Digital Twin für operatives Performance Management – SAP-basierte Steuerung im Technischen Service bei Vonovia

00:00:00: Podcast: Zielführung starten - der Management-Podcast von CTcon.

00:00:22: Christian Bungenstock: Willkommen zur neuen Folge von Zielführung starten, dem Management Podcast von CTcon. Mein Name ist Christian Bungenstock, ich bin Partner bei CTcon in Düsseldorf und ich freue mich, Sie heute einmal mehr als Gastgeber zu begrüßen. Zuletzt haben wir mit Torsten Akelbein zur datenbasierten Steuerung im Konzerncontrolling von Vonovia gesprochen. Heute setzen wir diese Reise fort und tauchen in deren operative Steuerung ein. Der technische Service der Vonovia, kurz VTS, steht im Fokus. VTS ist für die Instandhaltung und Modernisierung von 500.000 Wohnungen verantwortlich. 3000 eigene Handwerker an bundesweit 20 Standorten sind das Rückgrat im operativen Geschäft. Das Projekt TiVO hat eine innovative Steuerung geschaffen, die Daten, Technologie und Führung neu durch einen digitalen Zwilling verbindet. Unsere Gäste dazu sind Dr. Timo Langemann und Dr. Thomas Lührmann. Timo Langemann ist Geschäftsführer der VTS. Er verantwortet die kaufmännische Steuerung dieser größten Handwerkerorganisation Deutschlands und deren Weiterentwicklung hin zu einer an Daten und operativen Kennzahlen ausgerichteten Führung. Thomas Lührmann, Partner bei CTcon in Düsseldorf, begleitet Unternehmen auf dem Weg zu einer vorwärts gerichteten Steuerung. Sein Fokus gilt integrierten Datenmodellen, sich daraus verändernden Führungsprozessen und der sich wandelnden Rolle von Controlling. Beide kennen sich aus der erfolgreichen Zusammenarbeit im Projekt. Gemeinsam beleuchten sie, wie aus Daten Entscheidungsimpulse werden, wie sich die Führung im Alltag verändert und was andere aus diesem Projekt lernen können.

00:02:01: Thomas Lührmann: Hallo Timo, ich freue mich, dass wir hier in Bochum zusammensitzen, um über das Thema datenorientierte Steuerung und Führung bei Vonovia zu sprechen. Zunächst einmal, ihr habt den ICV Award, den Controllerpreis 2025 gewonnen, den internationalen Controllerpreis, der heißt dieses Jahr Albrecht Deyhle Award. Herzlichen Glückwunsch. Wie fühlt sich das an?

00:02:20: Timo Langemann: Ja, danke Thomas. Erstmal vielen Dank, dass ich im Podcast als Vonovia Vertreter teilnehmen darf. Das fühlt sich gut an, noch besser fühlt sich natürlich der Gewinn des Awards an. Wir waren vor drei, vier Wochen in München mit einem kleinen Team und ja, haben uns riesig geehrt gefühlt. Ganz tolle Erfahrung.

00:02:37: Thomas Lührmann: Ja, und auch ein ganz tolles Projekt, das da ausgezeichnet worden ist und da wollen wir heute genauer einsteigen und mal verstehen, wie diese Reise, die ihr da unternommen habt, wie die aussah. Bevor wir da einsteigen, du bist kaufmännischer Geschäftsführer der VTS, Vonovia Technischer Service. Die Vonovia ist nun im wahrsten Sinne des Wortes ein Household Name. Die VTS vielleicht nicht an allen Ecken. Lass uns damit mal starten. Was ist die Vonovia, was ist die VTS, wie ist euer Blick so aktuell auf den Markt und aufs Geschäft?

00:03:03: Timo Langemann: Ja, gerne. So Vonovia werde ich nicht so viel sagen müssen. Vielleicht ein, zwei Kennzahlen, wir haben knapp 500.000 Wohnungen in Deutschland in der Bewirtschaftung. Im Technischen Service, der Technische Service Vonovia VTS arbeitet nur für Vonovia, inklusive Deutsche Wohnen. Wir sind bundesweit gut 3000 Monteure, gut 600 Leute im Overhead, wir sind dezentral aufgestellt, da wo unsere Bestände sind. Das sind gut 20 Standorte in Deutschland. Vielleicht noch ein, zwei Kennzahlen, 900 Millionen Leistung pro Jahr. Hauptprodukte ist das Thema Instandhaltung, teilweise sehr kleinteilig, Kleinreparaturmanagement über eine Million Aufträge pro Jahr. Größere Aufträge in der Großreparatur, Dächer, Heizungsanlagen, etc. Zweites Hauptprodukt ist das Thema Wohnungsmodernisierung, wo wir gut 20 bis 30.000 Wohnungen pro Jahr im leeren Zustand, sprich nach Mieterauszug modernisieren. Das machen wir zur Hälfte in Eigenleistung, zur Hälfte in Fremdleistung. Instandhaltung eher zu 80-90 % in Eigenleistung und da gibt es noch weitere Produkte rund um die Gebäudemodernisierung, da insbesondere im Umfeld der energetischen Sanierung, Wärmedämmverbundsysteme, neue Dächer, aber auch neue Heizungsanlagen. Das zu uns. Was hat uns getrieben, das Projekt zu starten? Tja, wie das so ist mit internen Dienstleistern, die nur Konzernintern arbeiten, da kommt unwillkürlich früher oder später die Fragestellung nach Produktivität, nach Performance, nach Marktbenchmark auf. Vor dem Hintergrund hat der Vorstand entschieden, mehr Transparenz in dem Thema haben zu wollen. Hat 2021 ein erstes Pilotprojekt in der Instandhaltung auf dem Weg gebracht und die Idee war schon damals da sehr datengetrieben dran zu gehen. Datengetrieben heißt, dass wir als eine Company, die sehr SAP-basiert ist, unheimlich viele Daten in den ERP-Systemen verfügbar haben. Und die Idee war zu schauen, ob wir mit dem Daten nicht Potenziale in der Instandhaltung aufzeigen kann und ja, die Potenziale wurden tatsächlich im Pilotprojekt aufgezeigt, was Produktivitäten, was Service Level, was insbesondere auch Benchmarks zwischen den Standorten aufgezeigt hat. Und das Ganze haben wir dann zum Anlass genommen, Anfang 22 ein Projekt zu starten, das ein bisschen breiter in das Thema Datenbasierte Unternehmenssteuerung, digitale Zwilling in der VTS im Technischen Service einsteigt.

00:05:33: Thomas Lührmann: Super und genau da würden wir heute auch gemeinsam mal tiefer einsteigen. Das ist ja ein extrem spannendes Geschäft, das du da schilderst. Man liest immer auch so, die VTS, Vonovia Technischer Service, die größte Handwerkerorganisation Deutschlands. Viele Standorte, bundesweit tätig, viele Monteure, da gibt es sicherlich viele Herausforderungen in der Steuerung, gleichzeitig auch, du hast es gerade schon gesagt, viele Potenziale zur Steuerung mit Daten. Jetzt ist, wenn man so von außen auf die Vonovia guckt, das Thema Digitalisierung, Daten nicht das allererste Bild, das man so mit der Immobilienwirtschaft, vielleicht auch mit Vonovia verbindet, aber ihr habt euch trotzdem auf diese Reise gemacht, sicherlich auch anknüpfend vielleicht an andere Digitalisierungsbestrebungen im Konzern. Da würden wir gerne gleich vielleicht noch mal kurz drauf gucken, also wie knüpft das an und wie ist das Zusammenspiel mit mit Digitalisierung bei Vonovia insgesamt. Vielleicht noch mal zur Einordnung, wir sprechen auch in einem anderen Podcast, da spricht mein Kollege Björn Radke mit deinem Kollegen Torsten Akelbein im Konzerncontroller hier bei Vonovia über andere Bausteine im Rahmen dieses Gesamtkonstrukts, für das ihr den Preis bekommen habt. Die sprechen über Predictive Analytics, die sprechen über Controllerrollen. Wir sprechen eben heute über diesen digitalen Zwilling und den Ausgangspunkt für diese Reise hast du schon geschrieben. Vielleicht da jetzt noch mal die Frage, wie knüpft das eben an an andere Digitalisierungsinitiativen oder an die Digitalisierungsstrategie insgesamt bei Vonovia?

00:06:55: Timo Langemann: Ja, die erste Kernüberlegung, wir haben eine extrem große Datenverfügbarkeit, da wir komplett im SAP unterwegs sind. Wenn ein Monteur ein Reparaturauftrag durchführt, haben wir im Anschluss 20, 30 Datenpunkte im SAP, der meldet über Tablets, über vorgelegte Apps in SAP zurück. Also die Daten sind da, das war uns klar. Gleichzeitig war uns aber auch klar, dass wir die End-to-End Prozesse im System haben, dass wir ein Stück weit eine getrennte Welt haben. Wir haben eine klassische Unternehmenssteuerung über eine Gewinn- und Verlustrechnung mit Deckungsbeiträgen auf Teamkostenstellen Ebene, das war schon sehr gut runtergebrochen. Das ist aber trotzdem eine Welt, die sich mehr dem Vorstand erschließt mit einem Ergebnisbeitrag, einem Deckungsbeitrag etc. pro Monat. Und auf der anderen Seite eine operative Welt geprägt durch eine Handwerkerorganisation, die sehr digital eigentlich unterwegs ist im Abwicklungs-Backbone. In der Steuerung aber ein Stück weit sich schwer tut, Deckungsbeiträge, Ergebnisse in ganz unterschiedlichen Produktstrukturen, kleine Aufträge, Großaufträge, Großprojekte, lange Aufträge, kurze Aufträge. Diese Deckungsbeitrag orientierten Aussagen, teilweise mit Schlüsselungen der Erträge noch in Handlung umzusetzen. Da haben wir schon immer eine Welt auf der Ebene der operativen Steuerung, die durch ein teilweise gewachsenes Produktionscontrolling gelebt war, Excel auf Basis von BW Queries mit ganz vielen Pivot Tabellen, ganz vielen Dateien, ganz vielen Reitern, ganz vielen Datenschnitten. Und in der Welt haben wir die Vision gehabt, dass wir gesagt haben, wir möchten gerne einen digitalen Zwilling aufbauen. Die Datenbasis ist da und wir wollen neben der Gewinn- und Verlustrechnungsteuerung, wollen wir auch eine Welt haben, wo wir durchgängige KPIs haben und das das zweite Kernparadigma. Durchgängige KPIs vom Vorstand bis zum Monteur. Das war die Vision, die das Thema geprägt hat, um so unseren Datenschatz heben zu können.

00:09:00: Thomas Lührmann: Jetzt hört man auch an anderer Stelle, wenn man insgesamt so auf Vonovia guckt, auch so Stichworte wie digitaler Gebäudezwilling und natürlich auch Digitalstrategie insgesamt, auch sicherlich Digital- und Digitalisierungsstrategien im kaufmännischen Bereich und im Controlling. Wie ordnet sich die Initiative, die Reise, die ihr da unternommen habt, dort ein?

00:09:18: Timo Langemann: Ich sag vielleicht erstmal, wie sie sich nicht einordnet. Es ging nicht um Effizienzhebung im Controlling, also Automatisierung von Routinetätigkeiten der Controller durch Technologie. Der Fokus war ganz klar, man dreht ein großes Rad in einer Gesellschaft mit 900 Millionen Euro und Produktivitätsverbesserungen im Kleinstteiligen Prozentbereich haben einen großen Effekt auf das Gesamtergebnis. In der Welt haben wir angefangen und haben gesagt, der Erkenntnisgewinn aus der Unternehmenssteuerung muss das Hauptziel sein, Werkzeuge, digitale Werkzeuge für die Operative zu schaffen. Und der Ansatz war, dass man den digitalen Prozessablauf mit vielen Datenpunkten schon im ERP drin hat. Und der logische Ansatz ist, diese Sichtweise auch in das BW reinzubringen, die Daten dort im BW entsprechend aufzubereiten, um dort dann in Enduserfreundlichen Cockpits, Unternehmenssteuerungssysteme bereitzustellen, mit den relativ einfach für Leute, die als Kernaufgabe die Führung von operativen Handwerkern haben und Senkung von Instandhaltungskosten, dass die Leute damit einen unmittelbaren Nutzen erzielen konnten. Das war der Ansatz der Digitalisierung. weniger Automatisierung, mehr Richtung benutzerfreundliche Instrumente als digitalen Zwilling der ERP-Realität bereitzustellen.

00:10:47: Thomas Lührmann: Jetzt hast du die Ausgangssituation geschildert, Vonovia, große Handwerkerorganisation bei der VTS. Du hast geschildert quasi, wie die Ausgangssituation auch in der Steuerung, in der Führung der Mannschaft war und gerade die Vision und die Zielsetzung. Jetzt ist auf dieser Reise ein Instrument entstanden, das du gerade auch schon skizziert hast. Das Instrument heißt TiVO. Was ist denn TiVO? Wir haben jetzt gerade über digitalen Zwilling, über Daten, über Kennzahlen, auch ein Stück weit über Reporting-Systeme gesprochen. Was davon ist TiVO?

00:11:19: Timo Langemann: TiVO ist vielschichtig. Die Basis bildet natürlich das Datenabbild der E-to-E Prozesse in der Instandhaltung und Wohnungsmodernisierung vom ERP ins BW, darübergelegt ein KPI-System und darübergelegt, was vielleicht das wichtigste ist, ein SAC Reporting und ein Analyseraum, so dass wir am Ende des Tages Instrumente bereitstellen können, die eine hohe Akzeptanz haben, die in unserer Analogie das eher eine Autobahn durch den Dschungel sind. Es gibt durch den Dschungel fünf, sechs Autobahnen mit definierten Abfahrten, wenn Fragen sind. Das Reporting, das wir in der Vergangenheit hatten, hat die große Herausforderung, dass man doch relativ gut wissen musste, wo man unterwegs war im Drilldown in den vielfältigen Dimensionen, um das Ziel zu erreichen. Also das das einfache Bild ist, bau fünf Autobahnen durch den Dschungel, der Milliarden von Datenpunkten und stell die den Leuten bereit und verlass den Dschungel.

00:12:19: Thomas Lührmann: Das ist so der Gedanke der User Stories, glaube ich, auf den wir gleich sicherlich vertiefend auch noch mal zu sprechen kommen. Jetzt habe ich verstanden, TiVO ist ein Kennzahlensystem, basiert auf einem digitalen Zwilling, ist am Ende auch eine Autobahn, die diejenigen in der Organisation befähigt, quasi genau diesen Weg durch den Dschungel zu finden. Und du hast gerade auch schon genannt, so als große Vision, als Schlagwort, am Ende richtet sich das eigentlich an die gesamte Organisation, vom Vorstand bis zum Monteur. Daran anknüpfend, wer ist denn die Zielgruppe? Wer arbeitet jeden Tag oder jede Woche, jeden Monat mit TiVO, in welcher Intensität und was ist jetzt für diese Zielgruppe dann auch das Neue? Was ist wirklich anders als wie man vorher gesteuert hat?

00:13:02: Timo Langemann: Im Kern unserer Wertschöpfung steht das einzelne Bauteam, in der Wohnungsmodernisierung oder in der Instandhaltung. Und im Bauteam gibt es jeweils einen Teamleiter, das ist dann der Elektrikermeister, der die 15 Elektriker in Hamburg führt oder das ist der Bauleiter eines Wohnungsmodernisierungsteams. Der ist unterstützt von Disponenten und Auftragsmanagern und das ist auf der operativen Ebene die Kernzielgruppe. Das sind gut 300, 350 Leute, Auftragsmanager und Teamleiter, Meister, Handwerksmeister in der Regel. Die dann die Performance des eigenen Teams verstehen müssen und nachdem die Performance verstanden ist, Ansatzpunkte ableiten, wie man Performance verbessern kann. Darüber hinaus gibt es natürlich noch unsere Aufbauorganisation, die Standortleiter, wir haben gut 20 Standorte in Deutschland, unterteilt in sechs Gebiete und darüber die Geschäftsführung und darüber der Vorstand, last but not least und dort haben wir einiges an Trainingsaufwand durchgeführt, um diese Gruppe bewegen zu können.

00:14:07: Thomas Lührmann: Ja, das wäre noch mal gleich sicherlich eine spannende Anschlussfrage. Wir nimmt man so eine Organisation denn überhaupt mit, denn da wird es, jetzt die typische Erfahrung, nicht nur Leute geben, die das von vornherein gut finden, sondern sicherlich auch mal hier und da andere Blicke auf, wie steuert man eigentlich mit Kennzahlen. Lass uns da gleich gerne noch mal tiefer reingehen. Ich würde gern die Facette, was ist denn jetzt für die neu noch mal vertiefen? Du hast es an vielen Stellen schon anklingen lassen, aber jetzt könnte man natürlich auch sagen, na ja, Daten haben die doch sicherlich auch früher gehabt, die haben auch früher schon mit Daten gearbeitet und gesteuert. Was ist denn jetzt wirklich das neue mit TiVO mit dem digitalen Zwilling und dem Kennzahlensystem basierend auf diesem digitalen Zwilling, was Steuerung und Führung wirklich anders macht als das in der Vergangenheit der Fall war?

00:14:53: Timo Langemann: Am Ende des Tages ist es das Thema Einfachheit, Usability und zeitnahes Reporting. Also, wenn ich es runterbreche, wir haben KPIs, die für die Operativen verständlich sein sollten, also beispielsweise die Anzahl der fertiggestellten Aufträge des Elektrikerteams an einem Tag, Aufträge pro Monteur pro Tag ist die Kennzahl. Kennzahl in der Sprache der operativen Personal. Zweitens, zu den Kennzahlen gibt es jeweils Treiberbäume, das heißt zu einer Kennzahl, wie fertiggestellte Aufträge je Monteur pro Tag im Kleinreparaturmanagement, gibt es erklärende Kennzahlen wie die Abbruchrate, die First Time Kill Rate, die Planzeit je Einsatz, die Einlastung, die Auslastung, der Fahrzeitanteil und so weiter, die operativ relativ schnell erkennen lassen, wo jetzt Abweichungen herkommen, mit einer hohen Nutzerakzeptanz. Das zweite ist, wir haben neben den Treiberbäumen, haben wir noch versucht eine Sichtweise in unterschiedlichen Dimensionen auf die Performance, nehme Beispiel der Instandhaltung zu liefern, indem wir finanzielle Kennzahlen haben, Profitabilitätskennzahlen wie ein Deckungsbeitrag oder Stückkosten je Auftrag, was eine ganz wichtige Kennzahl ist. Wir haben Kennzahlen im Bereich Produktivität, wie fertiggestellte Aufträge, wir haben aber auch Kennzahlen im Bereich Qualität, wie Durchlaufzeit und Einhaltung von Service Leveln. Das nächste Thema, was neu war, war die Frequenz der Bereitstellung. Wir bekommen die Zahlen täglich, wöchentlich und monatlich bereitgestellt. Man kann mit SAC relativ schnell in den Dimensionen wechseln, man erkennt dann kurzfristige, aber auch relativ einfach langfristige Trends und führt dazu, das ist ähnlich wie im Fußball, da gibt es nicht nur die Tabelle einmal im Monat, sondern die Tabelle gibt's an jeden Tag nach jedem Spiel und das bringt mich direkt zum nächsten Punkt, die Einführung von Benchmarks. Also Teams, die dasselbe machen, die Elektriker von Hamburg bis München, von Köln bis Dresden, können sich in ihren Teams in gewissen Auftrags-Clustern vergleichen, in den unterschiedlichen Zeitdimensionen, in den unterschiedlichen Auftragsarten und dieser Benchmark, dieses Bereitstellen von Tabellen führt halt zu gewissen Anstrengungen und ja, sportlichen Wettbewerb.

00:17:13: Thomas Lührmann: Schönes Bild, ja, die Bundesliga Tabelle, die da am Ende entsteht und die genau dann eben zu den, ja, zum gegenseitigen Anstacheln führt. Du hast das Thema Fahrt durch den Dschungel User Story jetzt genannt, an einigen Stellen. Wollen wir das noch mal vertiefen, also an einem Beispiel mal exemplarisch durchzieren. Wie muss ich mir so eine Arbeit mit einer User Story mit so einem geführten Pfad durch den Dschungel vorstellen? Wie fühlt sich das an?

00:17:37: Timo Langemann: Ja, wenn man z.B. der geschilderte technische Betriebsleiter, so heißt das bei uns, eines Instandhaltungsteams ist, was dann z.B. Elektriker führt und typischerweise 10 bis 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umfasst, sieht der Einstieg so aus, dass ich gefiltert für meinen Standort die Haupt-KPI sehe, wie z.B. die fertiggestellten Aufträge pro Monteur pro Tag. Ich gehe dann in eine Eingrenzung und suche Auffälligkeiten, z.B. in den unterschiedlichen Auftrags-Clustern, in der Wartung ist es was anderes als im Kleinreparaturmanagement, ist es was anderes als im Versicherungsbereich, wo ich vielleicht größere Aufträge im Mittelwert habe. Ich suche mir das Auftrags-Cluster raus, gucke, wo ich im zeitlichen Verlauf Abweichungen habe, schaue, wo ich auch im Benchmark zu anderen Standorten Abweichungen habe, sehe meine Einordnung und erkenne dann sofort Auffälligkeiten, positive wie auch negative. Es ist vielleicht so ein deutscher Aspekt, dass man dann insbesondere versucht, dann die negativen Abweichungen zu verstehen, geht in den Drilldown und filtert das nach Dimensionen. Ich kann es nach Gewerken filtern, ich kann es nach Auftrags-Clustern filtern, ich kann es nach zeitlichen Dimensionen filtern, ich kann es sogar nach dem Schadenscode filtern und gegebenenfalls dann feststellen, dass ich bei der geschilderten Beispiel im Schadenscode Reparatur von Klingelanlagen vielleicht eine Performance Verbesserung oder Verschlechterung, wie auch immer wahrgenommen habe. Sehe auch, wie mein Auftragsmix sich ändert. Nachdem die Auffälligkeiten identifiziert sind und ich dann erfahren habe, woran es liegt, also war es vielleicht die Einlastung oder der Arbeitsvorrat, der nicht mehr da war oder war es eine zu geringe Verbuchung von Produktivstunden auf Aufträge. Nachdem ich also meine Hilfs-KPI identifiziert habe, die aus dem Korridor läuft, ist der nächste logische Schritt, dass ich dann mit meinem Team in die Diskussion gehe, was man besser machen kann. Also ganz häufiger Abbruchgrund bei uns sind fehlendes Material. Sprich das Servicefahrzeug war nicht entsprechend ausgestattet, die Arbeitsvorbereitung hat an der Stelle dann nicht so gut funktioniert, wie vielleicht geplant. Wenn ich da Abweichungen zum Benchmark sehe, ist der nächste logische Schritt, dass ich mit meinem Team in die Diskussion gehe, wie kann man Arbeitsvorbereitung, wie kann man Materialausstattung der Fahrzeuge etc. verbessern? Also man erkennt der ganze Regelkreis schließt sich.

00:20:01: Thomas Lührmann: Damit sind wir ja unmittelbar bei der Frage angelangt, wie verändert sich denn jetzt eigentlich so das tägliche Steuerungs- und Führungsverhalten im Alltag, ne? Also entlang der User Story, die du geschildert hast, bis hinten raus zur Maßnahme, zur sehr konkreten Maßnahme, haben wir jetzt quasi die Veränderung im Steuerungsansatz und im Führungsansatz besprochen. Wenn wir das noch mal tiefer legen, was hat sich denn jetzt konkret im Alltag verändert? Also wie nutzen die Leute da draußen in der Organisation TiVO in monatlichen Gesprächen, in monatlichen Prozess, aber eben auch im alltäglichen Tun?

00:20:33: Timo Langemann: Wir haben die ganzen Maßnahmen natürlich flankiert und nicht nur ein IT-System eingeführt, ja und dann eine Anleitung verteilt. Das wäre der falsche Ansatz gewesen. Das fängt eigentlich schon bei der Entwicklung des Systems an, wo wir die operativen Standorte mit einbezogen haben, wo wir den Betriebsrat mit einbezogen, der viel zu häufig vergessen wird in der Erwähnung, wenn man solche Projekte durchführt. Besten Dank in die Richtung. Wir haben neben der frühzeitigen Beteiligung der Verantwortlichen, sehr stark auf das Thema Trainings gesetzt. Das Thema haben wir nicht nur durch Online Trainings gemacht. Wir haben viele Klickschulungen gemacht, die wir auch online gemacht, um eine Navigationsfähigkeit im SAC herstellen zu können. Wir haben aber auch sehr viele Fallstudien vor Ort, Präsenztrainings gemacht, durch die wir 500 Leute geschickt haben, mit Fallstudien, die dann selber bearbeitet werden sollten. Wir haben die Maßnahmen der Einführung weiter flankiert durch den Aufbau einer dezentralen kaufmännischen Organisation, wo wir Leute haben, die explizit für das Thema Performance Management vor Ort jetzt in den Regionen verantwortlich sind. Wir haben die Art und Weise, wie wir Ergebnisbesprechungen durchführen, auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen geändert, also die Bezeichnung hat sich auch geändert, es gibt keine Teamergebnisbesprechungen mehr, wo man Deckungsbeiträge analysiert und erklärt bekommt, sondern wo wir das Zielbild eines Performance Meetings haben, wo der operative Verantwortliche im Idealfall die Performance seiner eigenen Abteilung selber erklären kann, indem er die KPIs versteht, die Haupt KPIs und die Treiber KPIs. Und wo man dann einen sehr zielorientierten Dialog in kurzer Zeit stellen kann und ja direkt diagnostizieren kann, wo gerade etwas aus Bandbreiten rausläuft, was die Ursachen sind und wo man dann relativ schnell früher oder später vielleicht auch auf standardisierte Maßnahmen kommt. Dabei ist aber wichtig, dass man neben der Datensicht auch immer die operative Sicht daneben legt, deshalb verstehen wir das auch als Austausch auf Augenhöhe und sehr stark in einer Sichtweise, dass die dezentralen kaufmännischen Verantwortlicher eine Dienstleistungsfunktion haben, nämlich das Thema Performance verständlich zu machen und Ansatzpunkte aufzuzeigen und weniger in einer Haltung mit erhobenen Zeigefingern.

00:22:56: Thomas Lührmann: Jetzt trifft man da ja wahrscheinlich auf ganz viele unterschiedliche Typen von Menschen in der Breite der Organisation, auch über die einzelnen Ebenen in der Hierarchie, die du gerade geschildert hast, vom Konzernvorstand bis zum technischen Betriebsleiter, bis zu den Monteuren, die mit diesem Instrument im täglichen Tun arbeiten sollen. Wie ist es euch denn gelungen, du hast das Thema Qualifizierung schon angesprochen, aber wie ist es euch gelungen, auch diesen unterschiedlichen Typen von Menschen dieses Werkzeug an die Hand zu geben und dafür zu sorgen, dass eben nicht, ja, nur ein schönes Konzept ist, auch ein implementiertes schönes Konzept, sondern etwas, das tatsächlich das tägliche Handeln in die positive Richtung belebt.

00:23:35: Timo Langemann: Ja, die Trainings sind natürlich wichtig, dass wir die Leute mitnehmen, wie eben geschildert. Was glaube ich noch sehr wichtig ist, dass man durchgängige KPIs hat im Unternehmen, die vom Vorstand bis zum Monteur in einer ähnlichen Art und Weise auf die Realität gucken. Wenn historisch der Vorstand vielleicht eher auf einen EBDA oder ein Deckungsbeitrag geguckt hat und der Monteur auf fertiggestellte Aufträge ist vielleicht so ein Bindeglied dazwischen die Stückkosten pro Auftrag innerhalb einer Kategorie und deren zeitliche Entwicklung. Und das sind tatsächlich KPIs, die sieht man sowohl in der Vorstandssitzung, das sind auch KPIs, wie Stückkosten pro Auftrag, die sieht man im monatlichen dezentralen Ergebnisbesprechung bis auf die Teamebene runter, die sind durchgängig, auch in den Drilldowns durchgängig zu analysieren und dass man sich gemeinschaftlich in dieser Hierarchie auf wenige KPIs fokussiert hat, die durchgängig sind, eindeutig in der Messung, also nicht nur ein reines Reporting für den Vorstand oder die Geschäftsführung, das war ein ganz großer Erfolg, um die Leute mitzunehmen.

00:24:38: Thomas Lührmann: Jetzt haben wir über einen umfänglichen Datenschatz gesprochen, über tägliche Datenbeladungen, über Kennzahlenberechnungen, die dahinter laufen. Du hast gerade auch schon an einigen Stellen die Systemlandschaft kurz skizziert. Lass uns da noch mal gemeinsam auf den Tech Stack gucken. Also was steckt an Technologie dahinter und wie muss ich mir das sozusagen in den technischen Funktionsweisen vorstellen?

00:24:59: Timo Langemann: Ich habe es eben schon angedeutet, wir sind eine maximale SAP-minded Company. Wir haben ERP-seitig nur SAP im Einsatz, ohne Legacy Systems. Dort haben wir durchgängig von der Bewirtschaftung bis zum technischen Service die Realität abgebildet. Das nennen wir digitaler Zwilling, kombiniert mit der BW-Schicht, die oberhalb des ERP liegt, wo man tägliche Updates fährt. Innerhalb von BW machen wir Transformation in der Vergangenheit mit DI, Data Integration, ein SAP Produkt, das jetzt abgelöst wird. Nachfolgeprodukte sind Data Sphere oder Transformation im BW selber, um oberhalb von BW haben wir die SAC, die wir im Moment ohne persistente Daten fahren, das heißt in den Abfragen mit einem BW Durchgriff zur Laufzeit. Die SAC dient sowohl für das Thema Bereitstellung von vordefinierten Standard User Stories, standardisiertes Reporting, dann insbesondere für die Leute, die damit nicht allzu häufig arbeiten. Für die Power User, die dann auch in Richtung Advanced Analytics gehen, geben wir sehr stark auf AFO mit Excel Anbindung an BW SAC.

00:26:12: Thomas Lührmann: Jetzt habt ihr diesen Preis bekommen, den ICV Award, wie schon erwähnt, und ich glaube, ihr habt den, wenn man so die Jurybegründungen sich anhört und liest, auch deshalb bekommen, weil ihr nicht nur was Tolles da auf die Beine gestellt habt, sondern auch, weil ihr einen konkreten Impact, konkrete Ergebnisse nicht nur euch davon versprochen habt, sondern auch tatsächlich erzielt habt. Was ist denn daneben all den Facetten, die du gerade schon angesprochen hast, veränderte Steuerung, veränderte Führung, mitnehmen der Mannschaft auch an messbarem Erfolg schon entstanden und was wird vielleicht auch noch entstehen?

00:26:41: Timo Langemann: Ja, also man kann das vielleicht darstellen, es gibt Fußball spielen mit Tore zählen und Fußball spielen ohne Tore zählen. Wir zählen die Tore jetzt in Stück, nicht in Euro. Das vielleicht als ein etwas süffisanter Blick auf die Welt. Wir merken das im Moment jeden Monat in der Gewinn- und Verlustrechnung, dass unsere Deckungsbeiträge, EBDAs insbesondere in der Instandhaltung steigen, die Stückkosten pro Auftrag sinken, dort trotz Inflation, das ist sehr positiv. Wir merken, dass da durchaus großer Wettbewerb da ist, Fremdleistungen, die wir gar nicht in so großen Umfang in der Instandhaltung haben, zu reduzieren und Themen dann vielleicht zusätzlich in Eigenleistung zu machen, wo wir deutliche Kostenvorteile haben. In der Wohnungsmodernisierung, zweite große Produkt bei uns ist es so, dass wir sehr stark auf das Thema Vorgabezeiten und Abweichungen zu Vorgabezeiten auch als KPIs gesetzt haben. Und über diese Transparenz, ja, merken wir da auch einen sportlichen Ehrgeiz, so dass sich auch hier unsere Stückkosten trotz Inflation weitestgehend konstant halten konnten.

00:27:44: Thomas Lührmann: Starkes Ergebnis, toll. Jetzt kann man da so drauf gucken und sagen, operative Kennzahlen, vielfach Betonung von täglichen Sichten, zumindest mal wöchentlichen Sichten, relativ wenig über Financials gesprochen jetzt mit Blick auf den digitalen Zwilling. Ich habe schon verstanden, dass das am Ende des Tages eine integrierte Sicht ist, aber der Die Treiber liegen woanders, nicht der Deckungsbeitrag ist das Ergebnis. Ist die Resultante, ja. Genau. Insofern kann man sich jetzt ja schon etwas ketzerisch die Frage stellen, was machen denn die Controller und die Kaufleute da? Die gucken ja normalerweise so der Typ der typische Controller schon eher auf die Financials, schon eher, wie auch gerade schon kurz angedeutet, auf den Monat, das Quartal und das Jahr, aber nicht so sehr auf den Tag, die Schicht, die Woche. Das ist jetzt hier anders. Also die platte Frage, was war denn da und ist weiterhin die Rolle der Kaufleute und die Rolle der Controller in dem Projekt, aber dann auch im täglichen Tun?

00:28:37: Timo Langemann: Ja, zunächst muss man sagen, dass es wirklich eine ganz, ganz tolle Zusammenarbeit war zwischen der kaufmännischen Mannschaft und der Mannschaft des Controllings. Da haben wir uns tatsächlich als ein Team verstanden, da wurde auch nicht groß differenziert. By the way, es gab natürlich noch das IT-Team, das da natürlich auch noch maßgeblich mitgeholfen hat, teilweise auch Prozessteams. Die Rolle, wie wir es heute leben, ist tatsächlich so, dass wir Ergebnisbesprechungen haben, wo das Controlling natürlich teilnimmt, wo wir gleichzeitig finanzielle KPIs besprechen, Deckungsbeiträge, Ergebnisse, wo wir auf der anderen Seite aber auch die Treibergrößen, KPIs, Stückkosten, Produktivitäten etc. besprechen. Und die Rolle des Controllings und der Kaufleute, ich will die da gar nicht so richtig differenzieren. Wir sind ein Team, das die Performance treibt. Vielleicht im speziellen Setup hier ist es so, dass das Controlling sehr zentral aufgestellt ist und die kaufmännischen Leitungen sind dezentraler vor Ort, wo man näher an den operativen dran ist und dann auch in der Aufgabenteilung, dann die Performance Meetings vor Ort durchführt.

00:29:38: Thomas Lührmann: Und im Projekt selbst, also auf dem Weg zu diesem neuen Regelprozess, du hast das enge Zusammenspiel auf dieser Reise schon angesprochen, aber was war da auch deine Rolle und die Rolle natürlich auch der kaufmännischen Mannschaft insgesamt, um das Ding am Ende des Tages dahin zu führen, wo es jetzt ist?

00:29:53: Timo Langemann: Ja, wichtig natürlich die Mannschaft mitzunehmen, ne? Das Konzept in der Organisation so attraktiv zu machen und den Mehrwert darzustellen. Dann war es natürlich noch die Rolle das Thema der Tests durchzuführen. Gerade mit KPIs in ganz vielen Dimensionen im Drilldown kann man relativ viel Unheil erzeugen, gerade wenn diese KPIs dann Richtung GuV nicht überleitbar sind. Und zwischen GuV und KPIs stehen bei uns die Stückkosten. Das war schon eine große Anstrengung, das zusammen mit dem Controlling und der kaufmännischen Mannschaft vor Ort im Test, im Design so hinzubekommen, dass man hinterher überleitbare Aussagen bekommen hat. By the way, dass Controlling hat es hinterher geschafft, in der GuV neben der Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung noch eine Produktergebnisrechnung, wir haben zehn Hauptprodukte, aufzubauen, die an der Stelle auch wieder überleitbar ist zu den KPIs. Und das geht nur, wenn man im Team gut zusammenarbeitet.

00:30:51: Thomas Lührmann: Ja, tolle Reise, viele erreicht, ganz offenbar, das wird deutlich in dem, wie du es schilderst und das wird ja auch deutlich in der Verleihung dieses Preises, den ihr bekommen habt. Was ist denn noch zu tun? Was steht als nächstes auf dem Reiseplan und was habt ihr euch noch vorgenommen?

00:31:05: Timo Langemann: Ja, da gibt's noch einiges, ne? An oberster Stelle steht für uns im Moment nicht die inhaltliche Weiterentwicklung von TiVO, sondern die Qualifikation der Leute. Also wir starten im Moment mit einer Diagnosephase, welche Ebene nutzt das System, wo sind Verständnisthemen, indem wir Leute befragen in der Organisation. Wir werden auf Basis dieser Erkenntnisse Schulungsunterlagen aufbauen und dann zielgerichtete Schulungspakete entwickeln, so dass wir die Mannschaft noch mehr mitbekommen. Wir merken heute, dass es in der Hierarchie von oben nach unten immer weniger Aufmerksamkeit auf TiVO, naturgemäß und das Thema Unternehmenssteuerung, dafür mehr Aufmerksamkeit auf das operative Geschäft und konkrete Auftragsabwicklung gibt. Die Leute wollen wir mitnehmen, ja, insbesondere die Führungsebene, unsere Teamleiter, Bauleiter, wollen die noch mal Zielgerichtet schulen, Interpretation der Kennzahlen, Führen mit Kennzahlen, Ursachen ableiten, Maßnahmen umsetzen, da vielleicht auch noch eine höhere Standardisierung zu bekommen. Das steht bei uns ganz oben auf der Agenda. Im zweiten Punkt, der geht Richtung Performance, auch da merken wir, das SAC schon die eine oder andere Herausforderung im Bereich Performance hat, im akzeptables Antwortszeitverhalten, aber kein gutes oder überragendes. Da werden wir die eine oder andere Maßnahme noch prüfen, wie man das verbessern kann. Ja, und früher oder später werden wir über das Thema Stückkosten, Planzeitvorgaben noch stärker einsteigen, aber das ist dann fern in der Zukunft und gerade in der großen Heterogenität des Geschäftes, das wir machen, es ist Handwerk, ja und kein industrialisierter Massenprozess, wird uns das noch einige Freude bescheren, dort, ja, zielgerichtet weiter zu arbeiten.

00:32:51: Thomas Lührmann: Ja, also sowohl auf der inhaltlichen Seite dann in einem übernächsten Schritt, als auch auf der Seite der der weiteren Verankerung und mit den technischen Themen geht die Reise weiter.

00:33:01: Timo Langemann: Ja, es wird nicht langweilig.

00:33:02: Thomas Lührmann: In der Tat, das klingt so und das war überhaupt nicht langweilig, sondern hat großen Spaß gemacht mit dir hier einmal das durchzugehen, was ihr da erreicht habt und das waren sehr spannende Einblicke mit ganz vielen Facetten Inhalt, Technik, Rolle des Controllings, Change, Funktionsübergreifende Zusammenarbeit, also ganz viele tolle Stichworte. Ja, hat großen Spaß gemacht. Vielen Dank, Timo.

00:33:22: Timo Langemann: Ja, herzlichen Dank für das Interview heute und natürlich auch für die Begleitung im Projekt.

00:33:28: Christian Bungenstock: Wir hoffen, dass Sie diesen Einblick als interessant und impulsreich für Ihre Arbeit nutzen können. Es ist ein Beispiel für die Fortsetzung einer datenbasierten Steuerung im Konzern bis in das operative Geschäft technischer Services im Alltag. Wenn Sie künftig keine Folge verpassen möchten, abonnieren und bewerten Sie Zielführung starten. Gerne in ihrem bevorzugten Podcast-Verzeichnis. Wir freuen uns, wenn Sie uns auf weiteren Reisen begleiten. Bis zum nächsten Mal.

00:34:12: Podcast: Das war "Zielführung starten", der Management-Podcast von CTcon.