Fortsetzung: Management im digitalen Zeitalter

00:00:10: Sprecherin: Zielführung starten - der Management Podcast von CTcon.

00:00:23: Dr. Christian Bungenstock: Herzlich willkommen! Ich bin Christian Bungenstock, Partner bei CTcon in Düsseldorf. Als Gastgeber des Podcast freue ich mich heute auf die Fortsetzung unserer eingeschlagenen Route quer durch die Unternehmenssteuerung im digitalen Zeitalter. Wir sind dabei weiter unterwegs mit Professor Dr. Utz Schäffer und Björn Radtke. Utz Schaeffer ist Wissenschaftlicher Beirat von CTcon und Professor am Institut für Management und Controlling der WHU - Otto Beisheim School of Management.

00:00:51: Dr. Christian Bungenstock: Björn Radtke ist Partner bei CTcon und berät seit 1996 führende Konzerne sowie große öffentliche Organisationen in Themen der Unternehmenssteuern. Ganz im Sinne von CTcon, schlagen sie in Ihrem Gespräch eine wichtige Brücke zwischen Anwendung und Praxis sowie Forschung und Wissenschaft.

00:01:14: Sprecher 1: Werden auch gut dazu passen, das ganze Thema Daten. Daten verändern die Welt. Ich glaube, das ist jetzt häufig genug proklamiert. Was ich schon wahrnehme jetzt gerade ist so das Thema, sich wirklich mehr damit auseinanderzusetzen, was das für Steuerung heißt, weil es ja irgendwie, wenn es ausreichend Unternehmen gibt, die sagen, am Ende ist mein digital twin das Ziel. Ich habe vielleicht ganz viel IoT, ich habe alles Mögliche, was ich an Daten sammel und da rede ich nicht von dem, was ich typischerweise im Finanzbereich habe.

00:01:45: Sprecher 1: Warum soll ich denn eigentlich noch so steuern, wie ich das bisher gemacht habe, ich befinde mich in einer finanziellen Welt, wo ich eher ein für Buchungszwecke gedachtes System habe, mit einem Durchschnitt, mit einem Monats Report, mit einem Performance Ziel auf einer großen Einheit. Wenn ich doch eigentlich für all das, was da draußen passiert, gerade in Echtzeit auch Daten habe.

00:02:07: Sprecher 1: Und das heißt dann für viele auch zu sagen, da stellen wir nicht eigentlich so ein Du Pont Baum, mal den guten Alten auf den Kopf und sagen, wir kommen eigentlich aus dem hinteren Teil, sagen wir was passiert da wirklich und schauen dann, wie das auf Performance des Unternehmens auch Einfluss nehmen kann. Da tut sich schon extrem viel. Die Frage ist eher ist das, bei wem tut sich das?

00:02:29: Sprecher 1: Ist das eigentlich der Job des Controllers? Ist das der Job, des CFOs da erlebe ich welche die sagen Ja, wenn nicht das, was denn sonst? Also da liegt auch unsere Zukunft und ich sehe halt andere wo man sagen würde klasse Thema, aber lass mich mal bei den Financials und da, wo Steuerung wirklich spannend wird. Das ist dann beim Operations Chef, beim Sales Chef, beim Supply Chain Mann und das sehe ich sehr divers gerade wieder so, die Stoßrichtungen laufen.

00:03:00: Sprecher 2: Ja, Zwei Punkte hüstel Pause.

00:03:02: Sprecher 1: Ich auch, Ich auch.

00:03:06: Sprecher 2: Ja, spannend. Zwei Punkte vielleicht. Ich glaube, dass wir vieles auch wieder als Community noch zu Ende denken müssen. Das Thema, das du ansprichst digital twin, angetriebene Steuerung solche Themen. Zu Ende gedacht hat, solche immensen Implikationen, die ich nur eingeschränkt überblicke, die mein Gefühl, viele andere auch nur eingeschränkt überblicken. Wir stehen da, glaube ich, auch in der intellektuellen Auseinandersetzung mit den Themen wirklich erst am Anfang.

00:03:36: Sprecher 2: Und ganz wichtig ist es eben, von Problemen zu kommen, wenn ich jetzt auf forecasting und andere Dinge gehe, von den Prozessen zu kommen, wir kommen viel zu oft rein von der Technologie, setzen die irgendwie um, streiten uns dann jetzt bei forecasting über accuracy, bei digital twins sind es andere Themen, aber denken es nicht konzeptionell zu Ende. Was das, für die BWL für unseren Steuerungsapproach, für das forecasting. Je nachdem, welches Thema du jetzt anschaust wirklich heißt. Ich glaube, das ist auch wirklich so ein Ruf an die Forschung, ein Aufruf an die Forschung. Und es ist auch ein Aufruf an die Kollaboration, an die Zusammenarbeit von Praxis und Wissenschaft bei solchen Themen. Ohne das wird es am Ende des Tages nicht gehen. Aber zu deinem, zu deinem zweiten Punkt mit, was heißt es denn für die Finanz Funktion? Was ich beobachte oder was ich mir einbilde zu beobachten ist, ja das die Schere so ein bisschen auseinandergeht also, dass wir immer pointierter beobachten, es gibt Häuser, wo ein starker CFO, eine starke Finanzfunktion sich dieser Themen annimmt, in diese Themen reingeht, mit diesen Themen wächst. Da gibt es eben aber auch das Gegenstück, die nicht ganz so starken Finanzfunktionen, die nicht ganz so starken CFOs, die in der Dynamik dieser Prozesse, vielleicht auch auf der Basis eines späten Starts.

00:04:58: Sprecher 2: Und lass mich noch mal zu deinem zweiten Punkt kommen, Björn. Starke Finanzfunktionen, starke CFOS. Ich glaube, das ist auch ein ganz zentraler Punkt, was ich beobachte oder was ich glaube zu beobachten ist, dass die Kluft größer wird zwischen starken CFOs, starken Finanzfunktionen auf der einen Seite, die in diese Themen reingehen, die mit diesen Themen wachsen, und auf der anderen Seite CFOs und Finanzfunktionen, die sich eher traditionell definieren, die nicht proaktiv genug in diese ganzen Veränderungsprozesse einsteigen und damit natürlich auch zurückbleiben, weil das Unternehmen, der CEO wird selten zugunsten von Finance priorisieren bei der Digitalisierung.

00:05:42: Sprecher 2: Da wird immer die Wertschöpfung für den primären Kunden draußen im Vordergrund stehen. Also der Druck muss schon in aller Regel denke ich, von Finance selber kommen. Ähnliches Thema gilt für Nachhaltigkeit. Ich kann mir kein Unternehmen vorstellen, wo das ganze Unternehmen darauf wartet, dass die Finanzfunktion hier in den Lead geht. Als Controlling Forscher glaube ich aber, dass immer dann, wenn wir das Thema in die Steuerung integrieren wollen, Finanzfunktion und CFO eine ganz starke Rolle spielen müssen.

00:06:11: Sprecher 2: Aber da muss Finance, dann muss der CFO am Ende des Tages auch für kämpfen. Also die Kluft wird größer, starke und nicht so starke CFOs werden stärker differenzierbar sein. Und für die Zukunft der Finanzfunktion ist das alles entscheidend. Ist das der alles entscheidende, ist das der absolut zentrale Punkt. Wo sortiere ich mich ein, wie stark gehe ich in ein aktives rolemaking rein in der Gestaltung der Finanzfunktion, der Gestaltung der Rolle in einer Zeit, wo wir keine Blueprints haben, wo wir nicht, das konkrete Modell, wie das genau aussieht, irgendwo am Ende des Tages wirklich haben.

00:06:47: Sprecher 2: Aber wir gehen definitiv weg von so einem muddling through. Irgendwie machen alle das gleiche, das wird sich ganz stark auseinanderdividieren.

00:06:57: Sprecher 1: Ja, spannend. Du hast auch das Thema Nachhaltigkeit schon grad mit in deinem Beitrag. Auch da unterscheiden sich die Funktionen. Das ist ja lange als so Modethema, "Lasst uns mal hier irgendwie Greenwashen" diskutiert worden. Dann die Frage ist Nachhaltigkeit jetzt eigentlich nur der ökologische Teil? Was gehört da eigentlich alles rein? Da haben wir jetzt spätestens mit der Regulatorik ganz viele Häuser verstanden.

00:07:22: Sprecher 1: Da muss sich wohl was tun. Dann bleibt immer die Frage spannend ist es jetzt eigentlich mein Job im CFO-Bereich? Wer macht das? Da nehme ich sehr unterschiedliche Ausprägungen wahr. Und auch bei der Fragestellung wie breit ist denn jetzt die Veränderung dadurch? Also von ich brauche doch am Ende irgendeinen, der das testiert, dass ich auch auf zumindest mal auf der Reporting Seite compliant bin zu dem, was da von mir verlangt wird. Bis hin zu Häusern, die sagen ja, ist das jetzt nicht eigentlich ein ganz neuer Steuerungs Ansatz? Muss ich nicht eigentlich diese Dimensionen, die nicht finanziell sind, genauso ernst nehmen wie andere? Oder will ich das eigentlich ernst nehmen? Und was heißt das dann für meine Planung bis hin zu wie mache ich denn jetzt ein Investitions Antrag, wenn ich den eben nicht nur mit einem finanziellen Case bewerte? Also da tut sich auch viel. Ich glaube für die Finanzfunktion finden sich da auch gerade natürlich mit extremen Einfluss auch, in welcher Industrie bin ich? Gibt es Industrien, die da deutlich mehr unter Druck stehen als andere? Aber wo so die Suche nach "wie machen es denn andere?" und "wie kann man da helfen?", schon extrem ist. Und wo so meine Erfahrung mal mindestens mal einsteigt und sagt guck mal, das sind die Pfade, in die du gehen kannst und wie du das Thema ausprägen kannst lieber CFO und Controller, auf jeden Fall hilfreich sind. Die Entscheidung danach ist das jetzt was, was dann vielleicht doch noch eine Nachhaltigkeitsabteilung macht oder andere im Haus. Die ist halt unternehmens individuell.

00:09:00: Sprecher 2: Es ist halt auch wieder mal so ein Thema, wo ich ganz ganz viele Aspekte habe, wie man das vorher beim Beispiel Digitalisierung, aber vom Muster her ist es ja genau das Gleiche. Ich habe ganz viele Themen, ich habe ein großes Spektrum von Dingen, die ich eigentlich überdenken muss. Und boah, das ist wirklich, das kann wirklich Angst machen.

00:09:16: Sprecher 2: So, und wenn ich jetzt darauf reduziere zu gucken, was die anderen machen, was ich als dominante Praxis wahrnehme, laufe ich eben Gefahr, keine auf mein Unternehmen, auf mein Geschäftsmodell passende Strategie zu entwickeln. Thema eins die meisten reduzieren in meiner Wahrnehmung momentan das Thema Nachhaltigkeit noch auf CO2 plus all das, was ich im Zweifel in Bereichen S und G eh schon an Kennzahlen da habe, was ich natürlich jetzt hier wunderbar einsortiere, so.

00:09:50: Sprecher 2: Das ist ein fairer Startpunkt, wenn die Aufmerksamkeit primär auf CO2 und Carbon liegt. Ja klar, warum nicht? So, aber wie geht es denn jetzt weiter? Ich kann ja unmöglich die ganze Batterie der Dinge, die ich nach außen reporten muss, um compliant zu sein, intern steuern. Das heißt, ich muss mir überlegen, was möchte ich steuern, was möchte ich nur kontrollieren?

00:10:11: Sprecher 2: Was ist nur reporting nach außen, was ist reporting nach innen, was davon steuere ich und was davon ist wirklich im Kernpunkt der Aufmerksamkeit des Managements nur CO2 oder vielleicht noch andere Punkte? Und warum? Eine zentrale Frage. Zweite zentrale Frage, auch ein Klassiker in der Controlling Literatur. Ich glaube, der Impuls der meisten Controller ist an der Stelle ganz klar. Jetzt lasst uns erst mal das Reporting perfektionieren, da gibt es ja genug zu tun. Compliance, EU Taxonomie und was es da alles an Dingen gibt, damit kann ich mich aber die nächsten fünf Jahre beschäftigen. Zentral ist in meinen Augen, parallel und jetzt schon ganz intensiv in dieses Steuerungs Thema einzusteigen. Das ist etwas, was uns Kaplan Norton in den 90er Jahren erzählt haben. Das schlimmste was ihr machen könnt, ist eure Balanced Scorecard in das measurement dazu zu optimieren und dann irgendwie zu steuern.

00:11:05: Sprecher 2: Fangt einfach gleich an! Haben wir damals alle genickt, Haben wir alle gesagt Ja, klingt gut, gemacht haben es die wenigsten. Genau das Gleiche beobachten wir jetzt 30 Jahre später wieder und ich könnte jetzt an der Stelle glaube ich, und wir könnten beide an der Stelle, glaube ich noch fortsetzen, aber das sind so viele Fragen, die sich einfach stellen, die alle keine Raketenwissenschaft sind, aber die einfach eine ehrliche Diskussion im Unternehmen erfordern.

00:11:28: Sprecher 2: Was ist uns wichtig und warum? Ich glaube, wir merken es gerade auch in der aktuellen Krise, wo teilweise unter den Überschriften purpose, teilweise auch im Kontext der Nachhaltigkeits Diskussion das ein oder andere auch börsennotierte Unternehmen an einen Punkt kommt, wo man merkt, dass was viele Jahre funktioniert hat, ich berichte da eben etwas Schönes und ich habe vielleicht auch schöne und wohlklingende Statements zu diesen Themen.

00:11:56: Sprecher 2: Aber am Ende des Tages, solange die finanzielle Performance gut ist, werde ich daran nicht gemessen. Und wenn dann harter Konflikt, der wirklich substanziell zwischen finanzieller Performance und diesen anderen, weicheren, nachhaltigen Themen ist, ist auch völlig klar, wer gewinnt. Wir sind ja nicht naiv. So macht man das halt. So ist es halt. Ich glaube wir können momentan Krisen beobachten, dass diese alte Weisheit und diese alte Erfahrung vielleicht nicht mehr uneingeschränkt an jeder Stelle gilt.

00:12:24: Sprecher 2: Der eine oder andere CFO oder ein oder andere CEO konnte da glaube ich in den letzten Wochen auch ein Lied von singen. Das finde ich ungemein spannend ehrlicherweise.

00:12:32: Sprecher 1: Ja. Was ich positiv erlebe ist bei sind Häuser wo dieses Daten Thema was wir grade hatten, wo das auch im Zusammenhang gesehen wird, genau mit diesem sustainability Ding. Weil wenn ich sage, ich nehme das ernst und es ist auch mein Job als CFO und als Controller genau diese Dimensionen abzubilden und vielleicht ein bisschen mehr zu machen als nur den Carbon Footprint abzubilden.

00:12:56: Sprecher 1: Dann bin ich ja genau da drin zu sagen, wie organisiere ich eigentlich eine Daten Versorgung und zwar eine aussagekräftige, die mir zu Steuerung hilft in ganz ganz vielen Dimensionen, wo ich tief in produktionellen, vertriebs, purchasing Prozessen und ähnlichem drin bin und dafür sorgen muss, dass das auch in einer sinnvollen Qualität dann auch gesteuert werden kann.

00:13:15: Sprecher 2: Absolut. Und von daher kann man glaube ich nicht genug betonen, wie wichtig und wie essenziell auch für die Zukunft des Controlling und der Finanzfunktion das Ganze ist. Ich mein, lasst uns doch mal ehrlich sein, wir haben uns seit 30 Jahren eine Rhetorik im Controlling, dass das Zusammenspiel zwischen finanziellen, nicht finanziellen Faktoren super wichtig ist und essenziell Balanced Scorecard Ursache- Wirkungs- Beziehung.

00:13:38: Sprecher 2: Ich kann mich noch gut an ein Jahresthema in unserem Center for Controlling and Management vor ein paar Jahren erinnern, als wir das Zusammenspiel zwischen HR und Controlling diskutiert haben und festgestellt haben, dass dieses Zusammenspiel in der Praxis in der Breite deutlich überschaubarer ist, als wir es uns, als wir uns das vielleicht in der Theorie so vorstellen und an vielen Stellen einfach nicht funktioniert.

00:14:03: Sprecher 2: So, das war schon immer so, das war aber vielleicht auch gar nicht so schlimm, da konnten alle Beteiligten mit leben. In dem Kontext von A. Digitalisierung, wo auch nicht finanziellen Daten eine viel größere Rolle zukommt und sich ganz neue Quellen erschließen und B. in diesem Kontext von Nachhaltigkeit, wo ein Großteil der Daten in ESG eben nicht finanzieller Natur ist, wird es plötzlich zu einem zentralen, zudem zentralen Zukunftsthema für die Finanzfunktion wenn ich die Sünden der Vergangenheit oder die Versäumnisse der Vergangenheit hier nicht irgendwie adressiere?

00:14:39: Sprecher 2: Wenn ich nicht irgendwie schaffe, entweder wirklich Meister dieser Daten und in dem Maße, wie das unrealistisch ist, relevante Schnittstelle und Qualitätskontrolle für diese Daten zu werden, bin ich raus aus dem Spiel. Dann bin ich aber nicht nur Scorekeeper, der kein Business Partner wird. Dann bin ich komplett raus aus dem Spiel. Und das in der ganzen Dramatik zu verstehen ist glaube ich schon ein guter Ansatzpunkt.

00:15:05: Sprecher 1: Das versuchen wir auch gemeinsam häufig genug dramatisch rüberzubringen, damit überhaupt so im Berater Deutsch dieser sense of urgency da entsteht. Stichwort war auch gerade noch CFO Organisation. Wie sieht das eigentlich aus? Da gibt es auch eine ganze Reihe von Begriffen, die durch die Welt geistern. Viele reden von agiler Organisation. Ich hatte erst den Schwarm, der auch in einigen größeren Konzernen Einzug gehalten hat, in dem Veränderungen getrieben wird auch in der CFO Funktion. Ich erleb auch industrie abhängig gerade so Finanzdienstleister, wo man sagt ja, im Kerngeschäft sind wir ja schon ganz schön agil und crossfunktional aufgestellt, wo sich dann auch CFOs und Controller überlegen, was heißt das eigentlich für mich, sowohl in Bezug darauf, Wie versorge ich denn eigentlich so eine cross funktionale Organisation mit den Steuerungsimpulsen? Aber auch muss ich mich selber ganz anders aufstellen. Die Antworten darauf und auch so der Glaube daran, der ist total unterschiedlich. Also ich nehme so ein paar Häuser wahr wo auch ein CFO oder auch ein Controllingleiter sagt Mensch agil prima, aber das ist fürs Kerngeschäft oder alles was IT nah ist. Und wenn ich ein paar Scrum Master bei mir im Shop habe, dann wird das wohl ausreichen.

00:16:21: Sprecher 1: Ich erlebe auch das extreme Gegenteil in ein paar Häusern, ich kenne ein paar Versicherer, in denen das so ist, wo man sagt ich gehe jetzt erst mal davon aus, dass ich auch in meiner Finanzfunktion agil sein kann und alte Aufstellungsmuster total abschaffe und gucke dann am Ende noch mal, ob es vielleicht doch ein paar Bereiche gibt, in denen eine ganz traditionelle Aufstellung sinnvoll wäre, weil die halt eigentlich wirklich nur nach Effizienz und Qualität ticken und so die meisten sind eher im Mittelfeld mit so dem ersten Schritt, den ich auch für sehr sinnvoll halte, zu sagen jetzt guckt aber erst mal an, für welche Teile deiner Organisation macht das eigentlich potenziell Sinn? Also wie groß ist dann der Teil des Geschäfts, wo man sagt, da seid ihr noch vergleichsweise transaktional unterwegs? Da seid ihr noch nah an Standardprozessen, wo man dann schon fragen muss, warum musst du das jetzt agil eigentlich organisieren? Da haben sich doch ganz andere Prinzipien durchgesetzt. Das heißt, so in diesem Feld, zu sagen was ist da eigentlich das richtige Verhältnis zwischen klassischer Organisation und agiler Organisation?

00:17:27: Sprecher 1: Plus noch wo bin ich eigentlich prozessorientiert aufgestellt, also übergreifend auch über meine Funktion, das mal früh in so einem Zielbild, und da sind wir wieder beim Zielbild, einmal zu durchdenken. Da braucht man auch keine tiefe Aktivitätenanalyse vielfach dazu. Das ist was, was ich als ganz heilsam da erlebt habe. Und insgesamt, also wenn ich mir überlege, wie früh wurde bei vielen schon agilemanagement auch in der CFO Funktionen propagiert, ist das, was wir jetzt an Organisationsmodellen in der Veränderung sehen, immer noch sehr verhalten, also vielfach noch extrem traditionell in den meisten, in der Aufstellungen der meisten Häuser.

00:18:09: Sprecher 1: Aber was sagen denn eure Studien dazu?

00:18:13: Sprecher 2: Gerne, lass doch mal einen Schritt zurückgehen. Also mein Weltbild ist da eigentlich relativ, ist da eigentlich relativ einfach. Auf der eine Seite ist es glaube ich super wichtig und das sehen wir in der Tat auch in den von dir genannten Studien, dass ich all das, was ich irgendwie standardisieren kann, zentralisieren kann, zusammenpacke wie eine Fabrik organisiere, automatisiere, intelligent automatisiere, also nicht nur Robotik Process Automation draufpacke, sondern eben eine klassische Automatisierung kombiniere mit künstlicher Intelligenz. Ich glaube, da fangen wir erst an, da fangen auch die Pioniere erst an, über Insellösungen hinaus intelligente Kombinationen zu suchen. Aber der Weg ist klar vorgezeichnet, und das ist die eine, das ist die eine Hälfte des Ganzen. Die andere Hälfte ist dann eben alles andere. Und ehrlicherweise finde ich es da am Anfang gar nicht so wichtig in der Transformation, wie radikal ich da rangehe und wie ich glaube, da ist es wichtig zu verstehen, dass Controlling dem Management folgen sollte. Mit einer Einschränkung, die gleich kommt. Das heißt, je nachdem, wie die verschiedenen Geschäftsmodelle aussehen, je nachdem, wie die VUCA das Umfeld der verschiedenen Geschäftsmodelle, der verschiedenen Business Units ist, je nachdem, wie agil das Management agiert, desto mehr oder desto weniger muss dann eben auch Controlling in die Richtung gehen.

00:19:41: Sprecher 2: Man muss an der Stelle nur an einer Stelle aufpassen. Das wird ganz schnell zu einem Alibi. Das wird ganz schnell zu einer Ausrede. Sie sagen ja, gut, dann muss ich ja bis auf irgendwie ein Randprojekt auch gar nicht wirklich agil werden. Und das wäre natürlich fatal. Noch mal anders formuliert ich glaube, ich muss als Finanzfunktion üben. Ich muss lernen.

00:19:58: Sprecher 2: Und ob ich das jetzt irgendwo in meiner internen Organisation mache, ob ich das in der Zusammenarbeit mit dem Management mache, glaube ich ist erst mal sekundär, aber ich muss Glaubwürdigkeit über das Doing und auch über das ausprobieren, was macht wo in welcher Form mehr Sinn, die muss ich gewinnen, und zwar heute und nicht irgendwo in fünf Jahren. Wie dann die Lösung konkret aussieht, also was Agilität dann wirklich heißt, das ist für mich wirklich eine zweite Frage.

00:20:25: Sprecher 2: Nochmal anders eingeflogen. Ich kenn wenig Begriffe, wo ich so viel Verwirrung sprachlicher Art konstatiere wie beim Begriff der Agilität. Ich bin damit selber extrem restriktiv. Also die ganze Beyond Budget Diskussion, die wir vorher haben, hat für mich mit Agilität nichts zu tun. Wird ja ganz häufig auch in einem Atemzug genannt. Beyond Budgeting Und agil ist doch eigentlich das Gleiche oder Beyond Butgeting ist Agilität für die Unternehmenssteuerung. Würde ich anders formulieren, bei Beyond Budgeting geht es mir um eine höhere Anpassungsfähigkeit, eine höhere Flexibilität, aber nicht alles, was Anpassungsfähigkeit und Flexibilität erhöht hat, was mit Agilität im Sinne von bestimmten Techniken und Scrum und Daily Standup und ähnlichen Dingen zu tun. Ich glaube, das ist das eine, was dabei ganz wichtig ist.

00:21:05: Sprecher 2: Das andere, das ist eine Finanzfunktion, die übt, die lernt, die in Dinge hineinwächst. Dabei nicht zu stark auf der technischen Ebene stehen bleibt und sich vor Stolz, dass sie nur Scrum und Daily Standups macht, kaum mehr gerade bewegen kann. Entscheidend ist wirklich, es ist eine Mindset Geschichte, auch der wieder Björn du hast es vorher ganz viel über Mindset gesprochen, die Diskussion dazu angeregt.

00:21:27: Sprecher 2: Absolut. Ich glaube auch hier ist es total wichtig. Und welche Techniken ich dann einsetze, ist eine zweite Frage. Ich denke auch gerade an ein Unternehmen, das wir beide kennen, die im Rahmen ihrer agilen Transformation in der Finanzfunktion die Kundenorientierung absolut ins Zentrum stellen und die sagen, ich wie kann ich den kundenspezifisch, Leistungsbündel, Delivery Modelle differenzieren?

00:21:56: Sprecher 2: Ist eine ganz andere Einflugschneise, ganz anderer Fokus, aber auch super zentral und ich glaube, die Lösung der Zukunft werden eine Kombination aus all diesen Punkten sein. Noch einmal Bottom line Was heißt das heute für eine Finanzfunktion, die in die Richtung geht, diesen grundsätzlichen Activity Split konsequent zu machen? Fußnote, das wussten wir schon vor zehn Jahren. Aber ich glaube, was sich verändert hat, ist, dass das, was ich in diese Factory packen kann, viel mehr ist, als wir vor fünf Jahren und vor zehn Jahren, vor 15 Jahren dachten.

00:22:22: Sprecher 2: Und auf der anderen Seite einfach mal anzufangen, einfach zu laufen und bitte, bitte, bitte nicht agil auf Scrum und Daily Standups oder irgendwelche komischen Techniken reduzieren.

00:22:31: Sprecher 1: Das war mal ein klares Statement. Was ich positiv wahrnehme ist das so diese ganz stark schwarz weiß Diskussion. Entweder ist es irgendein riesen shared Servicecenter oder es ist dann im Headquarter oder es ist ein Business Partner ein bisschen durch ist im Sinne von die Welt ist nicht mehr so schwarz weiß an vielen Ecken sondern, dass man sagt auch für kleinere Unternehmen, es ist sinnvoll zu sagen, wie kann ich über pragmatische Konzepte, über Lead countries, die Services für andere übernehmen, auch agieren, sodass diese Größen Frage wie groß muss ich denn sein? Nicht mehr ganz im Vordergrund ist auch eine Frage muss ich eigentlich überhaupt noch in Shared Services oder kann ich direkt automatisieren? Kommt sehr sehr häufig. Ob man sagen würde Ja, theoretisch total richtig, praktisch braucht es halt einmal eine gemeinsame Governance, damit überhaupt standardisieren kannst, sonst kannst du es eben auch nicht automatisieren.

00:23:23: Sprecher 1: Also alles Themen, die jetzt in meiner Wahrnehmung pragmatischer und auch ein bisschen abgewogener diskutiert werden als noch vor ein paar Jahren und gesagt, da ist das jetzt klassisches shared Servicecenter transaction, fertig, aus. Oder es ist total hochwertig, eine Aktivität, die irgendwo beim Business Partner abgefrühstückt wird.

00:23:43: Sprecher 2: Absolut, ich glaube, wir müssen alle dabei im Auge behalten, dass wir heute schon wissen, dass wir diese Diskussion in fünf Jahren ganz anders führen werden als heute. Ich habe gerade als ein Beispiel eingeworfen, dass wir erst anfangen, erste Insellösungen von künstlicher Intelligenz in diesen Automatisierungsbemühungen zu verzahnen, ein Verständnis dafür zu kriegen, was wo Sinn macht über einzelne kleine Beispiele, über die wir alle ganz schrecklich stolz sind hinaus. Bis hin erst am Anfang von von ernstzunehmenden Themen wie Analytics as a Service in verschiedenen Varianten.

00:24:20: Sprecher 2: Bei ganz, ganz vielen Dingen hier stehen wir am Anfang so und das wird in fünf Jahren eine ganz andere Perspektive sein. Denke auch noch mal zurück, an was wir vorher gesagt haben Lineares Denken versus exponentielle Verläufe. Wichtig ist, glaube ich für ein Unternehmen heute genau wie du sagst, pragmatisch die Dinge voranzutreiben, zu lernen, den Kompetenzaufbau auf diesem Weg sicherzustellen und anzutreiben und sicherzustellen, dass man nicht irgendwo den Anschluss letztlich verliert.

00:24:46: Sprecher 2: Weil das können wir empirisch auch beobachten, du hast vorher gesagt was wissen wir denn aus euren Studien? Was wir aus unseren Studien auch wissen, ist, dass die Kluft zwischen den Finanzfunktionen, die digital führen, Digital leaders und den Digital lackers böses Wort, den die da nicht ganz so weit sind, dass diese Kluft auseinander geht. Da beißt die Maus keinen Faden ab.

00:25:09: Sprecher 1: Ja, was mich noch sehr freut, ist eine Entwicklung, die wir vor Jahren noch nicht so sehr gesehen haben. Das ganze Thema wie kümmere ich mich eigentlich um meine Leute? Wie kümmere ich mich um Kompetenzaufbau? Wir sind ja nicht nur Berater, sondern auch Trainings Anbieter. Wir bringen auch viele Change Prozesse da mit rein. Und da ist es wirklich schön zu sehen, dass das an Aufmerksamkeit dieses Thema deutlich gewonnen hat.

00:25:37: Sprecher 1: Es haben auch viele da bitter bezahlen müssen im Sinne von der grundsätzliche Transformationscase, der sieht fast bei allen Häusern immer ähnlich aus, dass man sagt ich habe so eine Pyramide, bleib jetzt mal kurz bei den Controllern, wo man sagt, ich habe viel zu viel unten in der Pyramide, was jetzt noch nicht Wert stiftend ist, wo man eher Reporting, Transaktionen, was auch immer und ich will im Zielbild diese Pyramide auf den Kopf stellen. In vielen Häusern ist die Pyramide im Zielbild auch noch kleiner und dummerweise dann gelernt haben das der theoretische Business Case. Wo ich sage das ist doch prima, ich habe da unten schaffe ich Kapazität und die kann ich einsetzen in ganz tolle Beratung und wertschöpfende Strategie Support. Das ist zum Teil ganz andere Kompetenzen, die gefragt sind.

00:26:24: Sprecher 1: Das es ganz andere Menschen sind, was man zum Teil mit Qualifizierung natürlich angehen kann. Aber von der Frage, welche Menschen recruite ich eigentlich, wie sorge ich in dem Community Approach dafür, dass ich auch Menschen in die richtigen Kompetenzfelder entwickeln, ohne dass ich das als Unternehmen schon immer vorgeben kann, was das ganz genau ist. Also so eine Mischung aus Push and Pull. Es braucht schon Eigeninteresse und auch eine höhere Wertschätzung für Themen, die eher verhaltensorientiert liegen, wo man sagt, das ist Training halt nicht mehr das, was es vor zehn Jahren war. Ich lerne irgendwie ein methodisches oder ein betriebswirtschaftliches Konzept, sondern ich lerne Interaktion. Ich lerne in Digital das, was halt auch gerade zu meiner Rolle passt. Das sind alles Aktivitäten, die ich zumindest bei vielen großen Häusern inzwischen deutlich ernster genommen sehe und als echt positiven Trend sehe, noch längst nicht da, wo man sein sollte aus meiner Sicht also Aufmerksamkeit auf People Development und Qualifizierung noch immer zu gering. Aber im Vergleich zu dem, was wir da vor ein paar Jahren erlebt haben, geht das schon vielfach in die richtige Richtung. Und das eben auch, du hattest auch mal vorher das Thema Rolle. Auch verbunden mit einer Überlegung was machen eigentlich meine Leute heute so und was sollen die eigentlich zukünftig machen? Und welche Rollen sind eigentlich Teil meines CFO und Controlling Jobs und wo gibt es auch Themen, wo ich sag die sind halt, die liegen ja nicht bei uns, da muss ich es nur verstehen, ohne die Kompetenzen aufzubauen.

00:27:55: Sprecher 2: Ja, absolut. Noch mal einen halben Schritt zurück. Allein diese Einsicht der Rollen, der Notwendigkeit zu rollenspezifischen Ausdifferenzierung, also allein die Einsicht, dass das immer mehr an Aufgaben und Anforderungen und Ideen, die da ans Controlling herangetragen werden, dass das von dem Controller einer Controllerin so gar nicht mehr darstellbar ist, dass ich also systematischer als früher, konsequenter als früher rollenspezifische Kompetenzprofile aufstellen muss, die über die Zeit weiterentwickeln und da richtige Programme dann auch da hinterlegen, um das zu entwickeln und voranzutreiben.

00:28:30: Sprecher 2: Ich glaube, das ist schon mal ein ganz, ganz spannender Schritt. Und was ich richtig schön finde in der empirischen Beobachtung, das ist ja nun kein Konzept, das komplett konsequent top down von irgendjemand in die Landschaft getragen wird, sondern man beobachtet an ganz unterschiedlichen Unternehmen, das dann auch sehr individuelle, sehr spezifische Lösungen entwickelt werden, wo der eine nennt es Pathfinder, der andere nennt es Business Translator, der dritte nennt es so, der vierte nennt es so. Wirklich versucht wird, es auch ganz konkret im Unternehmen zu adaptieren und entsprechend auf die spezifischen Bedürfnisse anzupassen.

00:29:06: Sprecher 2: Das ist übrigens so der eine Punkt, also, dass das irgendwo wirklich auch über die Theorie hinaus mittlerweile in viele Unternehmen reingetragen wird. Und der zweite Punkt ist, glaube ich, wirklich genau wie wir es vorher bei anderen Themen hatten, die Notwendigkeit, dabei offen zu bleiben. Ich halt ganz viel von Reverse Mentoring. Ich halt ganz viel davon, dass vorher gesagt, man muss auch mal spinnen können.

00:29:30: Sprecher 2: Junge Leute, die da andere Analytics Ansätze haben, die die Bottom up, ohne dass das irgendwo im offiziellen Programm der Company steht, informell ganz, ganz eng zwischen Controlling und im Analytics Bereich zusammenarbeiten, der außerhalb von Controlling ist das einfach, bei aller Politik, bei allen organisatorischen Fragezeichen, die da vielleicht dahinter stehen, man einfach passieren lässt, das einfach fördern lässt vielleicht auch mal als Role Model voranstellt.

00:29:57: Sprecher 2: Wenn man da näher hinschaut, sieht man so viel positive Ansatzpunkte, wo einfach aus dem Geschäft heraus, aus Notwendigkeit heraus so kleine Mikro Lösungen, kleine Inseln entstehen. Die zu pushen, die zu fördern ist vielleicht manchmal wertvoller als alles top down. Allein aus so einer Corporate Transformation Agenda heraus zu steuern.

00:30:18: Sprecher 1: Genau. Ich glaube auch daran, dass man die Inhalte genau nicht vorgeben kann in aller Tiefe. Ich glaube, das Signal, dass das Thema Lernen und Development ein wichtiges ist, das ist eins, was man auch als CFO oder als Controlling Chef auf jeden Fall in die Organisation geben muss. Ich habe da gute Beispiele, auch mit einem Konzern, die mal gesagt haben, ich habe so was wie mal einen Tag für Learning im Halbjahr und ich gehe als CFO auch mit gutem Beispiel voran.

00:30:47: Sprecher 1: Und ich lade wirklich alle in der Community ein, das auch zu tun mit sehr großteiligen Teilnehmerzahlen dann. Der CFO ist auch dabei. Da gibt es dann Teile, die sind für alle gleich, wo man sagt, das sind jetzt gemeinsame Themen, die unsere Agenda bestimmen. Aber ansonsten ist auch 2/3 der Zeit dann etwas, wo man sagt, das ist jetzt Self Learning und das ist entsprechend sowohl deiner Interessen als auch dessen, was du grade brauchst.

00:31:12: Sprecher 1: Absolut. Und in solchen Signalen, die wirklich gut ankommen, wo man sagt hey, der meint es sogar so und auch im Middle Management dann den Hinweis zu geben, Zeit zu lernen, ist jetzt keine unproduktive Zeit. Extrem wichtig. Und auch das Ernst nehmen von Lernen ist halt nicht nur das, was irgendwie so typisch im Klassenraum passiert, sondern zu sagen wie komme ich eigentlich eher mit recht flexiblen Assignments, als auch Projekte mit Rotation, mit Dingen, die ich mal mit Dingen mit denen ich experimentieren kann und das ganz unbürokratisch?

00:31:45: Sprecher 1: Wie komme ich da weiter? Und zwar stärkenorientiert, das heißt nicht im Sinne von das Unternehmen sagt ich brauche jetzt zehn Leute, die sich auch noch mal im Thema Python oder R oder am agilen Projekt versuchen, sondern das, was man als Unternehmen braucht und als Finanzfunktion braucht, dann zu kombinieren damit wo habe ich denn eigentlich Leute, die eine Affinität dazu haben, die da wirklich Lust zu haben?

00:32:08: Sprecher 1: Das so eher als Community zu organisieren, ist da in meiner Erfahrung echt ein Erfolgsdruck.

00:32:13: Sprecher 2:Absolut. Und da muss ich die halt auch mal machen lassen. Und muss Sie vielleicht auch über Role Modeling die richtigen Signale, wie du gerade schön formuliert hast, schicken, dass das gut ist und dass es auch dann gut ist, wenn es vielleicht an der einen oder anderen Stelle aus einer ex post Perspektive ein bisschen zu viel des Guten war. Ich finde, diese Frage muss ein Controller coden, programmieren, Python, R können.

00:32:33: Sprecher 2:Ein wunderschönes Beispiel. Unsägliche Diskussion, die wir da alle gehört haben. Nein, natürlich muss nicht jeder Controller nun plötzlich ein Python und ein R Spezialist werden. Das ist zwar jetzt über viele Monate und Jahre, ja fast schon so ein Dogma in vielen, in vielen Diskussionen, die man hören könnte. Ich halte es für super gefährlich. Ich würde heute eigentlich niemand mehr, der von unserer Hochschule kommt, raten, in Finanzfunktion zu gehen, ohne dass er da mal gewisse Grundkenntnisse, es einfach mal gemacht hat, es einfach mal kann.

00:33:04: Sprecher 2: Ob er es dann wirklich braucht? Schauen wir mal der eine ja, der andere Nein, das wird darauf ankommen. Aber ich glaube, wir müssen hier unseren Mindset umstellen hin von einem: Uh, Man könnte ja ausversehen etwas lernen, was man am Schluss gar nicht braucht hin zu einem lass mal die Leute, die Lust haben. Genau wie du sagst, Leute, die was können. Leute die Lust haben sind richtig. Lasst die doch einfach mal machen, ermutige das, ermuntere das. Setze dich mal selber einen Python, R Workshop und dann gucken wir mal, was wir davon wirklich brauchen. Dieses Spielerische, dieses Vorandrängende . Im Gegensatz zu einem lass uns mal fünf Mal drüber nachdenken, ob wir das wirklich brauchen. Und eigentlich geht es doch auch ohne. Und braucht man das denn wirklich?

00:33:41: Sprecher 2: Das ist da macht sich dieses Thema, was wir vorher so ein bisschen abstrakt diskutiert haben, Mindset glaube ich, sehr konkret fest.

00:33:49: Sprecher 1: Absolut. Jetzt haben wir eine große Reise gemacht in Themen, die von der hardcore Organisationswelt und Prozessen bis rein in Mindset und Kompetenzen gehen. Und alles ist Teil des Themas, wenn wir hier über Performance Management, über die Zukunft der Finanzfunktion reden. Hat wie immer Spaß gemacht Utz und es wird nicht das letzte Gespräch dazu gewesen sein, das wir beiden führen.

00:34:12: Sprecher 1: An vielen Stellen auch deutlich tiefer drin in den Einzelthemen. Und ich glaube auf die weitere Zusammenarbeit freuen wir uns da beide sehr.

00:34:22: Sprecher 2: Kann ich nur zurückgeben.

00:34:23: Sprecher 1: Ich danke dir schonmal.

00:34:24: Sprecher 2: Danke dir.

00:34:28: Dr. Christian Bungenstock: Vielen Dank, dass Sie uns auf dieser Exkursion begleitet haben. Anfang November finden Sie die nächste Folge auf CTcon.de/Podcast. Wenn Sie bis dahin Anregungen, Kommentare oder Fragen haben, dann schreiben Sie uns doch etwas ins Logbuch. Wir freuen uns darauf.

00:35:03: Sprecherin: Das war "Zielführung starten", der Management Podcast von CTcon.