Finanzbereich in der Neuausrichtung der Energiewirtschaft – CFO-Dialog mit RheinEnergie

00:00:00: Podcast: Zielführung starten - der Management-Podcast von CTcon.

00:00:21: Christian Bungenstock: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Zielführung starten, dem Management Podcast von CTcon. Mein Name ist Christian Bungenstock, ich bin Partner bei CTcon in Düsseldorf und freue mich, Sie wieder zu begrüßen. Heute setzen wir unseren Dialog mit RheinEnergie fort. In der letzten Etappe haben wir die Transformation der Energiewirtschaft aus CFO-Perspektive beleuchtet. Nun richten wir den Blick auf die Finanzorganisation selbst. Welche Aufgaben verändern sich? Welche Rolle übernimmt der CFO-Bereich in der Steuerung der Transformation? Und wie entwickeln sich Prozesse, Technologien und Teams weiter? Im Gespräch ist mein Kollege Axel Neumann-Giesen, neuerlich mit Birgit Lichtenstein. Birgit Lichtenstein ist seit 2021 Mitglied des Vorstands der RheinEnergie AG. Verantwortlich ist sie für die Bereiche Finanzen, Einkauf, IT und Zentrale Dienste. In früheren Stationen war sie unter anderem bei RWE und bei Innogy in leitenden Rollen tätig. Axel Neumann-Giesen ist Partner bei CTcon in Bonn. Seit 1998 berät er marktführende Konzerne in Unternehmenssteuerung und Performance Management. Sein Fokus liegt auf den Branchen Chemie, Energie und Logistik. Beide kennen sich aus der Projektzusammenarbeit. Im Dialog vertiefen Sie den Blick auf wichtige Entwicklungen im CFO-Ressort während der Transformation der Energiewirtschaft. Freuen Sie sich auf die persönlichen Einblicke in die Neuausrichtung des Finanzbereichs, so auf konkrete Erfahrungen mit S/4HANA, die Rolle von Controlling als Business Partner und die Chancen durch Digitalisierung und KI.

00:01:59: Podcast: Zielführung starten.

00:02:02: Axel Neumann-Giesen: S/4HANA ist ja eine Herausforderung, die manche hinter sich, viele noch vor sich haben und einige sind mittendrin. Wenn ich es recht überblicke, hatten Sie mir mal gesagt vor nicht allzu langer Zeit, seit Januar sind Sie live und sind eigentlich ganz gut, so hatten Sie formuliert, ganz gut durch die Tür gekommen. Wir hatten ja vorhin das Thema Schweißperlen in den letzten Jahren, da gab es wahrscheinlich auch Schweißperlen hier und da, aber rückwirkend nehme ich da eine ganz positive Sicht war. Vielleicht dazu ein paar Worte von Ihnen auch, Stichwort Greenfield, Brownfield, wie sind Sie da rangegangen, was waren so ihre Lessons Learned? Da hören ganz viele Energie CFOs jetzt zu, die es noch vor sich haben, was da so ein paar Tipps oder auch Erfahrungen von Ihnen waren.

00:02:38: Birgit Lichtenstein: Ja, das stimmt. Also, ich würde das so zusammenfassen, wir haben das sehr sehr gut gemeistert, natürlich auch mit ein paar Hürden und auch ein paar Herausforderungen, die wir aber in Summe sehr sehr gut gemanagt haben. Ich fange vielleicht mal so rum an. Wir sind grundsätzlich mit einem Greenfield Ansatz gestartet, haben aber diesen Greenfield Ansatz auch erstmal in unseren kleineren Beteiligungsgesellschaften gemacht. Heißt, wir sind schon in 2024 live gegangen mit kleineren Beteiligungsgesellschaften und unserem Handelshaus, um dort schon mal wesentliche Kernprozesse auch abbilden zu können und im, ich sage jetzt mal im kleineren, obwohl das natürlich auch total wichtige Bereiche sind, aber im kleineren bisschen besseres Verständnis dafür zu entwickeln, wo haben wir möglicherweise Themen. Warum haben wir Greenfield gemacht? Ja, ich glaube ist wahrscheinlich relativ logisch. Wenn Sie eine recht gewachsene Struktur haben, wo wir auch viele unterschiedlichste Ausprägungen unserer SAP-Landschaft in unterschiedlichsten Gesellschaften haben, dann ist es nicht förderlich aus meiner Sicht zumindest und aus unserer Projektsicht, nicht förderlich so ein bisschen dran rumzudoktorn und dann das neue System einzuführen, sondern wir wollten die Standardmöglichkeiten des Systems wo immer möglich ausnutzen und ich bringe jetzt vielleicht mal ein Beispiel, wir hatten dementsprechend auch in der Projektstruktur Executive Boards einbezogen, die immer erstmal die oberste Hürde waren, wenn es außerhalb des Standards irgendwelche Wünsche gab, dann galt es dieses Executive Committee zu überspringen und erst dann bin sozusagen ich noch mal in die Bresche gesprungen und der Ansatz war, na ja, wenn ihr argumentieren könnt, dass ihr ansonsten nicht handlungsfähig und überlebensfähig seid, dann können wir darüber sprechen, ob wir von Standards abweichen, ansonsten nicht. Ja, sondern dann gibt es eine Prozessanpassung und ich glaube, was ein Erfolgsfaktor ist, ist eine sehr sehr stringente Projektstruktur mit auch einer Projektleitung, die solche großen Dinge schon mehrfach gemacht hat. Das hat uns sehr geholfen, aber eben auch einem hohen fachlichen Input, der ist auch noch mal sehr sehr wichtig. Ich glaube viele unterschätzen, wie viel an fachlichem Input da eigentlich zu leisten ist. Es ist halt kein IT-Projekt im klassischen Sinne, wie im übrigen all die anderen Systemprojekte auch nicht, sondern es ist ein Projekt, was man gemeinsam mit dem Fachbereich und eigentlich in Federführung des Fachbereichs mit Unterstützung der IT umsetzt. Ich will nicht verhehlen, dass auch wir sicherlich noch ein paar Nacharbeiten haben, aber wenn ich erstmal bei dem Go-Live war, was hat uns davor bewogen? Na ja, wir hatten bei dem Thema Schweißperlen, die hielten sich eigentlich bei mir in Grenzen, natürlich wird das zum Ende, wenn Sie einen gewissen Termin haben, alles noch mal eng. Und dann gibt es viele Themen, die kommen da auf einmal hoch und dann weiß man die Lösung nicht. Das hört sich jetzt vielleicht ein bisschen hart an, aber ich glaube, wir sind gut damit gefahren, dann auch dabei zu bleiben, dass wir live gehen. Überhaupt nicht in Erwägung zu ziehen, dass wir eine Projektverschiebung machen, es sei denn es wären jetzt irgendwelche Red Flags gehoben worden. Das befähigt die Organisation auch manchmal noch mal nach unkonventionelleren und schnelleren Lösungen zu suchen. Hat natürlich durchaus ein gewisses Druckpotenzial in der Organisation gehabt und ich will auch nicht verhehlen, dass wir da an der ein oder anderen Stelle Wochenendarbeit hatten, aber als Resümee sind wir in der uns vorgegebenen Zeit, die wir uns selbst gesetzt hatten, haben wir das bewerkstelligt. Wir haben das qualitativ mit einigen Nacharbeiten, die wir zu machen haben, ich sag mal zwischen 80 und 90 % genau das erreicht, was wir auch erreichen wollten. Das war uns aber eigentlich auch von vornerein klar, dass es Nacharbeiten geben wird und das Budget auch, das will ich nicht verhehlen, klar wünscht man sich immer, dass es günstiger wird. Es ist sicherlich nicht günstiger geworden, als wir mal budgetär geplant hatten, aber es war im Rahmen der Großprojekte, die ich in meinem Leben schon erlebt habe, eins der guten auch finanziell. Ja, wir haben sicherlich das Budget auch an der ein oder anderen Stelle ein bisschen noch mal anpassen müssen, aber es war auch da in Summe ein ordentliches Projekt. Also Schweiß und Blut und Arbeitseinsatz haben sich gelohnt. Jetzt haben wir noch konkrete Nacharbeiten, vielleicht muss ich dazu noch mal kurz ausholen. Wir haben bei uns auch, neben den klassischen Finanzfunktionen, auch die Planungsbau- und Instandhaltungsthemen im Netzbereich mit abgebildet und da haben wir sicherlich in der Integration auch zwischen Finanzbereich und diesen Themen noch mal ein paar Nacharbeitungsthemen. Da haben wir aber im Rahmen einer nicht nur Hypercare-Phase, sondern auch eines konkreten Projektaufsatzes uns für dieses Jahr noch Zeit gegeben, diese, ich sag mal zwischen 10 und 20 % ausstehenden Nacharbeiten, die es dann noch zu machen gibt, tatsächlich auch zu machen. Meine Empfehlung da, zumindest ist das meine Erkenntnis hier, versuchen Sie nicht, das nur in der Linie machen zu lassen, dann verkämpfen sich die Leute doch zu schnell wieder, dass sie Linienaufgaben wahrnehmen wollen und das, was eigentlich noch auch leicht abzuarbeiten gilt, bleibt dann vielleicht auf der Strecke. Wir haben uns dazu entschieden, das auch in so einer Art Projektstruktur weiter zu fahren, damit da ausreichend Aufmerksamkeit drauf liegt und dass wir das dann auch in dem Zeitraum schaffen, den wir uns selbst dafür gegeben haben. Also, ich bin stolz da drauf und kann nur sagen, ich habe schon viele Projekte begleitet und bin super froh gewesen, dass wir das so gut über die Bühne bekommen haben.

00:08:24: Axel Neumann-Giesen: Das heißt auch oder ich nehme dem so ein bisschen, dass das für die Mitarbeiterinnen Mitarbeiter auch eine hohe Priorität natürlich hatte und zum einen vielleicht die Frage, wie haben Sie das gemacht, dass sie Schlüsselressourcen, das sind ja oft ähnliche oder die gleichen, die bei solchen Themen dann gefordert sind, die natürlich auch im Tagesgeschäft eine wichtige Rolle haben. Wie haben Sie die freigespielt, damit der Blick nach vorne, neues System dort etabliert wurde?

00:08:48: Birgit Lichtenstein: Es ist auf jeden Fall sehr wichtig auch zu starten mit einer Kommunikation, die bei allen denn auch das Bild vermittelt, dass das eine hohe Bedeutung hat, damit Menschen auch wissen, dass sie die Möglichkeit haben, an diesen Projekten zu arbeiten. Sie sagen das ja richtig, das sind Schlüsselressourcen und davon haben auch wir jetzt nicht übermäßig viele, ja, das heißt aus meinem Finanzbereich waren alle wesentlichen Führungsfunktionen mit einem sehr sehr wesentlichen Anteil ihrer Arbeit in dieses Projekt eingebunden und die haben auch die Ownership dafür übernommen. Und da, wo wir natürlich, klar, haben die ja sonst auch ein Tagesgeschäft, dann haben wir versucht auch das Tagesgeschäft ein bisschen Hacking dafür zu betreiben, aber was auf jeden Fall sehr sehr wichtig ist, so würde ich das für mich weiter festhalten, ist, dass Sie diese Schlüsselkompetenzen auf jeden Fall freischaufeln, damit die in dem Projekt, nämlich für die Zukunft, dann die richtigen Dinge auch mitgestalten können. Es hilft ja nichts, wenn Sie dann nachher ein Projekt gemacht haben, die Dinge laufen nicht so, wie sie dann im Tagesgeschäft auch sinnvoll und richtig und gut abgearbeitet werden können. Also, das ist eine Gratwanderung und selbstverständlich heißt es auch, dass wir an vielen Stellen auch mit externer Unterstützung da gearbeitet haben, aber immer an den Schlüsselstellen haben wir unser eigenes Fach-Know-how mit eingebracht und dafür auch so viel Management Attention gehabt, dass das immer gut funktioniert hat.

00:10:18: Axel Neumann-Giesen: Ja, klasse. Jetzt werde ich in der Beratungspraxis immer gefragt, gerne, Mensch, wie lange dauert das denn, das einzuführen? Jetzt habe ich die Chance, das mal weiterzugeben, die Frage an Sie. Jetzt gibt's natürlich immer Vorphasen und Vorprojekte und dann Kernphasen und irgendwann den Go-Live, aber wenn man es mal so Holzschneideartig betrachtet, wie lange hat das Thema Sie bewegt in einem Umfang, wo Sie sagen, das war dann das prioritäre Projekt in der Phase, wo der Kern der Leistung auch geschafft wurde.

00:10:42: Birgit Lichtenstein: Also, ich hatte ja gesagt, wir haben da schon ein bisschen stufenweise gemacht, erstmal in kleineren Gesellschaften eingeführt und dann mit dem großen Go-Live jetzt für unseren Netzbereich und die RheinEnergie, da haben wir ich sag mal 18 Monate dafür gebraucht, um das hinzubekommen. Halte ich aber trotzdem für eine Zeitphase, die völlig in Ordnung ist. Ich glaube, man darf nicht verkennen, dass das ein Riesenprojekt ist, was an den Wurzeln aller Prozesse ansetzt und vielleicht darf ich noch ergänzen, dass wir damit auch die Chance genutzt haben, nicht nur S/4HANA einzuführen, sondern Sie müssen ja dann im Grunde ihre gesamte Systemlandschaft sich noch einmal anschauen und wir haben das als Chance und Auftakt genutzt, auch unsere umliegenden Systeme gleich mit rund zu erneuern. Deswegen sind die 18 Monate jetzt so ein richtiger intensiver Fokus, aber wir haben da drum herum auch unsere Einkaufssysteme erneuert, wir haben unser Netzanschlussportal erneuert, wir haben unser Workforce Management erneuert. Also, deswegen ist das immer ein bisschen davon abhängig, wie lange braucht man, was man da drum herum noch macht und es muss ja auch eine ordentliche Integration immer stattfinden. Aber ich würde mal sagen, 18 Monate war schon eine Zeit, in der ich jede Woche mich mit diesem Thema mehr oder weniger intensiv beschäftigt habe.

00:12:01: Axel Neumann-Giesen: Die auch jetzt vorbei ist, aber in Teilen zumindest die Nacharbeiten außen vor, aber es gibt ja auch andere spannende Themen und dafür würde ich Sie gerne ein bisschen mehr in die Controller Ecke des CFO Bereichs führen. Steuerung, Agilität in der Steuerung ist so ein Schlagwort, wo viel auch natürlich in Unternehmen drüber nachgedacht wird, wie kann ich in dynamischen Zeiten, die Veränderungsparameter haben wir eingangs ein bisschen besprochen, oder einige davon, heißt Steuerung, also Planung, Forecast, Umgang damit, wie gehe ich in Performance-Dialoge mit dem Management. Was hat sich da bei Ihnen getan? Was sind die Themen, an denen Sie arbeiten? Was haben Sie vielleicht umgestellt, um in diesem, ich sag mal, Controlling Handwerkszeug, das Geschäft aus der Steuerungsperspektive zu begleiten?

00:12:41: Birgit Lichtenstein: Ja, jeder der mich kennt, wird ja wissen, dass mein Background jetzt weniger im klassischen externen Rechnungswesen, sondern eher im Controlling-Bereich liegt und das ist natürlich etwas, wo wir schon sehr sehr viel dran gearbeitet haben, kommt von einer Ex-Post-Betrachtung mehr in den Steuerungs-Impuls auch zu gehen. Wie können wir es eigentlich schaffen, als Partner des Marktbereiches entsprechend wertstiftend tätig zu sein. Das, was ich vielleicht als ersten großen Schritt nennen würde, was wir umgestellt haben, ist, dass nicht mehr meine Controller irgendwie in den Marktbereich gehen müssen, um zu fragen, was denn da eigentlich passiert, sondern sie integraler Bestandteil sind, zumindest mit einem Teil des Controllings, der jeweiligen Markt- und Fachbereiche. Heißt auch, dass wir so ein, wir nennen es Business Partner Modell, entwickelt haben, wo die Controller z.B. für den Vertriebsbereich, die sind vollständig in den Vertriebsbereich integriert, nehmen da an den entsprechenden Management-Meetings teil. Unterstützen die Funktion dabei, die richtigen vorausschauenden Maßnahmen zu ergreifen, schaffen sicherlich auch Transparenz, schaffen dann aber auch natürlich Impulse z.B. über bessere Datenqualität, Datensichtbarkeit, Schlussfolgerungen daraus zu ziehen, den Marktbereich entsprechend zu unterstützen. Daneben gibt es aber eine Funktion und das finde ich auch wichtig, die so ein bisschen das übergeordnete Rahmenwerk macht. Da liegt sicherlich dann auch die Schwierigkeit da drin, diese Funktionen einerseits beieinander zu halten, andererseits aber auch dem Business Partner, der eine Dienstleistungs- und Unterstützungsfunktion hat, nicht in die Bredouille zu bringen, dass er jetzt im Marktbereich erzählt, was sie alles nicht dürfen. Was will ich damit sagen? Als ich gestartet bin, hatten wir durchaus auch Diskussionen, was sind eigentlich steuerungsrelevante KPIs in den jeweiligen Marktbereichen und da geben wir natürlich aus unserem finanzwirtschaftlichen KPI-Set haben wir natürlich ein paar Dinge, wo wir sagen, okay, das ist für uns eine Steuerungsgröße, ich sag mal eine EBITDA-Marge so und wie sind die definiert? Das legen wir dann einerseits unter finanzwirtschaftlichen Gesichtspunkten fest, aber dann gibt es natürlich auch ein und damit möchte ich mich im übrigen auch mit dem Marktbereich nicht streiten, weil das über verschiedene Marktbereiche natürlich auch identisch sein muss, so dass wir das auch wieder zusammenführen können und immer bottom-up oder top-down, je nachdem, wie wir die Sichtweisen haben, auch weiter runterkaskadieren oder rauf aggregieren können. Auf der anderen Seite ist es aber auch so, dass wir gemeinsam dann in der Business Partner Rolle mit den Marktbereichen die steuerungsrelevanten KPIs entwickeln und das war, glaube ich, schon auch ein Stück weit eine neue Übung, zu sagen, okay, du machst keine Steuerungskennzahlen für den Controlling-Bereich, sondern wir entwickeln sie gemeinsam, um den Marktbereich mit den relevanten KPIs auszustatten, damit man weiß, welche Maßnahmen muss man ergreifen, damit wir nach vorne hin performanter, besser, schneller, qualitativ hochwertiger werden. Und alles das in Dashboards zu entwickeln, gemeinsam zu entwickeln, ist eine Reise, die wir angetreten sind, die wir jetzt gut etabliert haben, die auch gut angenommen ist. Aber die natürlich auch ein bisschen dauert, bis wir auch von der Finanzseite so viel Integration in die Marktbereiche erfahren haben, dass wir auch ein geschätzter Gesprächspartner sind, ja und nicht nur der Oberaufseher von irgendjemanden. Und das bedarf natürlich viel auch Diskussion, Verständnis, Weiterentwicklung und ich fand toll, dass wir da bei uns z.B. im Vertriebsbereich auch so Vorreiter hatten, wo wir gesagt haben, da probieren wir das mal aus, wie kann das funktionieren, wenn sich das Modell etabliert, dann können wir das auch weiter ausrollen. Also, ich kann als Finanzbereich, ist für mich zumindest im Zeitablauf meines Lebens eine wichtige Erkenntnis gewesen, ich kann nicht Marktbereiche mit etwas beglücken, wo ich nicht zumindest auf Dauer glaubhaft machen kann, dass das besser wird als das, was heute existiert, ja und das muss ich natürlich auch transportieren können. Und insofern, glaube ich, sind wir da jetzt auf einem super Weg, dass wir viel viel näher integrativer an die Marktbereiche rangerückt sind, das viel gemeinsamer bearbeite. Aber natürlich gibt's auch auf der anderen Seite eine übergeordnete Funktion, die auch sagt, okay, im übrigen haben wir auch Hurdle Rates für gewisse Investitionen, für gewisse Marktbereiche, wir haben ein paar Steuerungskennzahlen, die müssen überall identisch sein und die müssen dann auch, wie gesagt, auf Unternehmensebene immer aggregierbar bleiben. Das sind vielleicht so ein paar wesentliche Aspekte.

00:17:16: Axel Neumann-Giesen: Mhm. Ja, meine Beobachtung ist in solchen Fällen, dass eben, wie Sie es beschrieben haben, durch die gemeinsame Bearbeitung, auch aber auch das Einlassen des Controllers, Business Partners auf das Geschäftsmodell, dass damit auch so Performance-Dialoge deutlich fruchtbarer und gemeinsam getragener werden. Also nicht so, dass der Finanzler dann seine Finanzkennzahlen runter betet und der Business Counterpart guckt sich die an und hört sich die an und erzählt eine Geschichte aus dem Business heraus, sondern über entsprechende vernetzte KPIs kann man im Prinzip den Geschäftsverlauf erklären, interpretieren, die Abbildung in den Finanzzahlen dann auch nachvollziehen und man kommt so in einen stringenteren Performance-Dialog.

00:17:54: Birgit Lichtenstein: Genau, das ist auch etwas, was wir eingeführt haben. Also, ich bin jetzt mal so ehrlich und sage, vor meiner Zeit gab es hier keine Performance-Dialoge, das haben wir sicherlich jetzt auch eingeführt und diese Performance-Dialoge muss man natürlich auch weiterentwickeln. Ich bin im übrigen auch ein großer Verfechter davon, dass überhaupt gar kein Finanzmensch jetzt hier Monologe über irgendwelche Zahlen hält, sondern dass die natürlich aus dem Business auch erklärt werden und auch interpretiert werden. Natürlich immer auch mit Hilfe und Unterstützung des Finanzbereichs, aber dass wir daraus dann eben auch ableiten, okay, aus der Business Logik, wie funktioniert mein Geschäftsmodell, was muss ich jetzt als nächstes als Maßnahme machen, wo habe ich einen kritischen Punkt, wo muss ich nachjustieren? Den Dialog führen wir immer mit den jetzt mal als Beispiel mit den jeweiligen Ressortvorständen, den Fachbereichs- oder Marktbereichsverantwortlichen und natürlich sitzt da das Controlling auch mit dabei, aber das ist ein sehr integrativer Prozess, wo wir im übrigen dann auch, klar, noch mal festhalten, okay, welche Themen nehmen wir jetzt auf, was wollen wir bis zum nächsten Mal noch besser machen, wo fehlt uns vielleicht noch so ein Steuerungs-KPI, den wir noch nicht haben oder wo wir uns auf jeden Fall mal kontinuierlich weiterentwickeln und nach vorn gerichtet und das ist ja noch mal wesentlich auch eine Änderung, die wir im Controlling sicherlich sehr stark begleitet haben. Die Ex-Post-Betrachtung ist nur insofern wichtig, als ich daraus Schlüsse ziehen muss, was das für mich bedeutet für die Zukunft. Und sie ist ja nicht deswegen wichtig, um uns jetzt gegenseitig zu erzählen, ob wir gut oder schlecht waren, sondern wir müssen immer den Fokus darauf haben, was wollen wir daraus jetzt für Maßnahmen für die Zukunft ableiten und das ist ein kontinuierlicher Prozess, den, glaube ich, als Unternehmen im übrigen auch gemeinsam entscheiden und beschreiten muss, weil der kann nur funktionieren, wenn der auch von allen akzeptiert und gelebt wird.

00:19:44: Axel Neumann-Giesen: Ja, und bevor wir gleich auf das Finanz oder CFO Team, die Entwicklung des Teams noch mal abschließend sprechen, ein Thema, das dürfen wir natürlich nicht auslassen. In aller Munde GenAI, KI, wie man es nennen möchte, Digitalisierung und das trifft ja ganz viele Bereiche, ob operative Bereiche, wo man hinguckt, ist das ein Thema, ob im Vertrieb, ob im Netzbereich, auch im Finanzbereich ist das Thema wichtig. Welche Cases sehen Sie da? Woran arbeiten Sie? Was erwarten Sie da an zukünftiger Entwicklung mit dem Thema KI, Daten, Data Governance als ein Enabler dafür, dass man das dann alles auch hinbekommt. Darauf wird mich Ihre Perspektive noch interessieren.

00:20:22: Birgit Lichtenstein: Wenn ich mal das Thema generative KI nehme, dann kann man sich ja ganz offensichtliche Dinge vornehmen. Zum Beispiel schreiben wir ja ganz viele Geschäftsberichte, Lageberichte und so weiter. Die kann man sicherlich auch mit generativer KI deutlich einfacher und besser gestalten. Also, das sind auf jeden Fall Dinge, wo wir etwas verschriftlichen, was auch natürlich formalen Anforderungen genügen muss, aber wo wir uns, glaube ich, auch deutlich besser aufstellen können. Also das so zum Beispiel, wo wir auf jeden Fall dran sind. Die weiteren Beispiele, die sind ja, in jeder großen Software haben Sie ja auch künstliche Intelligenz integriert. Wo mir natürlich dran liegt, das sind und Teile von dem haben wir natürlich auch im S/4 implementiert und arbeiten da weiter dran, dass sie noch weiter verbessert werden, dass wir z.B. eine höhere Anzahl an Dunkeldurchbuchungen bekommen. Also, dass wir nicht mehr jede Rechnung, die irgendwie nicht ordentlich durch den Prozess gerootet worden ist, anfassen müssen, sondern dass wir möglichst eine Dunkeldurchbuchung, ich würde mir wünschen von 80 % haben. Das sind Dinge, die wir auf jeden Fall angehen, dann z.B. das Thema Liquiditätsmanagement, solche Themen sehe ich auch in der Kombination mit unserer Muttergesellschaft, wo wir z.B. einen Liquiditätspool, also einen Cashpool haben, wo wir alle reinspielen. Da entsprechend gute Abgleiche zu machen, die Liquiditätsbedarfe gut zu ermitteln, ist für mich auch so ein klassischer Fall und wenn ich mal in die klassischen Controlling-Tätigkeiten natürlich gehe, dann habe ich auch schon vor Jahren viele Fälle gesehen, die sich getraut, oder einige Fälle gesehen, viele ist vielleicht übertrieben, einige Fälle gesehen, die sich getraut haben, ihre Forecasts, zumindest auf einer Unternehmensebene mit KI-basiert zu mache. Die gefüttert durch die Anzahl der Daten dann wahrscheinlich qualitativ hochwertiger sind, als das, was sie von Menschenhand machen, das sehe ich auch. Da bin ich ehrlich, soweit sind wir da noch nicht, da setzen wir nur bis heute an Elementen an. Aber ich glaube schon, dass wir da mal irgendwann hinkommen, dass wir solche Prognosen und Forecast weitestgehend KI-gesteuert machen und dann mehr nur noch drauf schauen, wo haben wir denn jetzt aus dem Wissen von irgendwelchen Besonderheiten, die wir bei uns sehen, vielleicht noch mal Adjustierungsbedarf, weil ich glaube, dass die Schwierigkeit da, das umzusetzen, wird wahrscheinlich eher darin liegen, dass man nicht alles das, was eine KI dann für einen ausrechnet, als Mensch nachvollziehen kann und man vielleicht ein mentales Problem damit hat, zu akzeptieren, was da rauskommt. Aber da wird die Welt hingehen, aber die Einsatzbereiche, die ich gerade geschildert habe, die gehen wir sukzessive an. Ich würde uns da mal so beschreiben, wir haben natürlich, weil sie auch das Thema Data Governance noch gestreift haben, aktuell auch ein Projekt bei uns im Controlling laufen, wo wir genau auch die Datenkonsistenz und auch welche Daten müssen wir eigentlich wie wo gepflegt haben, wer ist eigentlich so eine Art Data Steward für die Daten, welche Daten brauchen wir, wo wir so ein Projekt auch noch mal angegangen sind, um daraus noch bessere Schlussfolgerungen auch für die verschiedenen Marktbereiche rauszuziehen. Wir haben natürlich ein, zwei, ich will gar nicht sagen Restriktionen, aber immer Nebenbedingungen. Wir müssen natürlich darauf achten, wenn wir zusätzliche Tools anführen, dass wir die so einführen, dass sie auch in unsere IT-Architektur passen, dass sie auch den Datenschutzbestimmungen gerecht werden, unseren Security-Anforderungen, also von daher haben wir natürlich auch so ein paar Prozesse, die wir da durchlaufen müssen, aber grundsätzlich begleiten wir das von unterschiedlichsten Richtungen aus dem Unternehmen mit und haben unter anderem hier auch so ein Center of Excellence aufgebaut, wo wir auch verschiedene Cases nicht nur aus dem Finanzbereich reingeben können, wo wir Anwendungsfälle sehen, die man dann, wenn man sie präsentiert, auch schnell auf andere Bereiche übertragen kann.

00:24:32: Axel Neumann-Giesen: Vielen Dank. Das führt mich zu dem Punkt, Sie haben es eben schon angedeutet, hier und da verändern sich Aufgaben, dadurch, dass KI bestimmte Prozesse teilübernimmt oder zumindest Vorarbeiten leistet. Was heißt denn das für die Entwicklung eines CFO-Bereiches des Teams? Was sind so die wesentlichen Veränderungsparameter, wo Sie sagen, der Finanzer, jetzt hängt's immer davon ab, gucke ich auf den Controller oder auf den jemanden Accounting oder in anderen Bereichen, aber was sind so die die Richtung, wo Sie sagen, ein guter CFO-Bereich sollte in die Richtung das Team entwickeln?

00:25:04: Birgit Lichtenstein: Ja, es ist auf jeden Fall super wichtig, dass wir nicht in den Standardprozessen bleiben, sondern uns heute schon damit beschäftigen, wie sieht die Welt von übermorgen aus und unsere Skills daraufhin weiterentwickeln. Das heißt, die ganz klassischen Reporting-Erstellungsaufgaben sehe ich da weniger, sondern ich sehe mehr die Steuerungs-Impulse zu verstärken, das Geschäft zu verstehen, die Mechanismen des Geschäfts zu verstehen und dabei zu unterstützen, welche Maßnahmen sind eigentlich erforderlich, um das Unternehmen oder in dem Fall den zu betreuenden Marktbereich voranzubringen. Das fängt im Grunde banal aber schon damit an, dass niemand da stehen bleiben darf, wo er heute ist, sondern wir immer auch fünf bis zehn Jahre weiterdenken müssen, wo glauben wir dann zu stehen, welche Skills brauchen wir dann, um auch die Entwicklung dahingehend weiter voranzutreiben. Also, ich würde mal da behaupten, eine Grundüberzeugung ist, Stillstand ist Rückschritt, also wir müssen uns weiterentwickeln, unsere Fähigkeiten immer weiterentwickeln und die werden immer mehr in den analytischen Bereich und in den Übersetzungsbereich gehen müssen. Wie interpretieren wir, was wir sehen und was können wir daraus ableiten, um auf Dauer wettbewerbsfähig zu bleiben? Also, sie sind Navigator, der mit dem Marktbereichen zusammen die Verantwortung dafür übernimmt, das Schiff in die richtige Richtung zu lenken. Das ist meine Grundüberzeugung. Da müssen wir als Finanzorganisation hin, weil nur so können wir dauerhaft auch einen Mehrwert schaffen für das Unternehmen.

00:26:36: Axel Neumann-Giesen: Vielen Dank und vielen Dank auch für den tollen Weg gemeinsam durch die RheinEnergie, durch die Agenda von Ihnen als CFO und auch das, was auf Sie zukommt. Ich entnehme dem Gespräch mal, ich muss mich mir über Motivation bei den Themen, die anstehen, keine Sorgen machen. Also da gibt's genug zu tun und die Freude entnehme ich dem Gespräch, das alles anzupacken, aber vielleicht ist doch noch am Ende eine persönliche Frage erlaubt. Was treibt Sie bei all diesem Veränderungsdruck und dieser Dynamik, was treibt Sie persönlich auch voran in dieser Branche, in diesem Umfeld Verantwortung zu übernehmen?

00:27:07: Birgit Lichtenstein: Ja, erstmal ist die RheinEnergie für mich ein Unternehmen, was eine unheimliche Strahlkraft hier bei uns in der Region hat und damit verbinde ich natürlich eine Gestaltungsmöglichkeit, diese Dinge, die wir jetzt hier besprochen haben, tatsächlich auch umzusetzen. Das treibt mich an. Mich treibt auch persönlich immer an, wenn es eine Vielzahl an unterschiedlichen Herausforderungen gibt. Es ist ja nicht nur so, dass man etwas beitragen möchte, sondern meine Motivation ist auch, tagtäglich neue Dinge zu lernen und die dann in sozusagen die Weiterentwicklung des Unternehmens zu investieren. Ich freue mich auch, wenn ich immer was dazu lernen kann und das motiviert mich auch ungeheuer und der dritte Aspekt vielleicht, es gibt hier viele tolle Mitarbeiter und das macht natürlich auch Spaß, wenn man sieht, dass wir uns gemeinsam als Team weiterentwickeln, neue Dinge ausprobieren und dabei auch viele Erfolge feiern können. Manches geht vielleicht auch mal schief. Das ist dann auch okay, aber dann packen wir es beim nächsten Mal wieder an und das macht auch unendlich viel Spaß, wenn man im Zeitablauf des eigenen Wirkens sieht, wie man sich als Team weiterentwickelt.

00:28:15: Axel Neumann-Giesen: Ein tolles Schlusswort. Noch mal herzlichen Dank für das Gespräch, war mir eine Riesenfreude und toi toi toi, alles Gute auf dem weiteren Weg bei der RheinEnergie, Birgit Lichtenstein.

00:28:24: Birgit Lichtenstein: Herr Neumann-Giesen, das kann ich nur zurückgeben. Das war ein sehr kurzweiliges Gespräch und ich habe mich sehr gefreut, dass wir beiden mal so ausführlich über die verschiedenen Themen sprechen konnten. Danke schön.

00:28:36: Christian Bungenstock: Wir hoffen, dass Ihnen auch die heutige Etappe gefallen hat und Sie wertvolle Impulse für die Weiterentwicklung ihrer Finanzorganisation mitnehmen. Von der Systemtransformation über neue Steuerungsansätze bis hin zu den Zukunftsthemen rund um KI und Teamkultur. Folgen Sie uns gerne auf weiteren Touren und abonnieren Sie Zielführung starten in ihrem bevorzugten Podcastverzeichnis.

00:29:01: Podcast: Wir freuen uns, wenn Sie bei der nächsten Folge wieder mit dabei sind. Bis dahin, alles Gute und auf Wiederhören. Das war "Zielführung starten", der Management-Podcast von CTcon.