auswirkungen auf Bayer respektive Bayers Auswirkung auf diese Nachhaltigkeitsaspekte, und gleichzeitig aber auch eine möglichst effiziente Integration in unsere bestehenden Prozesse, egal ob dort Strategie, Unternehmen, Steuerung, Risikomanagement etc. ist.

00:05:25: Unbekannt: Ja, das ist für mich ja auch ein Kernpunkt, also das Ziel der EU, dass das Thema Nachhaltigkeit und Finanzen integrativ ja mehr betrachtet wird als vorher, da ist aus meiner Sicht das Controlling gerade auch in seiner Eigenschaft als Business Partner, als jemand, der Themen zusammenbringt, der Silos überwindet, die prädestinierte Funktion, die dieses Thema vorantreiben sollte. Wie ist da dein Blick darauf?

00:05:50: Unbekannt: Ich könnte dir nicht mehr zustimmen als ehemaliger Controller. Also bevor ich dieses Projekt gemacht habe, bin ich knapp 25 Jahre in verschiedenen Controlling-Funktionen tätig gewesen und bin natürlich eingefleischter Controller immer mit dem Ziel, Planung, Steuerung möglichst effizient und effektiv umzusetzen. Dachte, ich komme im Nachhaltigkeitsbereich mit diesen Projekten in komplett neue Welten und musste relativ schnell feststellen, dass die Themen eigentlich sehr ähnlich sind.

00:06:13: Unbekannt: Du hast, angefangen von Datenverfügbarkeit, Datentransparenz, Datenintegration, aber dann vor allen Dingen auch die ganzen Thematiken um nicht nur Darstellung von Daten, auch Prozesse, Prozessintegration. Und wenn wir die CSRD mal hernehmen, habe ich immer gerne in irgendwelchen Webinaren oder so gesagt, und amerikanische Freunde würden sagen: "Do you put your money where your mouth is?" Also sprich: Erzählst du uns nicht nur, was du machen möchtest, sondern zeigst du uns auch, wie du es tust? Wie du es planst, weiter zu tun und wie viel du investierst.

00:06:43: Unbekannt: Und das ist in dieser Struktur der CSRD mit Aktion, Aktionsplänen und finanziellen Ressourcen, strikt so auch von der Struktur vorgegeben. Und da bewegen wir uns ganz klassisch meines Erachtens in einem Steuerungszyklus von einem Unternehmen mit Planung und Steuerung. Wenn einer der Meinung ist, dass man Nachhaltigkeit separat planen kann. Was weiß ich, eine Net Zero Transition, Carbon Neutrality, und das nicht in die Kapitalinvestitionsplanung von Finanzen mit einfließen lässt und abstimmt, dann glaube ich, wird es nicht nur ineffektiv, sondern es wird zu keinem Ziel führen.

00:07:16: Unbekannt: Wo waren denn bei euch im Performance-Management-Zyklus, wenn es heißt von Strategie, strategischer Planung, Mittelfristplanung, Forecasting, unterjährige Steuerung, wo waren denn aus eurer Sicht die größten Veränderungen zu beobachten nach eurem Projekt? Ich glaube, die größten Veränderungen sind tatsächlich in der mittelfristigen Kapitalplanung, also nicht der unterjährigen, in der kurzfristigen operativen Planung, also die jährlichen Budgets, und dass man wirklich eine harte Verzahnung von der Operationalisierung dieser Nachhaltigkeitsaspekte in die finanziellen Ressourcen und die Auswirkungen auf die finanziellen Zielwerte hat.

00:07:52: Unbekannt: Kapitalplanung habe ich als erstes erwähnt, ich glaube, das ist ein relativer No-Brainer. In viele von diesen Themen muss ich investieren, und das Geld dafür kommt nicht von allein. Es gibt keinen separaten Topf für Nachhaltigkeitsinvestitionen. Bayer ist ein divisional geführtes und gesteuertes Unternehmen und es muss aus den divisionalen Finanzmitteln auch entsprechend beglichen werden, wenn nicht eine Division Crop Science zum Beispiel Prozesse abändern möchte oder Green Energy Contracts da machen möchte.

00:08:21: Unbekannt: In der operativen Planung ist es dann aber halt natürlich die Thematik, dass jede Funktion, wo glaube ich schon sehr viel da war, dass Funktionen operativ wissen, wie es umzusetzen ist, aber auch die entsprechenden Ressourcen dafür reservieren, respektive, ich nenne es mal, bewilligt bekommen, so dass es im Gesamtkonstrukt integrativ gleich zusammenpasst. Wie gut habt ihr es denn geschafft, das Ganze auf konkrete Maßnahmen herunterzubrechen?

00:08:42: Unbekannt: Heißt ja, auch wirklich von strategischem Maße, in welche Richtung möchte ich da, bis hin in die operative Verankerung, im Fall von Bayer ja weltweit. Ich glaube, wir haben einen guten Anfang hinbekommen. Zu behaupten, dass man schon komplett alles integrativ umgesetzt hat, ich glaube, wäre eine Lüge. Ist auch natürlich, man hat eine Zentralfunktion, wie so häufig in Matrixorganisationen, eine Zentralfunktion, die sich sehr stark um das Thema Nachhaltigkeit, grundlegende strategische Maßnahmen.

00:09:08: Unbekannt: Ich sagte gerade, eine CO-Transition etc. kümmert, und dann natürlich die operativen Divisionen mit ihren Funktionen, mit ihren Regionen. Also selbst da quasi eine Dreifachmatrix, und das muss zusammenpassen. Ich glaube, dass wir eben durch diesen Hebel so ein bisschen, also die Regulatorik, tatsächlich auch mal außen Hebel verwenden kann, wo man sagen muss: Ja, wir müssen es jetzt berichten, wir können uns nicht einfach dahinter verstecken und sagen, wird schon irgendwie passen. Einen guten Ansatz haben, um zu sagen, das tief in die Prozesse zu integrieren.

00:09:35: Unbekannt: Aber das Ganze ist natürlich ein Prozess, der, ich vermute mal, noch zwei, drei Jahre dauern wird, bis es wirklich regulär gelebt wird, so wie andere Planungsintegration vielleicht seit vielen Jahren schon. Welche anderen Funktionen waren denn im Wesentlichen beteiligt? Einige hast du jetzt schon genannt, aber wenn du mir einen kompletten Überblick geben würdest. Ich glaube, wenn man sich wiederum an der CSRD-Struktur entlanghangelt, dann geht's los natürlich mit Strategie am Anfang. Auch das ganze Thema, welche Themen an sich, welche Nachhaltigkeitsaspekte sind wesentlich?

00:10:05: Unbekannt: Es ist natürlich immer eine Frage des Geschäftsmodells und der Unternehmensstrategie. Also das ist ganz klar die Funktion, und die war früher bei Bayer ein bisschen zentraler geführt, ist jetzt seit einem Dreivierteljahr sehr stark nur noch divisional orientiert. Das hat es dann ja auch nicht leichter gemacht, aber gute Zusammenarbeit mit den strategischen Kollegen. Dann natürlich Risikomanagement. Ich sprach es gerade an: Was ist wesentlich? Impacts, Risks und Opportunities?

0: Unbekannt: Das ist das Thema Risiko natürlich ganz klar. Frühzeitig hatten wir mal gedacht: Och, da, den ganzen Prozess, den kann man in das Risikomanagement komplett integrieren. Passt leider nicht ganz, weil im Risikomanagement werden natürlich zwar Risiken, aber keine tatsächlichen Auswirkungen berücksichtigt, also was quasi schon eine 100-Prozent-Eintrittswahrscheinlichkeit hat. Da sagt man im Finanzen ja immer: Steht schon in der Bilanz.

00:10:54: Unbekannt: Dementsprechend muss sich das Risikomanagement nicht mehr drum kümmern und natürlich auch keine positiven Aspekte, also Opportunitäten oder positive Auswirkung. Das heißt, man hat nur einen von vier Quadranten berücksichtigt, aber Risikomanagement war eingebunden. Dann hat man natürlich die Finanzabteilung, gar keine Frage. Auf der einen Seite, weil bei Bayer ja am Ende die Finanzabteilung verantwortlich ist für den Geschäftsbericht, und der CSRD- und Taxonomie-Report geht natürlich in den Geschäftsbericht rein, in den Lagebericht, gleichzeitig aber auch ein großer Datenlieferant ist.

00:11:21: Unbekannt: Für viele von diesen Aspekten mit der Controlling-Funktion, diejenigen, die global den ganzen Performance-Management-Zyklus leiten und verantworten. Dann haben wir auf der operativen Ebene natürlich die Umweltabteilung. Also zum einen zentral, HSE- und Umweltabteilungen, wo auch dezentral dann das ganze Thema Umwelt-Reporting, also Wasserverbräuche, Emissionen, CO2, Energieverbräuche etc., solche Themen. Was haben wir noch? Menschenrechte. Das ganze Thema soziale Aspekte, Menschenrechts-, Human Rights Officer, Menschenrechtsumsetzung und unterstützende Abteilungen.

00:11:54: Unbekannt: Dann haben wir in der operativen, ob das Produktion ist, so natürlich einen Großteil der Investitionsprojekte laufen, ob das Research ist, teilweise Fragen nach der Ökotoxikologie von Pharma-Wirkstoffen. Das sitzen wir auf einmal in der Research & Development-Organisation, die da mit eingebunden war. Supply Chain, Logistik, aufgrund von Stoffströmen, keine Frage. Der ganze Einkauf nicht zu vergessen, alles, was in der vorgelagerten Lieferkette ist. Compliance, Legal, für die ganzen Governance-Themen.

00:12:22: Unbekannt: Und ich habe jetzt bestimmt noch drei vergessen, aber ich glaube, man sieht relativ schnell, es wird kein kleines Projekt in einem Unternehmen wie Bayer. Also wir beide haben ja das gleiche Bild: Controlling sollte idealerweise hier eine führende Rolle unternehmen. Von dem ganzen End-to-End-Prozess-Denken angefangen, die Positionierung vom Controlling als Business-Partner, dass ja genau dafür auch da ist, halt Silos zu überwinden.

00:12:46: Unbekannt: Was war deine Beobachtung, welche anderen Funktionen eigentlich auch an dieser Stelle eine führende Rolle übernehmen wollten? Wir hatten viele Beteiligte, aber wer zieht sich dieses Thema eigentlich gerne an gerade? Ich glaube, richtig gern anziehen tut's sich keiner. Es gibt aber auch, wenn wir jetzt mal bewusst Taxonomie und CSRD nehmen, ich habe relativ frühzeitig nach den Learnings aus dem Taxonomie-Projekt vorgeschlagen.

00:13:09: Unbekannt: Das muss auch tatsächlich mit einer Doppelspitze das CSRD-Projekt, weil es halt eine Gemeinschaftsaktion aus Nachhaltigkeit, also bei uns hieß die ja oder heißt die Abteilung Public Affairs / Science & Sustainability damals, und dem Finanzbereich, der ja für das Berichtswesen am Ende tatsächlich verantwortlich ist. Und ich glaube auch, dass die Frage, wer sollte sich den Schuh anziehen?

00:13:29: Unbekannt: Ist vielleicht sogar die falsche Frage, aber das Mindset muss sein: Man muss gemeinsam dran arbeiten. Und dann ist es auch egal, wer am Ende des Tages den Lead übernimmt. Für die Firma in Summe, auch da geht es bei Bayer ja schon los, man hat den Chief Sustainability Officer, nah beim CEO angesiedelt, und man hat natürlich das gesamte Berichtswesen und viele Themen inklusive Procurement IT, den CFO.

00:13:49: Unbekannt: Und es ist halt auch bei beiden operativ glaube ich stärker beim CFO verankert. Überleitend da an der Stelle, du hast auch schon skizziert gehabt, das Thema Daten, Datenverfügbarkeit ist einer der Herausforderungen und eine Herausforderung, in der man sich ja im Finanzbereich auch typischerweise auskennt. Die ganze Entwicklung, Integration, externes, internes Rechnungswesen ist etwas, das kenne ich, das hat vor 20 Jahren begonnen an der Stelle.

00:14:13: Unbekannt: Viele Unternehmen sind da vorangegangen. Die Finanzdaten liegen in vielen Unternehmen typischerweise schon in einem ganz gut strukturierten BI-System-Umfeld vor. Das heißt dann GoF, eine Bilanz, die Kapitalflussrechnung. Das kommt eigentlich mittlerweile gut strukturiert aus dem System. Jetzt ist natürlich die Herausforderung - da kommen eine Menge neue Informationen dazu. Was sind da an der Stelle die Erfahrungen, die ihr im Projekt gemacht habt mit dem Wissen, du hast selber gesagt, 25 Jahre im Controlling gearbeitet.

00:14:43: Unbekannt: Das heißt, du hast die entsprechende Affinität, was das heißt, auch solche Datenbanken aufzubauen. Wie und wo waren die größten Herausforderungen, die zusätzlichen Daten zu bekommen? Das ist eine ganze Menge. Also, du sagst es ja gerade, aus Controlling-Gesichtspunkten, ich hatte, eine der letzten Stationen, bevor ich zu Nachhaltigkeit gewechselt bin, war tatsächlich in unserem data.one, globales BI-Programm für Bayer, nicht nur Controlling, sondern auch Supply Chain, HR etc. als Daten. Damals ist uns HSE oder Umweltdaten nicht über den Weg gelaufen, und das war auch eines der ersten Learnings.

00:15:13: Unbekannt: Es gibt kein wirkliches globales BI, wo all diese ESG-Daten vorhanden sind. Stellt sich natürlich auch die Frage: Braucht man das? Braucht man wirklich ein globales BI für ESG? Brauche ich ein Dashboard für ESG, wo alle Aspekte abgebildet sind? Oder ist es nicht vielleicht effizienter, mit den existierenden Prozessen, Process Ownern etc. zu arbeiten? Ich sage immer ein bisschen scherzhaft, man braucht nicht noch ein drittes Dashboard, wo die Gender-Verteilung der Mitarbeiter... dafür gibt es schon ein Dashboard und ob das jetzt noch mal in einem neuen Dashboard wieder aufgezeigt wird oder nicht, muss man sich vielleicht auch mal fragen.

00:15:44: Unbekannt: Aber bevor wir da hingehen, natürlich - die wichtigste Frage sind Umweltdaten. Also Personaldaten sind viele vorhanden, aber diese ganzen Umwelt-KPIs, und da hat Bayer auch eine lange Historie, diese schon global auch einzusammeln, aber es ist halt ein ganz anderer Prozess. Bayer veröffentlicht ja schon seit 2001 freiwillig Nachhaltigkeit. Korrekt, und auch schon seit vielen Jahren geprüft mit Limited Assurance, also durchaus robuste Prozesse.

00:16:11: Unbekannt: Nur als Finanzler ist man es halt gewohnt, dass Sachen grundsätzlich, sage ich mal, eine Transaktion hinterlässt. Einen Record, der Record wird auf einem Account gepostet, und dann kann man irgendwie das Ganze lokal uppen, Konsolidierung, und eine globale Konsolidierung. Man zieht sich das MBI-System rein, kann es in fünf Dimension auswerten. Ja, war hier leider nicht der Fall. Ist aber auch nicht immer so einfach.

00:16:32: Unbekannt: Es ging los damit, dass teilweise Transaktionen in dem Sinne keine Records hinterlassen. Also wenn ich Wasser aus einem Fluss entnehme oder aus einem tiefen Brunnen, da hängt nicht zwingend eine Wasseruhr dran. Wenn ich Emissionen habe, müssen die teilweise geschätzt werden. Es ist halt erst mal eine ganz andere Basis, eine ganz andere Grundlage. Dann kommt dazu, dass diese Daten natürlich nicht so kontinuierlich erfasst werden. Das ist dann auch wieder eine Frage: Brauche ich ein Dashboard für Daten, die ich nur einmal im Jahr erfasse der zweimal im Jahr erfasse?

00:16:59: Unbekannt: Was wiederum problematisch ist, wenn ich steuern möchte, weil wenn ich steuern möchte und die Daten nur sehr unregelmäßig oder einmal im Jahr bekomme, wird es auch schwierig zu steuern. Sind also ganz viele Aspekte, allein erst mal bei der Entstehung der Daten. Das ist, glaube ich, der erste Aspekt. Der zweite Aspekt ist das Thema Verknüpfbarkeit von Daten, also nicht nur global Verfügbarkeit, sondern dann Verknüpfbarkeit.

00:17:20: Unbekannt: Ich habe es an anderer Stelle auch schon öfters erwähnt. Eine der ersten Fragen bei der Taxonomie war immer: Wie viel Umsatz macht Bayer mit totem Fisch? Klingt vielleicht ein bisschen überspitzt, aber viele werden es kennen, diese Symbole, sogenannten Hazard Codes, also sprich Chemikalien haben eine gewisse negative Auswirkung auf Mensch oder Umwelt, und da gibt es natürlich den "schlecht für marine Lebewesen, also Fische.

00:17:42: Unbekannt: Und die Frage war, aus der Taxonomie kommend, weil es sogenannte Substances of Concern gibt, und die Frage ist: Welche Produkte, welche Produkte, die Bayer verkauft, sind oder enthalten potenziell Substances of Concern? Da geht's also um Substanzklassifizierung, da geht's um Bill of Materials, was nicht das gesamte Produkt sein muss. Es geht um Mengenanteile, also einfach diese Daten miteinander zu verknüpfen. Dann gibt's ganz banale Stammdatenprobleme teilweise. Vollständigkeit, Verknüpfbarkeit.

00:18:09: Unbekannt: Solche Probleme haben wir als allererstes machen müssen. Bei der Finanzsicht ist es dann vielleicht mal noch ganz interessant, ich habe vorhin was von Kapitalinvestitionen gesagt: Keiner zwingend kategorisiert heute in SAP oder in anderen Systemen, welcher Teil von einem CapEx-Projekt zahlt auf das Thema Klima ein? Klar, man könnte sich jetzt PSP-Elemente spezifisch dafür anlegen, muss man aber erst mal machen.

00:18:35: Unbekannt: Man müsste die vertaggen. Dafür muss der Tag verfügbar sein. Kann SAP im Standard nicht unbedingt, andere Software auch nicht. Da hat man wieder diese Thematik, quasi so eine Whitelist zu führen. Hat man für die Taxonomie also auch da ganz banale Themen teilweise, die wirklich relativ schnell relativ viel Aufwand verursachen und man das Wissen in der Organisationen dann auch erst mal finden muss. Ich glaube, das sind so die größten Herausforderungen gewesen, die in meinen Kopf kommen. Jetzt, wenn ich mir angucke halt, die, ich habe es einleitend gesagt, über 1000 Reporting-Punkte theoretisch, die man berichten muss.

00:19:03: Unbekannt: Und natürlich gibt es das Thema doppelte Wesentlichkeit erst mal, das heißt, ich reduziere es natürlich. Ich glaube, das ist jedem auch klar. Aber nichtsdestotrotz, wenn ich die Wesentlichkeit-Analyse mache und auch reduziere, werde ich ja trotzdem eine große Liste erst mal gehabt haben, wow, da müssen wir uns jetzt kümmern. Das Thema toter Fisch hast du gerade als ein schönes, plakatives Beispiel genannt.

00:19:24: Unbekannt: Wie seid ihr denn in der Priorisierung vorgegangen, als ihr dann erst mal die Bestandsaufnahme gemacht habt und gesehen habt: Oh, obwohl wir schon seit vielen Jahren freiwillig das Nachhaltigkeitsreporting machen dort an der Stelle und was ja auch für die entsprechende Rating-Agentur wichtig ist, gerade für Bayer. Wie seid ihr denn drangegangen zu sagen: Okay, da kümmern wir uns als Erstes drum, da und da schieben wir nach hinten, obwohl wir im Endeffekt alles mal erledigt haben müssen?

00:19:48: Unbekannt: Wir haben da natürlich einige der, wie heißt das, Phase-ins oder auch Wahlrechte der CSRD, die natürlich genutzt. Deshalb sind viele, ich habe es vorhin gerade propagiert, die Verknüpfung mit den Financials, aber viele von diesen Themen, die dann auch berichtspflichtig werden und im ersten Jahr aber noch nicht sind, sind zum Beispiel immer ein bisschen nach hinten priorisiert worden, um da noch eine bessere Verknüpfbarkeit hinzubekommen.

00:20:09: Unbekannt: Transparenz. Zweites Beispiel: Alles was mit den Personaldaten zu tun hat, kann man Wahlrecht, ob man es zum Stichtag macht oder Durchschnittswerte, da haben wir natürlich relativ schnell gesagt: Machen wir zum Stichtag, 31.12., Berichtspflicht für 24, damit hat man relativ lang, das umzusetzen. So, Prio B, und Prio A sind all die Umweltthemen gewesen, bei denen man wusste, dass man früh in 24 die Daten schon erfassen muss.

00:20:37: Unbekannt: Ich sage mal, wenn ich eine bestimmte Aufschlüsselung von Abfall benötigen würde, die heute noch nicht da ist, dann hilft es mir nichts, wenn ich das im Juni 24 weiß, dass ich hätte von Januar bis Mai 24 jeden LKW, der den Hof verlässt, auch entsprechend kategorisieren müssen. Das ist so ein bisschen gewesen: Was brauche ich eigentlich wann? Dementsprechend auch die Frage, gerade bei den Umweltdaten.

00:20:56: Unbekannt: Als erstes dann eher die sozialen Daten und dann die Finanzdaten aufgrund der Phase-ins ein bisschen später, so ein bisschen mal grob strukturiert. Den Punkt, den du ansprichst, beobachte ich auch gerade. Manche Unternehmen müssen ja erst in 29 für 28, wenn sie quasi in der vierten Welle sind, der Umsetzungsvoraussetzungen, berichten und viele sagen: Oh, das ist ja noch lang hin.

00:21:18: Unbekannt: Aber gerade das Thema, ich muss ja schon zu Jahresbeginn des Geschäftsjahres bereit sein, die ganzen Sachen halt zu erfassen, damit ich berichtspflichtig bin, denn spätestens in 29, ist aber auch eine große Herausforderung. Wenn ich jetzt noch mal auf die Organisation zu sprechen komme. Bayer, international aufgestellt, verschiedene Divisionen, weltweit unterwegs. Wie ist denn das Thema in der Organisation angekommen, als ihr den Halt mit macht?

00:21:43: Unbekannt: Wir hatten vorhin darüber gesprochen, bis zu 50 Kollegen, die da mitgearbeitet haben, aus, du hast dann alle aufgezählt, ganz vielen verschiedenen Abteilungen. Wie ist die Organisation damit umgegangen? Gab es vielleicht sogar kulturelle Unterschiede? Das heißt, die Kollegen in den USA sind anders umgegangen als in Asien, anders umgegangen als in Europa? Ja, ja und ja. Es geht sicherlich damit los, wie gesagt, wir haben ja quasi ein zweistufiges Projekt gehabt.

00:22:09: Unbekannt: Das erste Teilprojekt war die Taxonomie, und das war so ein bisschen wie, man kann fast sagen, das Testprojekt, da ist man doch sehr schnell sehr operativ geworden und hat auch massiven Gegenwind bekommen. Also ich kann mich gut an Gespräche erinnern, wo man dann mit den Projektverantwortlichen, wo es dann auch wiederum um CapEx ging, mit den Projektverantwortlichen oder Projektmanagementverantwortlichen von Division gesprochen hat, die einem ganz klar gesagt haben: "Geh mir weg, ich will nicht die Zeit damit verschwenden."

00:22:37: Unbekannt: Ich will die Zeit damit verwenden, unseren CO2-Footprint zu reduzieren, indem ich hier positive Projekte antreibe und umsetze und nicht darüber berichten muss und klassifizieren muss und zigtausend Projekte klassifizieren muss." Nein, zum Anfang hat es tatsächlich ein bisschen, ja, Reibung oder Sand im Getriebe gegeben. Ich glaube, wir haben einen ganz guten Weg gefunden, indem wir ein relativ kleines Team, was dedicated war, also von den 50 Leuten, die du gerade ansprachst, würde ich sagen, waren im Schnitt so 5 bis 7 FTEs, also Personen und auch FTEs gleichzeitig tatsächlich fully dedicated waren, und die versucht haben, sehr stark die Sachen vorzustrukturieren, so dass man halt nicht mit einem breiten Anfragen, mit breiten Massen, sondern schon mit sehr.

00:23:17: Unbekannt: Zielgerichteten Anfragen, vorher natürlich oder begleitend über sämtliche Management-Ebenen kaskadierend, in diversen Meetings, immer wieder erläutert hat, warum wir das brauchen, was unser Ziel ist, was der Beitrag einer einzelnen Funktion ist, aber halt auch nicht alles erklären, damit die Leute nicht sich verlaufen, sondern sagen: "Von dir brauchen wir das. Das ist die Mitarbeit. Wir versuchen, so wenig Aufwand wie möglich für dich zu machen, so viel wie möglich zentral auch über verfügbare Daten etc. abzufangen.

00:23:47: Unbekannt: Aber ganz ohne geht es halt nicht." Hat es das einfacher gemacht? Ich hoffe. Hat die Akzeptanz zugenommen? Ja. Da gibt es auch viel Menschliches dabei, wie üblich. Ist die Reibung komplett weggegangen? Natürlich nicht. Und gerade zu deiner Frage bezüglich internationales Umfeld. Also, es ist jetzt kein Geheimnis, dass Bayer einen starken Footprint gerade auch in der Landwirtschaft, in Nordamerika und Lateinamerika hat, wo teilweise nicht nur die Aspekte etwas anders gesehen.

00:24:14: Unbekannt: Werden. Wenn, man sieht es ja auch an den Produkten, dann auch das ganze Thema Gentechnikgesetz zum Beispiel dort ganz anders besetzt. Wo man sagt: "Was soll das Ganze? Was interessiert uns, was die EU da möchte?" Also denen erst mal zu erklären, dass es zwar aus der EU heraus eine Berichtsanforderung ist, dass aber Bayer mit seinem globalen Geschäft und damit auch mit einer Saatgutproduktion in Illinois oder irgendwo in Brasilien eine Pflanzenschutzproduktion, berichtspflichtig ist, muss man den Leuten erst mal erklären. Ist mit Sicherheit auch ein großes Change Management-Thema damit, also nicht nur Information, Kommunikation, sondern ihr werdet sicherlich auch viel investiert haben in das Thema Mitnahme der Leute. Wie schaffe ich es?

00:24:58: Unbekannt: Ja, wir haben in 2022 sicherlich bei der Taxonomie schon eine ganze Menge gelernt und haben dann in 23 letztes Jahr, ich würde sagen, 4 bis 6 Monate habe ich gefühlt jede Woche zwei von diesen Education Meetings gemacht, in diversen Gruppen, Management-Teams, fachlichen Teams. Immer wieder das Gleiche erklärt, wie sich das Ganze zusammensetzt. Warum es für Bayer auch wichtig ist, das zu machen. Wie wir versuchen wollen, das Ganze möglichst effizient umzusetzen.

00:25:26: Unbekannt: Warum wir aber auch nicht ohne Hilfe auskommen. Gerne greife ich das Stichwort Kompetenzentwicklung auf, was du gerade auch schon angesprochen hast, die Education Meetings, die durchgeführt worden sind. Worauf habt ihr besonderen Augenmerk gelegt dabei an der Stelle, und vielleicht auch differenziert nach, auf der einen Seite Controller, die in meiner Wahrnehmung typischerweise schneller schon mit dabei sind, Strukturen verstehen, Durchgängigkeiten verstehen, Reportingpflichten verstehen, und das Management, um die Kollegen dort irgendwie abzuholen, die da was zuliefern müssen, was sie vorher bisher nicht gemacht haben müssen.

00:25:58: Unbekannt: Wie seid ihr da rangegangen? Ja, im Nachhinein wünschte ich mir, dass wir das noch strukturierter angegangen hätten. Ist glaube ich auch immer, hinterher weiß man, wie man es hätte machen sollen. Nein, aber du sprachst ja gerade die Controller an, witzigerweise. Ich propagiere sehr stark, dass das Controlling eine extrem führende Rolle einnehmen kann und sollte. Habe das auch mit diversen Performance-Managern der Division gemeinsam getrieben.

00:26:21: Unbekannt: Es ist noch nicht ganz großflächig oder breitflächig bei Bayer umgesetzt, sodass es noch ein Mix ist aus den verschiedenen Finanzbereichen. Vielleicht zeigt es sich allein daran, dass das Kernteam am Ende fast ausschließlich aus Finanzleuten besetzt war, auch wenn es ein nachhaltigkeitsgeführtes Projekt war. Die Organisation, wenn ich die Lebensläufe der Kolleg*innen betrachte - eigentlich alle aus dem Finanzbereich. Controlling oder Record to Report, Financial Accounting, in dem Bereich ansässig waren.

00:26:50: Unbekannt: Kompetenzaufbau ist, glaube ich noch ein langer Weg. Es passiert auch nicht über Nacht. Das passiert auch nicht durch so ein Projekt. Das sind halt Mindset-Themen, die man nur über einen langfristigen, kontinuierlichen Weg umsetzen kann. Wir konnten natürlich darauf setzen, dass wir schon seit mehreren Jahren sehr stark integrierte Nachhaltigkeitsstrategie und die damit verbundenen Themen haben. Manchmal ist das aber auch wieder nachteilig, weil dann natürlich der Fokus nur auf den Prioritäten aus der Strategie ist.

00:27:20: Unbekannt: In unserem Fall dann die Global Access Ziele, 100 Million-Challenges etc., und andere Themen vielleicht ein bisschen zu kurz kommen, die aber von der Berichtspflicht auch wieder betrachtet werden müssen. Wie habt ihr das Thema Einbau in das Incentivierungssystem gespielt dort? Weil typischerweise, wenn man in die Steuerung rangeht, ich möchte Ziele betonen, ist natürlich die Konsequenz daraus.

00:27:41: Unbekannt: Ich baue es entsprechend von oben, vom Vorstand bis auf die unteren Managementebenen in die Bonussysteme dort rein. Wie seid ihr da rangegangen, wie gut hat das funktioniert? Und vor allen Dingen, wie schafft man es wieder von der Vielzahl an möglichen Kennzahlen auf diejenigen zu kommen, die man denn halt auch mit einem entsprechenden Anteil an Wertigkeit das muss ja entsprechend valent sein.

00:28:03: Unbekannt: Sonst hat es keine Steuerungswirkung mehr, wie habt ihr das hingekriegt? Auch das mussten wir zum Glück nicht mehr neu machen im Projekt, sondern es existierte bereits vorher aus der Initiative der integrierten Strategie, und Nachhaltigkeitsaspekte sind sowohl im Short Term Incentive als auch im Long Term Incentive enthalten. Persönlich würde ich sagen, der Hebel im Long Term Incentive ist etwas größer, weil dort 20 Prozent der Gesamtkomponente tatsächlich diesen Nachhaltigkeitsaspekt abbilden und ganz klar die Nachhaltigkeitsziele, also sowohl Positionen zur Net Zero als auch die Access-Ziele, die ich gerade erwähnte, die Divisional Growth-Ziele am Ende und soziale Value Ziele sind, beinhalten. In der Short Term-Komponente bei Bayer ist es so, dass man natürlich die finanziellen Ziele als eine stark führende.

00:28:54: Unbekannt: Dimension hat und dann hat man eine qualitative Komponente. Und jetzt kommt genau das, was du sagst. In der qualitativen Komponente stehen natürlich auch nicht nur Nachhaltigkeitsthemen, sondern da stehen noch ganz viele andere Themen, so dass man natürlich fragen kann, wie wertig das Ganze ist. Ich würde sagen, und es geht ja auch wenn man viele, ob das jetzt von der WHU oder von anderen ist, so Reifegradmodelle betrachtet, dass eine wirkliche integrative Steuerung, glaube ich, bei den wenigsten sage ich mal, wo das Thema ebenbürtig steht.

00:29:26: Unbekannt: Growth fürs Unternehmen oder zu investieren, um den Energie-Footprint zu reduzieren. Dann ist glaube ich die Incentivierung schon noch so, dass der Growth oder das, was positive finanziellen Auswirkungen hat, sich besser darstellt. Aber immerhin ist das Thema da, es ist aufgemacht, es wird drüber gesprochen, und ich glaube, damit hat man zumindest erst mal die erste Stufe erreicht und das kann man über die nächsten Jahre noch weiter ausbauen.

00:29:49: Unbekannt: Mit den Erfahrungen von heute, würdest du das Projekt, so wie es seinerzeit angegangen ist, anders aufsetzen an der Stelle? Ich würde glaube ich die Projektstruktur, also wir hatten eine Matrix am Ende des Tages, ich erwähnte es vorhin, das Kernteam, was ich sich einmal sehr stark um ESG, Strategy Governance, einmal alles, was mit Systemen, Daten, Prozessen zu tun hat, dann ein Workstream, was das ganze Thema Disclosure Management, also das ultimative Reporting, Abstimmung mit den Auditoren und einen für EU-Taxonomie, und da drüber quer hing dann für jedes inhaltliche Thema.

00:30:18: Unbekannt: Also die CSRD ist ja in zehn verschiedene ESRS ausgestaltet, jeweils einen sogenannten Public Lead, also eine Person, die sich darum gekümmert hat, das aber nicht full time gemacht hat. Ich glaube, das würde ich gar nicht ändern. Was ich vielleicht ein bisschen ändern würde, ist unser Vorgehen zur Mortalitätsanalyse. Ich habe in diversen Foren das manchmal, ich glaube, am Anfang habe ich es noch ein Drama in drei Akten, am Ende war es dann ein Drama in vier Akten.

00:30:41: Unbekannt: Ich glaube aber auch das ist natürlich, ich meine, alle haben diese doppelte Wesentlichkeit unter diesen Vorzeichen der CSRD zum ersten Mal durchgeführt. Bei Bayer war es halt so, dass wir auf einer bereits existierenden Arbeit aufgesetzt haben und ich glaube, das kennen wir noch im Controlling, wenn man explizit von jemand anderem übernimmt und das versucht zu verbessern, manchmal ist es besser, das einfach neu zu machen. Ich glaube, das ist mein größtes Learning, ein strukturierter Ansatz zur Wesentlichkeit.

00:31:03: Unbekannt: Analyse, der vor allen Dingen ganz klar auf einer sehr guten Beschreibung des Geschäftsmodells und der Strategie basiert. Jeder ist relativ schnell zu sagen: "Wir wissen ja, wie unser Geschäftsmodell aussieht." Oder: "Wir wissen ja, was unsere Strategie ist." Aber das mal so strukturiert in verschiedenen Bereichen runterzuschreiben, dass man dann sehr einfach und strukturiert sagen kann, jetzt nehme ich mir diese Nachhaltigkeitsaspekte und iteriere das einmal und habe relativ schnell diese potenziellen Themen identifiziert, die ich dann einer Bewertung zuführe.

00:31:32: Unbekannt: Ich glaube, da hätte ich dort mehr Fokus frühzeitig drauf gelegt, dass man das so macht. Wie gesagt, im Nachhinein ist man schlauer. Ich kann es aber nur jedem empfehlen, und der zweite Aspekt ist, früher noch stärker herausstellen, auch das ist relativ spät: Ist im Senior Management richtig verstanden worden, was ich vorhin erwähnte, dieses Thema? Es ist nicht nur ein Zurückschauen, das Berichtswesen, es ist ein... viele kennen, Geschäftsbericht ist zu 95 Prozent Zurückschauen, eine ganz kurze.

00:31:59: Unbekannt: Outlook, wo man 99 Prozent zurückschaut. Im Bereich der CSRD ist halt ein sehr starker Fokus auf diese kurz-, mittel- und langfristigen Aktionspläne und damit verbundenen finanziellen Ressourcen. Also das hat glaube ich relativ lange gedauert, bis unser Senior Management das auch verstanden hat, dass dieser Forward-Looking-Anteil eine signifikante Rolle spielt und dann auf einmal auch die Unterstützung da war. Deshalb muss es halt in die Performance Management-Prozesse rein.

00:32:23: Unbekannt: Also ich glaube, das hätte ich auch früher noch mal ein bisschen stärker gestresst, wenn ich das noch neu machen müsste. So, jetzt ist ja die ganze Übung nicht eine, die nur firmenintern gemacht wird, sondern sie wird ja auch abgenommen. So, das heißt, dann kommt spätestens da ein entsprechend qualifizierter Wirtschaftsprüfer mit rein, der mit drauf guckt. Wie sind da.

00:32:39: Unbekannt: Deine Erfahrungen, wie das Zusammenspiel aktuell noch mit den Wirtschaftsprüfern ist, in dem Fall? Also ich beneide die Kollegen keinesfalls. Du sagst gerade, ein entsprechend qualifizierter Wirtschaftsprüfer, und ich glaube, genau da fängt es an. Das Problem? Auch für die ist das komplettes Neuland! Das heißt nicht, dass sie keine Qualifikationen haben, aber es gibt halt nichts, woran man sich orientieren kann.

00:32:57: Unbekannt: Es gibt ja zum Teil bis heute noch keine Prüfungs-Guidelines oder Prüfungsvorschriften, wie man entsprechend zum Beispiel eine Materialitätsanalyse abnehmen muss. Oder das Thema, das so eine Materialitätsanalyse immer subjektiv ist und firmenindividuell, das ist natürlich bei einer G&V und einer Bilanz und dementsprechenden ESRS-Regeln etwas einfacher. Nicht einfach, aber etwas einfacher. Dann kommt dazu, es sind halt nicht nur 1500 Unternehmen, sondern demnächst 15.000 Unternehmen allein in Deutschland, die das berichtspflichtig haben.

00:33:24: Unbekannt: Das heißt, allein die schiere Masse von Unternehmen, die geprüft werden muss, sorgt dafür, dass die Prüfer, ich sag es mal so, auch in meinem eigenen Beobachtungen, sehr viel zwar hochmotiviert ist und sicherlich auch hochqualifiziertes junges Personal neu einstellen, aber halt wenig, ich sage mal, erfahreneres Personal, was das ein bisschen guiden kann, was auch so eine Interaktion mit einem Unternehmen.

00:33:49: Unbekannt: Man möchte die Richtung, das muss man mit berücksichtigen, und das muss die Eigentümerstruktur, so sind die verschiedenen Stakeholder-Interessen und das muss man jetzt berücksichtigen - das fehlt natürlich so ein bisschen. Also das ist dann teilweise schon mal ein bisschen aufreibend. Aber ich kann zumindest bei Bayer sagen, haben wir uns gut, schnell und gut zurecht geruckelt. Ich kann auch da immer nur wieder sagen: Frühzeitig die Prüfer einbinden.

00:34:09: Unbekannt: Wir haben eine projektbegleitende Prüfung vom Anfang des Projektes gemacht. Der Prüfer darf nicht beraten, nichtsdestotrotz gibt er natürlich Signale, indem er sagt: "So würden wir es berichten. Nimmst du das ab?" Und dann kriegt man wertvolles Feedback, was man vielleicht nicht im Quartal des Berichts haben möchte, sondern lieber drei Quartale vorher, weil dann kann man noch darauf reagieren. Aber ja, die Zusammenarbeit ist gut.

00:34:30: Unbekannt: Personalverfügbarkeit, entsprechende Erfahrung ist auf beiden Seiten komplett neu, und dementsprechend glaube ich, dass, du sprachst vorhin die an, die in 28 berichtspflichtig werden, aber wir haben es da ein bisschen besser, hoffentlich. Die Erfahrung teile ich auch hier, was du sagst. Den Wirtschaftsprüfer einbinden im Sinne von "so gehen wir vor", das schon mal abgestimmt zu haben, das ein Stück weit vor die Klammer ziehen dort an der Stelle.

00:34:54: Unbekannt: Das hilft nachher tatsächlich in der Akzeptanz der Ergebnisse, auch wenn da noch Rückfragen kommen, Detailfragen kommen, vielleicht unterschiedliches Verständnis, aber das ist ein großer Hebel nachher für die Effizienz einer Abstimmung mit dem Wirtschaftsprüfer. Absolut. Und ich sagte es ja vorhin bei den Umweltdaten, wenn wir nochmal zurückreflektieren. Also wenn du frühzeitig die nicht eingebunden hast und dann tatsächlich ein Thema, was der Prüfer hinterher bemängelt und trotzdem als materiell und damit als berichtspflichtig sieht, und du den KPI nicht hast, das wird auch relativ schwierig, das zu heilen.

00:35:22: Unbekannt: Also von daher auch nicht erst anfangen in dem Quartal, bevor man das Geschäftsjahr beginnt, sondern eigentlich, ich glaube, man ist gut beraten mit einem halben, Dreivierteljahr Vorlauf, bevor das Geschäftsjahr beginnt, für das man berichtspflichtig wird, bei dem Thema sich zu widmen. Jetzt sind wir sozusagen am Ende eines Projektes angekommen. Zweieinhalb Jahre, haben wir vorhin schon darüber gesprochen, mit vielen Personen, die mit beteiligt waren.

00:35:45: Unbekannt: Der Wirtschaftsprüfer ist mit eingebunden, es gibt die ersten Haken dran, wir machen das so, und dann geht es in den operativen Betrieb nachher über. Das heißt, das ist ja nicht nur einmal die Übung gewesen, sondern ich muss das entsprechend ja periodisch halt berichten. Wie ist ein Blick auf ein gutes Betriebsmodell nachher, also ein Übergang vom Projekt in einen operativen Betrieb rein?

00:36:06: Unbekannt: Wie würdest du das gestalten? Ja, also ich glaube, es gibt fünf verschiedene Antworten, die von verschiedensten Unternehmen darauf gefunden werden. Der eine hat es ganz klar in der Finanzabteilung verankert, stark unter dem Berichtsfokus, der nächste hat es in einer separaten Nachhaltigkeitsabteilung verankert, der dritte hängt es bei Investor Relations ran. Auch das habe ich jetzt von einem anderen DAX 40-Unternehmen gesehen.

00:36:30: Unbekannt: Ich persönlich, wir haben uns vorher schon mal drüber unterhalten, glaube, dass, wenn man mal vom reinen Bericht schreiben, was der letzte Schritt ist, aber die gesamte operative Vorarbeit, dass sehr Vieles in, nennen wir es eine Controlling-Funktion oder einem strategischen Controlling zum Teil, auch gut aufgehangen ist, weil halt die Expertise über Datensysteme, Prozesse, Steuerungsprozesse, gleichzeitig aber über das Business Partnering, das Business Know-how und auch der Seat at the Table schon da ist.

00:36:59: Unbekannt: Also man muss nicht darum kämpfen, noch einen mit an den Tisch zu nehmen ins Management-Team, sondern der sitzt schon nahe der Finanzunterstützer. Parallel dazu sollte man aber immer, und da bleibe ich wieder dabei, es ist keine Schwarz-Weiß-Lösung, sollte man immer berücksichtigen, dass man diesen sogenannten Sustainability Due-Diligence-Prozess, also sprich, wie man sich sehr regelmäßig und sehr intensiv mit dem Thema grundsätzlich auseinandersetzt, die Governance über die Unternehmen, du sprachst Sachen an wie Incentivierung, aber auch allein ein Update einer Materialitätsanalyse.

00:37:26: Unbekannt: Das wiederum ist ein separater Prozess. Dafür gibt es verschiedenste Homes und das kann man auch im Strategiebereich, im strategischen Controlling, das kann man der Nachhaltigkeitsabteilung, aber wichtig ist, dass man diesen Prozess hat. Ich glaube, das ist eher das Wichtige als die Frage, wer ihn leitet. Alles, was operativ, koordinativ ist, Performance Management für mich ganz klar ein Prime-Beispiel, wer das leisten kann, weil halt dann auch wiederum die Verknüpfung in die operativen Funktionen, die sie ja tatsächlich machen müssen.

00:37:52: Unbekannt: Also ich mein, die Emissionsmessung passiert ja auch nicht im Controlling, die passiert in der Fabrik an der Werkbank. Und das Zurückspielen in den Vorstand? Also wie seid ihr sozusagen zurück in den Gesamtvorstand gegangen, Bill Anderson als CEO ist Chief Sustainability Officer bei Bayer, sehr prominent aufgehangen. Wie habt ihr oder wie wird sozusagen in der Linie zurück berichtet jetzt in den Vorstand?

00:38:13: Unbekannt: Also wir haben es aus dem Projekt heraus, haben wir es tatsächlich über die Doppelspitze sowohl Group Finance, CFO und Sustainability-Leiter, CSO, gemeinsam berichtet. Das ist auch immer wichtig, dass man dort gemeinsam unterwegs ist. Ich denke, operativ wird es stärker ein CFO-Thema werden im Regular Doing, so dass es dann stärker über die Group Finance-Schiene, wenn es einmal aufgebaut ist und alles etabliert ist, vielleicht auch stärker von dort getrieben wird.

00:38:38: Unbekannt: Jens, vielen Dank für das Gespräch, hat mir viel Spaß gemacht. Vielen Dank noch mal für die Einladung, Jörg, und hat auch mir Spaß gemacht. Alles Gute für die weitere Zukunft. Vielen Dank, dass Sie auf unserer Tour dabei waren. Wir hoffen, dass Sie heute interessante Einblicke in diesen besonderen Aspekt der aktuellen Unternehmenssteuerung gewonnen haben. Bitte folgen Sie uns auf weiteren Touren.

00:38:59: Unbekannt: Gerne teilen Sie Ihre Gedanken und Ihr Feedback mit uns. Direkt und ohne Umwege finden Sie "Zielführung starten" bei Apple Podcasts, Spotify und Co. Nach einer kurzen Winterpause starten wir im Februar mit der Folge 27 in das Jahr 2025. Bis dahin wünschen wir Ihnen eine gute Zeit.

00:39:32: Unbekannt: Das war "Zielführung starten - der Management-Podcast von CTcon".