Unternehmenssteuerung in der Kompositversicherung – Vorstandsmitglied der VK über Performance, KI und Führung

00:00:00: Podcast: Zielführung starten - der Management-Podcast von CTcon.

00:00:21: Christian Bungenstock: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Zielführung starten, dem Management Podcast von CTcon. Mein Name ist Christian Bungenstock, ich bin Partner bei CTcon in Düsseldorf und begleite unsere Tour. Heute steuern wir die Versicherungskammer Bayern an, einen der größten Versicherer in Deutschland. Sie umfasst elf Versicherungsunternehmen. Mit unserem Gast, Dr. Markus Juppe, Vorstandsmitglied Komposit, die Sachversicherung also, sprechen wir über aktuelle Herausforderungen in der Unternehmenssteuerung und im Performance Management. Im Dialog mit meinem Kollegen Dr. Helmut Kolmerer, unserem auf die Versicherungsindustrie fokussierten Partner, geht es um wirksame Steuerungsansätze. Eine gute Balance zwischen Strategie und operativem Geschäft, den starken Einfluss von Digitalisierung und KI, sowie die künftige Rolle von Führung und Performance Dialog. Lassen Sie uns gemeinsam eine weitere Etappe nehmen zu einem vertieften Verständnis der Steuerungslogik eines führenden Kompositversicherers in Deutschland.

00:01:27: Dr. Helmut Kolmerer: Herr Juppe, freut mich sehr, dass wir heute zusammensitzen und Sie sich die Zeit aus dem vollen Kalender rausschneiden, um mit mir für unseren Podcast Zielführung starten, sich heute zu unterhalten zu dem Thema Unternehmenssteuerung. Ist ja ein weites Feld. Und bevor wir einsteigen in das Thema im Detail, erstmal eine ganz allgemeine Frage. Sie sind jetzt seit einigen Monaten verantwortlich für das Kompositgeschäft der Gruppe Versicherungskammer oder Konzernversicherungskammer und damit auch ja eines der größten Kompositversicherer in Deutschland. Wie fühlt sich das denn an nach den ersten Monaten? Was sind denn so die größten Überraschungen gewesen und vielleicht auch schon so die ersten Lessons Learned in dieser Funktion?

00:02:10: Dr. Markus Juppe: Hallo Herr Kolmerer, vielen Dank, dass Sie die Zeit und das Interesse haben für uns und die VKB und wie wir uns entwickelt haben. Sie haben recht, ich bin jetzt seit einem guten halben Jahr verantwortlich für das Kompositgeschäft der VKB und Sie haben gefragt, ob es große Überraschungen gab, die gab's nicht. Ich hatte viel Zeit der Vorbereitung, ich hatte viele Berührungspunkte mit dem Komposit Portfolio in meinen vergangenen Funktionen in der VKB. Was aber trotzdem immer wieder beeindruckt und zwar erst dann, wenn man es wirklich verantwortet, ist die enorme Komplexität, die enorme Breite. Sie können ja bei uns von der Tierhalterhaftpflicht bis zur Industriedeckung fast alles bekommen und Sie können es bei uns in fast allen Vertriebswegen, die der Markt kennt, kaufen und diese Breite und Komplexität zu bewirtschaften ist wirklich eine große Herausforderung und das beschäftigt uns auch auf täglicher Basis.

00:02:58: Dr. Helmut Kolmerer: Das kann ich mir vorstellen. Sie nehmen mir die Frage aus dem Mund, nämlich genau, wie geht man mit dieser Komplexität um? Sie haben es eben geschrieben, Sie decken ja wirklich die ganze Bandbreite ab, ein Vollsortiment in unterschiedlichster Hinsicht. Das ist ja Steuerungsseitig mehr als herausfordernd? Oder die Frage, wie finde ich da eigentlich einen richtigen Zugang, diese Komplexität in Steuerung dann auch abzubilden? Wie viel kann ich davon überhaupt abbilden, wo muss ich da vielleicht auch Abstriche machen? Wie würden Sie das denn beschreiben, wie da ihr Zugang, also ihr persönlicher Zugang, aber auch der Zugang des Unternehmens zu dem Thema ist?

00:03:32: Dr. Markus Juppe: Also, mein persönlicher Zugang war eben auch angesichts dieser großen Breite und der Vielzahl an Informationen, an Daten, an Controllings, haben wir in dem ersten Quartal meiner Tätigkeit versucht, die gesamten, ja, man muss fast sagen, Datentöpfe, Datenquellen, Daten, die vorhanden sind, ein wenig zusammenzuführen und auch ein wenig zu aggregieren. Das war gar nicht einfach, weil natürlich die unterschiedlichen Einheiten, die unterschiedlichen Profit Center oft unterschiedliche Controllings aufgebaut hatten, unterschiedliche Steuerungsmechanismen aufgebaut haben. Es ist auch klar, Sie würden "Sach" anders steuern als "KFZ", anders steuern als "Haft". Das ist vollkommen klar und in der Vergangenheit haben diese einzelnen Einheiten moderne, aber dann doch wieder eben im Grunde verschiedene Daten und Zahlenwerke aufgebaut. Und das war mein frühes Ziel, die Sicht auf diese Zahlen und Daten zu vereinheitlichen. Es war auch mein frühes Ziel, sozusagen eine Durchgängigkeit in der Sicht zu erzeugen. Das war gar nicht so einfach, wir haben Deckungsbeitragsrechnungen, wir haben aber auch die klassischen Schadenquoten, kombinierten Schaden-Kosten-Quoten ausgewiesen, aber so richtig übereinander gelegt kriegt man es nicht. Da kriegt man dann z.B. kaum, zumindest bei uns im Haus, Unterschiede zwischen den einzelnen Vertriebswegen hin. Wir haben dann in einem größeren Projekt mit den aktualen, mit den Controllern und mit den einzelnen Profit Center Verantwortlichen dran gearbeitet, die Zahlen auf eine Art im ersten Schritt übersetzbar zu machen, über die einzelnen Profit Center hinweg übersetzbar zu machen, um sie dann eben in so eine, Neudeutsch sagen wir dazu OnePager, aber in Wahrheit ist es wirklich wie ein buntes Schachbrett aufgebaut, indem man eben die verschiedenen einzelnen Lines of Business nebeneinander hat als Spalten und als Zeilen eben verschiedene Kundengruppen oder Vertriebswege. Das haben wir dann in mehreren Runden über Wochen hinweg geschärft, abgestimmt, geschärft, abgestimmt und heute schauen wir auf ein gutes Modell mit einem einzelnen OnePager, wo die einzelnen Felder farblich hinterlegt sind, sie also sofort Informationen darüber geben, ist dort aus der Ertragsperspektive raus genauer hinzuschauen oder ist es dort eine Ertragsperspektive, die uns keine Sorge bereitet. Wichtig war vor allen Dingen aber, dass, ich habe immer gesagt, ungefähr 80% des Beitrags und 80% der Herausforderungen sich dort zeigen, weil wenn eben die Portfolien sehr unterschiedlich groß sind, es bringt mir nichts, wenn irgendwie 3% der Portfolien da abgebildet sind und dann irgendwie eine rote oder eine grüne Farbe zeigen. Also wir haben da immer auf eine gewisse Ausgeglichenheit dieser Darstellung geachtet. Und von diesen Zahlenwerken haben wir dann eben angefangen auch einzelne Maßnahmen, einzelne inhaltliche operative Themen abzuleiten und darzustellen, um sie auch zu diskutieren. So war der erste Angang offen gesagt. Wir lernen das, gerade damit umzugehen, wir diskutieren das auf monatlicher Basis, wir schauen da drauf und wir merken auch, dass die eine oder andere Schnittmenge noch nicht richtig passt, wir justieren das weiter. Mir persönlich war es aber wichtig, so eine eher überblicksartige Darstellung zu erzeugen, die einfach schnell Hinweise drauf gibt, wo man genauer hinschauen sollte.

00:06:32: Dr. Helmut Kolmerer: Das verstehe ich gut. Wie sind Sie denn vorgegangen, den Trade-off zu finden zwischen dieser Komplexität, wo tauche ich wie tief ein? Sie haben es angedeutet, die Portfolios sind unterschiedlich groß, ich muss jetzt vielleicht die kleineren nicht so mit der Intensität betrachten als die großen. Aber gab's da so eine Art Maxime, wie Sie damals vorgegangen sind, vielleicht auch jenseits der reinen Portfoliogröße, wie man diesen Trade-off am besten findet oder sind Sie da auch noch am finden?

00:07:01: Dr. Markus Juppe: Ich glaube es beschreibt es gut, wenn wir sagen, wir finden das noch. Wir sind am Entwickeln. Es ist eh klar, so ein Modell aus so einem Schachbrett-Übersicht und dann einzelnen Maßnahmen-Templates, das muss sich immer weiterentwickeln. Das ist nie statisch, es muss immer drauf reagieren, wie sich was entwickelt. Am Ende ist es ja im Optimalfall so, dass Maßnahmen dazu führen, dass die Ertragssicht wieder gut ist und dann nehmen Sie es natürlich auch wieder ein bisschen raus aus der täglichen oder wöchentlichen oder monatlichen Betrachtung. Wie gesagt, meine Hauptprämisse war ungefähr 80% des Beitrags abzubilden, den Detailgrad und auch natürlich die Herausforderungen, also wenn wir Portfolioteile sehen, die jetzt z.B. von der Ertragsseite Herausforderungen zeigen, dass die dann eben dargestellt werden zu einem erheblichen Teil und eine dritte, nicht Dimension, aber eine dritte Darstellungsebene natürlich zu schauen, wo sind wirklich die großen Portfolios versus die kleinen. Also es muss einfach ein bisschen ausgewogen sein. Diese Überblicksichten sollen ja dem schnellen Erfassen von Herausforderungen dienen und dann hilft es natürlich nicht, wenn man erstmal diskutieren muss, wo es herkommt und was es ist.

00:07:59: Dr. Helmut Kolmerer: Ich habe verstanden, im ersten Angang war der Fokus sehr stark auf finanziellen Kennziffern, habe ich jetzt mal interpretiert. Inwieweit ist auch angedacht vielleicht operationale oder auch qualitative Steuerungsgrößen ergänzend hinzuzunehmen, so als Perspektive?

00:08:14: Dr. Markus Juppe: Das ist natürlich eine relevante Perspektive und wir werden es, wenn wir es nicht teilweise ohnehin schon haben, werden wir es weiterentwickeln. Ich habe ja erzählt, wir kommen aus einer Sicht, aus einer Seite zur Frage der Ertragsposition quasi einer Matrix aus Vertriebsweg oder Kundengruppe und einer gewissen Sparte. Und insbesondere dort, wo wir eben entweder ein hohes Wachstumspotenzial sehen, aber es noch nicht zeigen oder eben eine Ertragsherausforderung sehen, gehen wir natürlich tiefer rein, machen weitere sogenannte OnePager und schreiben dort genau auf, wo wollen wir da eigentlich hin, was ist die Situation, wo wollen wir hin und wie wollen wir es erreichen? Und in dem Kontext spielen dann natürlich auch operative Themen eine Rolle. Ehrlich gesagt, es ist dann doch am Ende des Tages natürlich ein starker Ertragsfokus, weil es nun mal ist, der Aspekt ist, an dem das Geschäftsfeld auch gemessen wird, aber Sie würden natürlich dort dann auch bestimmte Rückstellungen oder Vertriebssituation oder ähnliche operativere KPIs mit einbeziehen, weil Sie es nicht losgelöst voneinander betrachten können.

00:09:09: Dr. Helmut Kolmerer: Also insbesondere wenn man in einer Art Treiberbaumlogik denkt, dann kommt man ja zwangsläufig, Sie haben das Thema Schadenbearbeitung erwähnt, dann kommt man ja durchaus zu solchen operativen Aspekten auch mit Rückstellungen zu.

00:09:20: Dr. Markus Juppe: An der Stelle, weil Sie jetzt gerade den Treiberbaum sagen oder generell in so Controlling Pyramiden, das muss sich natürlich aufeinander aufbauen und hat unterschiedliche Ebenen und Dimensionen. Die operativen Themen sind da eben ein Aspekt der Diskussion, das Geschäftsfeld schaut dann immer sehr stark natürlich auf die klassischen Größen, wie die Beitragsentwicklung, wie die Schadenentwicklung, wie die Kostenentwicklung, zumindestens auf einer Bruttosicht im ersten Fall, aber in den Kosten und im Vertrieb, in den Beiträgen stecken natürlich auch operative Fragen drin. Die wir jetzt nicht notwendigerweise bei uns sehr stark messen, aber wo wir mit den Kollegen dann in Kontakt treten und die Diskussionen führen über die Ursachen, über die Entwicklungen.

00:09:55: Dr. Helmut Kolmerer: Das ist ein interessanter Punkt, wenn Sie das ansprechen Kollegen, Sie arbeiten ja an einem funktionalen Modell. Das heißt, Teile ihrer Wertschöpfungskette sind nicht in ihrem direkten Zugriff, sondern werden von anderen Ressortkollegen verantwortet. Das ist ja noch mal eine besondere Herausforderung auch für das Thema Steuerung. Bedarf ja einer guten Koordination, Abstimmung und auch ein gemeinsames Verständnis, wie man steuern will und wonach man steuern will. Wie haben Sie das geregelt, wie gehen Sie mit dieser Herausforderung um?

00:10:24: Dr. Markus Juppe: Also wir haben als Konzern VKB ja schon seit einigen Jahren Erfahrung in dem funktionalen Betriebsmodell und haben deshalb da uns auch schon alle miteinander sehr stark weiterentwickelt und kann auch vielleicht sogar sagen, ein Großteil der Manager, die an Bord sind, kennen das Modell schon quasi aus der Entstehung und haben Erfahrungen gesammelt. Aber am Ende des Tages geht's natürlich um das, was Sie gerade gesagt haben, man muss schon noch einen gewissen Aufwand damit verbringen, sich auf gemeinsame strategische Zielbilder zu vereinen, sich auf gemeinsame Sichten auf operativen Entwicklungen zu vereinen und man muss einen Prozess installieren, der eben dazu führt, dass man diese bestimmten Punkte immer wieder regelmäßig diskutiert. Ein ganz profanes Beispiel, an den Ressortrunden von mir nimmt die Kollegin, die den Schaden leitet, weiterhin teil, obwohl sie heute nicht mehr Teil meiner Ressortrunde eigentlich ist, aber weil es eben so wichtig ist für die Abstimmung, laden wir die Kollegin ein, sie nimmt auch teil, sie bringt sich ein und wir schaffen dadurch z.B. den Konnex. Der Kollege, der die IT verantwortet, genauso. Dort schichten wir es ein bisschen ab, weil ich doch nicht so viele IT-relevante Themen in der Ressortrunde habe, da machen wir es auf Zuruf, aber die Kollegen sind immer eingeladen, genauso wie auch bei Bedarf Kollegen aus Vertrieb und Operations. Wir haben aber neben den reinen Führungsrunden dann eben installiert im Konzern Führungskreise, die dann dazu diene, thematische Abgleiche und thematische Diskussionen zu ermöglichen. Und so können wir uns ein wenig von der reinen quasi Führungsperspektive von den einzelnen Ressorts, despektierlich würde man von Silos sprechen, ja, lösen und eher auf den Inhalt gehen und die Leute zusammenbringen, die das Thema wirklich voranbringen.

00:11:58: Dr. Helmut Kolmerer: Es ist ja dennoch so, als besondere Herausforderung, es ist ja bewusst auch ein Zielkonflikt angelegt. Ich sag mal, ein CEO Ressort wird nach anderen Logiken gesteuert, da geht es viel um Effektivität auch, als ein Sparten Resort. Wie gelingt es und was sind auch die Faktoren, warum es gelingt, dass man diesen Zielkonflikt in einem konstruktiven Rahmen hält. Bis zu einem gewissen Grad ist der ja gewollt und auch gesund, aber was sind die Mechanismen oder auch die Faktoren aus ihrer Erfahrung, wo Sie sagen, damit halten wir das in diesem konstruktiven Bereich.

00:12:33: Dr. Markus Juppe: Es ist natürlich, wie Sie es beschreiben, Sie haben da immer Zielkonflikte drin, Sie haben im Schaden auch einen ganz klassischen Zielkonflikt drin. Die Erfahrungen, die macht jeder irgendwann, man versucht dann irgendwie die Bearbeitungskosten abzusenken, weil man das für eine gute Idee hält, bis man dann feststellt, dass die Bearbeitungskosten nur anderthalb oder 2% des gesamten Schadenaufwands sind und der ihm irgendwie davon läuft. Da sieht man also schon so einen ersten Zielkonflikt. Ich bin überzeugt davon, das kann man auf verschiedene Wege machen. Ich bin überzeugt, wir haben eine Lösung gefunden, indem wir einfach gezielt auch konstruktiven Diskurs, Diskussionen, Abstimmungsrunden von der Vorstandsebene bis runter eigentlich zu den Abteilungsleitern organisieren und wir als Vorstände versuchen eben insbesondere über die Abstimmung unter uns da auch homogene Bilder, Meinungsbilder, Entscheidungsbilder in die Mannschaften zu tragen, so dass es dann auf der Ebene unterhalb des Vorstands klar ist, in welche Richtung es geht. Das ist auch ein relevanter Punkt, da muss man auch drauf achten, da gibt's immer wieder diese Erfahrung, dass man dann nach Wochen der Diskussion auf den Hauptabteilungsleiter-/Abteilungsleiter-Ebenen merkt, es geht irgendwie nicht voran und wenn man dann die Ursache erforscht, dann sind's oft unterschiedliche Bilder, die verfolgt werden und worüber nicht gesprochen wird. Aber auf Ihre Frage hin, das ist wirklich ein Punkt, den man beachten muss, immer genau zu gucken, sind alle einig, haben alle das gleiche Verständnis, haben alle die gleichen Beschlüsse gleich interpretiert und laufen alle in die gleiche Richtung.

00:13:46: Dr. Helmut Kolmerer: Gibt's eine goldene Regel, die Sie gelernt haben in den vergangenen Jahren hier im Unternehmen, wo Sie sagen, das hat uns auch vielleicht weitergeholfen oder den Durchbruch gebracht genau in diesem Punkt?

00:13:55: Dr. Markus Juppe: Also meine Erkenntnis ist eben relativ schnell, wenn man irgendwie so eine gefühlte Unzufriedenheit feststellt bei sich oder bei Kollegen, relativ schnell mal sich eine halbe Stunde Auszeit zu nehmen und mal zu prüfen, ob da vielleicht unterschiedliche Richtungen, also gar nicht beabsichtigt, sondern oft sind es ja Missverständnisse, Unklarheiten, wie auch immer, Fehlinterpretationen und meine persönliche Meinung ist, es hilft dann immer auch mit den Vorstandskollegen sich mal eine halbe Stunde zusammenzusetzen und wenn es nur irgendwie das Telefonat am um 8 Uhr ist, und zu sagen, irgendwie da klemmt irgendwas, ja. Wir haben offensichtlich, irgendwie ist es uns nicht gelungen, die gleichen Bilder in die Mannschaft zu transportieren, lass uns das justieren. Das sind ja ehrlich gesagt oft ziemlich kleine Unterschiede in den Botschaften, die aber ein Riesending ausmachen können. Das ist meine Erkenntnis, wenn Sie die Kollegen fragen, haben die vielleicht andere Lösungen gefunden, aber ich sag, hinschauen, analysieren, wo der Unterschied ist und dann einfach drüber reden.

00:14:44: Dr. Helmut Kolmerer: Also ich kann das gut nachvollziehen. Wir reden ja häufig von Performance Management und beschreiben damit, dass es ja um mehr geht als nur um das Festlegen von Steuerungsgrößen, aber da würde ich gerne gleich noch mal drauf kommen. Vielleicht davor noch mal eine Frage. Es ist ja auch immer noch die Frage, was ist denn mein Steuerungshorizont? Wie mittelfristig will ich steuern und kann ich heute überhaupt noch steuern? Wir reden ja häufig, viel zitierte VUCA-Welt, alles wird schneller, es wird weniger planbar, alles ist miteinander vernetzt, unvorhersehbar. Was aus ihrer Erfahrung heraus, was sind denn Horizonte, wo Sie sagen, das ist eigentlich überhaupt heute noch realistisch oder sinnvoll als Steuerungshorizont anzulegen?

00:15:24: Dr. Markus Juppe: Also, puh, das ist wirklich keine einfache Frage. Ein Stück weit gibt uns natürlich schon das ganze herkömmliche Modell der Unternehmenswertberechnung einen gewissen Hinweis auf gewisse Planungshorizonte, so dass wir natürlich sehr detailliert den Fünfjahreszeitraum ausplanen, weil wir damit natürlich dann auch auf der gesamten Konzernsteuerung und Bewertung auch in Richtung der Unternehmenswertberechnung gehen. Deshalb glaube ich schon, dass was die Planung und die Steuerung angeht, also was so eine Kennzahlen-basierte Planung und Steuerung angeht, dass ein Fünfjahreszeitraum wirklich eine gute Perspektive ist. Zehn Jahre halte ich für auch unter dem Aspekt, den Sie angesprochen haben, mit einer ziemlich dynamischen Veränderung des Umfelds, halte ich wahrscheinlich für unrealistisch, wobei man genau genommen bestimmte Annahmen wie eine Inflationsannahme oder ähnliches möglicherweise sogar relativ präzise treffen kann auf zehn Jahre, aber grundsätzlich halte ich es auch für Quatsch. Es ist Zeitverschwendung, da kommt so viel anderes daher, das lohnt sich nicht, die Abweichungen sind größer als die Nähe zur Planung. Fünf Jahre halte ich für realistisch, auch unter dem Aspekt von Investitionen und Projekten, weil da einfach doch schnell mehrjährige Zeiträume entstehen. Wir schauen eben genau auf das Übliche, wir schauen uns die Monatsscheiben an, wo es sinnvoll ist, Jahresscheiben und dann eben weitere Jahre. Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann fragen Sie ja auch so ein Stück weit nach, ja, aber es ist doch alles dynamisch im Umfeld, die VUCA-Welt, die Digitalisierung, digitale Transformation, was es alles gibt, bis hin zu aktuellen geopolitischen Verwerfungen und dann haben wir noch die Finanzmärkte, kann man da noch sinnvollerweise fünf Jahre planen? Ich glaube, man wird's tun müssen. Man wird auch akzeptieren müssen, dass dadurch vielleicht Abweichungen von den Plänen entstehen, aber wenn wir ganz offen sind, also für das tatsächliche Geschäft, das wir täglich betreiben, ja, Versicherung verkaufen, Deckungen zusagen, Schäden bearbeiten, da glaube ich, sehen wir eigentlich ein verhältnismäßig stabiles Umfeld. Nicht umsonst sind Versicherer 200-300 Jahre alt geworden. Sie müssen für meinen Geschmack auf einer anderen Ebene in diese strategischen Fragestellungen gehen, nämlich über die üblichen strategischen Prozesse, die Ihnen dann bei der Priorisierung von z.B. Projekten oder Investitionen helfen. Aber sozusagen auf der Planung und der Steuerung möchte ich es relativ ruhig haben. Das ist jetzt eine persönliche Sicht auf die Dinge, aber ich bin immer ein Fan davon, gerade wenn sich die Sachen, die man beobachtet, verändern, dann bin ich der Meinung, den Prozess des Beobachtens möglichst statisch und stabil zu behalten, weil ich sonst zu viele Variablen in das Spiel kriege. Also ich möchte eigentlich lieber den gleichen Planungs- und Steuerungsprozess durchhalten und dann eben auf den Eingangsgrößen variieren, als dann permanent oder wirklich vielleicht ohne große Not dann irgendwie die Prozesse zu verändern, weil die Prozesse an sich, das haben wir noch gar nicht so besprochen, die leben natürlich davon, dass die Mitarbeiter, die Führungskräfte, die Manager sich damit wohlfühlen, dass sie es sozusagen über Jahre einüben. Ansonsten habe ich zu viel Neues permanent, zu viel Veränderung, die ich eigentlich woanders gerne hätte.

00:18:08: Dr. Helmut Kolmerer: Kann ich gut verstehen, das Geschäftsmodell Versicherung, das ist mit Sicherheit deutlich langfristiger vom Planungshorizont als vielleicht im Retail-Bereich. Die Frage ist ja dann so ein bisschen, die mir durch den Kopf geht, gerade, einerseits dieser mittelfristige Planungshorizont und wir hatten ganz am Anfang von ihrem Schachbrett gesprochen, was ja auch eher so eine Jahrespflicht beinhaltet. Nun wird ja aber Leistung jeden Tag produziert. Also das ist die Frage, wie gelingt die Übersetzung in die unterjährige Steuerung? Wie ist da ihr Blick drauf? Das ist ja nicht ganz einfach, ne? Da sind wir ja schnell bei so Wirkungslogiken und wo kann ich eigentlich wie steuern, damit ich dann auf Jahresbasis auch das erreiche, was ich mir vorgenommen habe?

00:18:52: Dr. Markus Juppe: Sie haben jetzt Wirkungslogik angesprochen und ich glaube, es ist eben wirklich tatsächlich eine Frage der Wirkungshebel. Die müssen einem klar sein, es gibt bestimmte Hebel, die können relativ kurzfristig schnell wirken und andere, die wirken eben über die Jahre hinweg, wenn ich Projekte brauche, wenn ich IT-Systeme ändern will oder wenn ich neue Produkte einführen will. Das dauert lange. Und wahrscheinlich muss man eben in den einzelnen Kenngrößen, ich weiß nicht, wir machen es gar nicht so explizit offen gesagt, es fällt mir jetzt auf in der Diskussion, wahrscheinlich macht man es eben unterschwellig oder automatisch, dass man natürlich sich immer wieder unterscheidet in den Maßnahmen zwischen den kurzfristig wirksamen Hebeln und den etwas langfristigeren. Das ist jetzt ein bisschen pauschal, aber ich glaube, es ist ungefähr die Antwort drauf.

00:19:28: Dr. Helmut Kolmerer: Ja, wir hatten ja schon öfter über das Thema gesprochen und ich würde das auch so sehen, dass, was Sie an Maßnahmen und Maßnahmensteuerung haben, das wäre ja genauso ein Angang, eben unterjährig zu verfolgen, nehmen wir mal das Thema Sanierung, ja, das ist ein Thema, was über einen längeren Zeitraum läuft, aber ich kann natürlich sehr wohl Maßnahmen orientiert, das tun Sie ja auch, schauen, unternehmen wir die notwendigen Schritte, Zwischenschritte, damit wir am Ende des Sanierungsprozesses auch das erreichen, was wir uns vorgenommen haben.

00:19:57: Dr. Markus Juppe: Das ist so, das ist ein schönes Beispiel für einen letztlich auch wiederkehrenden Prozess, den man jedes Jahr durchführt, wo man aber auch, das geht mir noch ein bisschen ab, daran arbeiten will gerade, dass man auch eben, sozusagen auch diesen Prozess an sich wieder weiter verbessert. Diese Sanierungsprozesse machen große Aufwände und stellen bei unseren Vertriebspartnern, große Herausforderungen dar, machen aber eben auch im Haus große Aufwände, weil eben mehr oder weniger auf Einzelrisikobasis nachgerechnet werden muss. Es müssen die Beitrags- und die Schadenverläufe angeschaut werden. Das sind alles in der Regel Datentöpfe, die nicht total zusammenpassen. Dann hat man oft das Problem, dass der Sanierungserfolg des einen Jahres im nächsten Jahr, wenn der Datensatz abgezogen wird, noch gar nicht unbedingt alles gebucht ist. Also hat man da auch wieder so einen Versatz zum Vorjahr drin. An solchen Themen arbeiten wir momentan, dass wir da auch über die über eine Verschneidung der Datentöpfe und über eine Beschleunigung dieser Prozesse auch eine präzisere Abschätzung kriegen, eine schnellere Abschätzung, die dann eben den Kunden und den Vertriebspartnern mehr Zeit zu Gesprächen lässt, aber die werden z.B. quasi auf wöchentlicher Basis nachvollzogen, getrackt und auch mit mir diskutiert.

00:21:02: Dr. Helmut Kolmerer: Da sind wir ja bei dem, was ich mit Performance Management Prozess umschrieben habe, vorhin. Aus unserer Sicht zum einen die Festlegung, was sind eigentlich die richtigen Steuerungsgrößen, die darüber eine Aussage treffen, ob ich auf dem richtigen Weg bin. Auf der anderen Seite ja die Frage, wie kriege ich das auch in Management-Handeln überführt. Das klingt so an, wenn Sie sagen, wir haben da unsere monatlichen Jour-Fixes oder Gespräche dazu. Wenn man so über einen Performance Management Prozess redet, neben der praktischen Frage, wie man das übersetzt und durchführt, gibt's ja so eine Dimension, die steht immer im Hintergrund: Vertrauen, Kontrolle, möchte ich die mal nennen, ne? Die Frage ist, wie geht man damit um, wie gehen Sie auch damit um, wenn Sie über das Thema Steuerung reden, die Balance zu finden zwischen einerseits echter Delegation von Verantwortung und auch Vertrauen in Ihr Management Team und auf der anderen Seite doch die Notwendigkeit auch immer wieder mal kritisch nachzufragen und vielleicht auch mal den Finger in die Wunde zu legen.

00:21:59: Dr. Markus Juppe: Also, das ist natürlich eine ganz herausfordernde Situation, gerade wenn man jetzt eben so wie ich das Management Team neu quasi übernimmt. Für mich ist ein großes Glück, dass ich die meisten der Manager schon auch lange kenne, wir sind alle schon lange im Unternehmen. Da kommst du natürlich genau in diese Situation rein, weil es gibt ja auch andere Stakeholder, es gibt sozusagen Vertriebspartner, es gibt auch den ein oder anderen Controller außerhalb des Ressorts, die einem durchaus wohlgemeinte Hinweise geben, wie es denn eigentlich zu laufen hat und in diesem Spiel muss man sich jetzt zurechtfinden. Das, was ich vorher erzählt habe zu dem Steuerungsmodell, das ist auch ehrlich gesagt für mich ein Teil dessen der Antwort auf Ihre Frage, weil ich bin der Meinung, man ist gut beraten als Führungskraft, als Manager, als Vorstand, seinem eigenen Team natürlich erhebliches Vertrauen entgegenzubringen und gleichzeitig natürlich eine Lösung zu finden, über die einzelnen Punkte regelmäßig zu sprechen auf eine Art und Weise, die nicht als Vertrauensbruch gewertet wird, ja? Also man hält sich sinnvollerweise vom Micromanagement fern, soweit es geht, man hält sich auch sinnvollerweise davon fern, den Leuten zu unterstellen, dass sie nicht ehrlich mit einem sind. Das tut man nicht. Das war ehrlich gesagt für uns auch eine Art Team-Entwicklungsprozess, dass wir uns gemeinsam eben in dieses Steuerungsmodell rein entwickelt haben, was die wirklich hervorragend mitgegangen sind und wirklich also auch eigenes Interesse hatten, die Themen zu verbessern und zu intensivieren. Darüber gewinnen Sie natürlich ein enormes Vertrauen, weil sie dann wissen, okay, es haben sich alle auf dem gleichen Steuerungsmodell, auf dem gleichen Zahlenmodell vereinigt. Die Zahlen grundsätzlich, sage ich, die lügen halt nicht, ja, sondern es sind halt die Zahlen und Sie können wesentlich vertrauensvoller gemeinsam über committete Zahlen, also über ein committetes Zahlenwerk reden, als wenn Sie jedes Mal noch die Diskussion führen, dass einer noch wieder eine neue Zahl mitbringt, die er gestern erfunden hat. Das hilft nicht im Vertrauen und so kann man den Leuten, den Managern, den Kollegen enormes Vertrauen entgegenbringen und wirklich drauf vertrauen, dass sie ihre Sachen auch gut weiterentwickeln. Und gleichzeitig schaffen Sie ein gewisses gerütteltes Maß an Kontrolle, indem Sie dann auch natürlich die Wirksamkeit der Maßnahmen an den Zahlen lesen können.

00:23:53: Dr. Helmut Kolmerer: Was ist denn für Sie ein gelungener Performance Dialog?

00:23:56: Dr. Markus Juppe: Ich würde fast sagen, es ist ziemlich profan. Es gelingt uns deshalb auch nicht immer, aber ist eigentlich ziemlich profan. Wenn Sie sozusagen wirklich inhaltlich über die Entwicklung der Zahlen und über die Ursachen der Entwicklung diskutiert haben, wenn Sie wahrscheinlich anfänglich ganz unterschiedliche Sichten und Positionen hatten, wenn Sie sich im Lauf der Diskussion, es wird ein bisschen idealtypisch, aber trotzdem, wenn Sie sich im Lauf der Diskussion auf eine gemeinsame Sicht geeinigt haben, das ist für mich immer das A und O in solchen Diskussionen, also erstmal einen gemeinsamen Sachverhalt klären und eine gemeinsame Sicht auf den Sachverhalt erzeugen, weil aus der gemeinsamen Sicht, aus dem Sachverhalt kommt die gemeinsame Diskussion zu den Maßnahmen. Und im Optimalfall haben Sie am Schluss natürlich dann noch festgehalten, wer was bis wann tut und welche Maßnahmen aufgesetzt werden, wie man sie trackt und misst und nachvollzieht und dann sich alle sozusagen in der Maßnahme wiederfinden und nach vorne gehen. Das ist so ein idealtypischer Prozess, indem man sich befindet, der nachgelagert dann auf einer monatlichen, zweimonatlichen Basis auch dann eben immer wieder versucht, die Wirksamkeit der Maßnahmen zu überprüfen, um sie fortzuführen oder gegebenenfalls auch zu justieren. Das Ganze müssen Sie natürlich schaffen, das ist jetzt nicht so eine Herausforderung, aber Sie müssen sich halt immer festhalten dran oder sich es vornehmen, dass sie deshalb eben auf einer objektiven Basis, auf einer fachlichen Diskussion machen, die die Leute dann auch gerne machen, die nicht als Kritik rüberkommt, auch wenn es vielleicht manchmal kritisch ist, sondern wo man einfach nach vorne geht und motiviert an den Themen arbeitet.

00:25:19: Dr. Helmut Kolmerer: Also ich würde sogar sagen wollen, ich finde, es ist durchaus ein herausfordernder Prozess und meine Erfahrung ist, es dauert auch eine gewisse Zeit, bis das wirklich gut läuft, weil ich glaube, beide Seiten müssen sich in den Prozess auch einschwingen.

00:25:32: Dr. Markus Juppe: Das ist natürlich so. Jetzt muss man aber an der Stelle natürlich sagen, die Truppe, das Ressort, das Unternehmen hat jetzt nicht sozusagen erst gestern mit Steuern und Planen angefangen, sondern die Qualität der Planungs- und der Steuerungsprozesse, die war ziemlich hoch. Die waren nur sozusagen ziemlich heterogen und ich habe es vor allen Dingen versucht so gemeinsam zu entwickeln. Habe da auch auf ein großes Interesse getroffen, weil die selber teilweise unter den Komplexitäten und den mangelnden Vergleichbarkeiten gelitten hatten. Aber Sie haben natürlich recht, da müssen sich alle dran gewöhnen, da müssen sich auch alle dran gewöhnen, dass man eben diese Themen dann auch mal in der Ressortrunde in dem größeren Team diskutiert, da müssen alle bereit sein auch zu sagen, das läuft gerade gar nicht gut, ich bin unzufrieden, wir müssen ein paar Sachen ändern. Wir haben permanent natürlich nicht nur Ziel-, sondern auch Ressourcenkonflikte. Hier habe halt die IT-Ressourcen nur einmal, ich habe auch die Vertriebsressourcen nur einmal und da braucht's ein gutes Team, dass mal einer auch zurücksteckt, dass einer mal in die Front geht oder sonst wie. Das muss halt einfach sozusagen so ein bisschen abgestimmt sein.

00:26:27: Dr. Helmut Kolmerer: Und bei der von Ihnen beschriebenen Zusammenführung der Heterogenität am Anfang, was waren da die größten, war es das Thema Daten oder wo aus ihrer Sicht waren die größten Herausforderungen, das zu homogenisieren?

00:26:39: Dr. Markus Juppe: Ich glaube die größte Herausforderung war insbesondere in dem Prozess relativ früh, wir sind da noch nicht zu Ende. In dem Prozess relativ früh anzufangen, dass alle ungefähr ähnliche Datenfelder - Datenarchitekturen ist ein bisschen hochtrabend - aber ungefähr ähnliche Datenmodelle verwenden und da nicht unterschiedlich formatierte Excel-Tabellen irgendwie beim Controlling über den Zaun geschmissen werden und dann drei Controller den ganzen Tag eine Excel-Tabellen umformatieren. Das klingt jetzt ein bisschen extrem, aber ehrlich gesagt, das treffen wir schon immer wieder an, dass einzelne Einheiten selbst in der gleichen Hauptabteilung kommunizieren über Excel-Tabellen, die dann da irgendwie umformatiert werden müssen und das ist für mich natürlich ein Graus, dazu bin ich viel zu Prozessaffin. Also habe ich gesagt, da will ich von vorne weg im Optimalfall in einem Jahr oder in zwei Jahren auch eine automatisierte Zurverfügungstellung dieser Daten aus DWHs aus irgendwelchen Datentöpfen. Soweit sind wir heute noch nicht und der erste Prozess, der nicht abgeschlossen ist, wird jetzt eben sein, diese initialen sozusagen Datenbereitstellungen auch stärker aneinander vorbeizuführen. Unfairerweise, das kann natürlich dann auch einen Change bedeuten, weil natürlich viele Kollegen natürlich auch ganz gerne immer sagen, ich hätte ganz gerne die Zahlen alle immer selber produziert und hätte da auch gerne die Hoheit drauf, weil das ist das, wofür ich mich rechtfertige und das möchte ich dann alles selber machen. Das sind wir ja auch ein funktionales Modell, wir hatten vorher das funktionale Betriebsmodell der VKB. Da sind wir aber im Ressort natürlich auch in meinem Bild ein funktionales Modell und haben natürlich nicht in jedem Profit Center noch ein Controlling und noch einen Vertrieb und noch einen BO und was auch immer, sondern wir versuchen da eben auch das zu hinterfragen und diese Themen stärker zusammenzuführen. Das fördert die Qualität und steigert die Effizienz.

00:28:13: Dr. Helmut Kolmerer: Sie hatten das Thema Daten eben angesprochen, das Thema Digitalisierung, KI ist in aller Munde - war die Frage, automatisiertes Forecasting und ähnliches. Ich habe es eben rausgehört, ja, interessant, aber wäre jetzt eher etwas so sagen mal nahe Zukunft und nicht unbedingt nahe Gegenwart.

00:28:30: Dr. Markus Juppe: Ich tue manchen KI-Lösungen in den nächsten zwei Minuten möglicherweise Unrecht. Aber was ich so beobachtet habe, dass wir momentan extrem fortschrittliche, extrem mächtige, leistungsfähige KI-Lösungen sehen, wenn es um Textanalyse, Text generieren, Foto generieren, alles das, was man gerade aus diesen LLMs sieht, geht. Meine Erfahrung im umgekehrten Modell, ich gebe relativ kleine Zahlen, Datensätze in ein System rein und habe dann oft die Situation, dass das System sich dann doch sehr schwer tut, Anomalien zu erkennen oder es wird dann halt alles als Anomalie erkannt oder eben nicht. Wenn wir ganz offen sind, dann ist es zumindestens aus einem Effizienzaspekt auch nicht der naheliegendste Hebel, weil die Controller machen trotzdem halt immer nur irgendwie 3-4 % eines gesamten Ressorts oder einer gesamten Einheit aus. Also, das ist jetzt kein Kostenhebel. Qualität kann ich mir gut vorstellen. Wie gesagt, unter den gegebenen Rahmenbedingungen, die ich gerade skizziert habe. Auf ihre Frage, wo ich es mir gut vorstellen kann, ist bei Forecasts, ist bei Profilablesungen, also das heißt, wie sich so Kostenprofile über die Jahre entwickeln, auch Schadenprofile über den Jahresverlauf, da kann man seine Forecasts aus meiner Sicht extrem verbessern und deutlich präziser machen. An sich, glaube ich, sind wir momentan noch eher in dem Schritt, dass wir eben versuchen, die Qualität auch dieser Daten zu verbessern, weil meiner Überzeugung nach die verbesserte Qualität der Daten dann auch massiv die Ergebnisse aus einem KI-Einsatz verbessert. Das kann den Schrott in den Daten kann auch die schönste KI nicht ohne weiteres kompensieren, noch dazu, wenn es wie bei uns, generell beim Controlling, dann doch relativ kleine Datensätze sind.

00:30:05: Dr. Helmut Kolmerer: Jetzt habe ich ja das Glück, mit Ihnen jemand vor mir sitzen zu haben, der aktuell das Resort und damit auch das Ressort Controlling verantwortet, in seiner früheren Funktion aber auch das Zentralcontrolling verantwortet hat. Da ist so ein bisschen die Frage ja immer, wie ist denn das Zusammenspiel zwischen Zentralcontrolling, Ressort Controlling, jetzt haben Sie beide Perspektiven erleben dürfen. Was ist denn aus ihrer Sicht die richtige Balance oder die richtige Aufgabenteilung?

00:30:33: Dr. Markus Juppe: Also, an einer richtigen Balance und Aufgabenteilung müssen Sie täglich arbeiten. Das sage ich aus beiden Perspektiven, die ich im Spiel habe. Aber Spaß beiseite. Ich glaube, Sie müssen offen miteinander umgehen. Sie müssen sich auf beiden Seiten dieser Controlling-Schnittstelle klar sein, was Sie erreichen wollen, wo Sie hin wollen. Sie müssen im Optimalfall auch gemeinsame Ziele verfolgen, weil ansonsten können Sie sich gegenseitig beliebig schwindelig spielen und sich gegenseitig beliebig aushebeln. Wenn ich eins damals als Zentralcontroller gelernt habe, ist, dass du zweimal über die Zahlen diskutieren kannst, aber jeder, ich sage immer fast schon echt, jeder Praktikant in einer nachgelagerten Einheit weiß mehr zum Inhalt der Zahlen als der Zentralcontroller und spielt dich dann beliebig schwindelig, wenn er es möchte. Das ist so ein Controller-Dilemma irgendwie, der hat zwar immer die Zahlen, aber vom Inhalt weiß er nicht genug, weil kein Mensch kann sozusagen alle Zahlen im Inhalt bewerten können, die in einem Unternehmen mit knapp 10 Milliarden Beitragseinnahmen entstehen. Und das sollte der Zentralcontroller wissen, da muss er seine Grenzen kennen und ich glaube, das gibt auch ein Stück weit den Hinweis drauf, wo er sich sozusagen, wie er sich schneiden sollte, wo er seine Zuständigkeit und Schnittmengen bilden sollte. Und die Dezentralen müssen es aber genauso machen. Und die dezentralen Controller sind auf lange Sicht nicht gut beraten, diesen Informationsüberhang, den sie haben, immer permanent hart zu spielen, zu sagen, ich gebe dir die Zahlen nicht und ich erklär sie den ganzen Tag. Das ist kein gemeinsames Arbeiten, das ist auch am Ende des Tages nicht erfolgreich für den Konzern. Wir sind auch momentan wieder dran, diese Schnitte zwischen der Zentrale und den dezentralen Einheiten zu prüfen. Wir sind insbesondere daran, also bei mir im Ressort, die Schnitte zu prüfen, weil ich dort schon sehe, dass sich da Ebenen eingezogen haben und Prozesse etabliert haben, die aus meiner Sicht auch nicht effizient sind. Und das machen wir gemeinsam und ich glaube, irgendwie muss es halt auch immer zum Unternehmen passen. Also es gibt Unternehmen, die haben halt eben eine extrem starke Steuerung aus der Zentrale, wo quasi Abteilungsbudgets aus der Zentrale vorgegeben werden und das ganze Unternehmen setzt die um. Wir haben einen anderen Ansatz, wir lassen eher Freiräume, auch unternehmerische Freiräume, geben gewisse Punkte, Aspekte, Breiten, Bandbreiten vor und lassen dann drin arbeiten. Und in diesem Kontext reiben wir uns auf täglicher Basis konstruktiv, wie sinnvoll es ist. Weil auch dort übrigens, in diesen Prozessen, enorme Effizienzen stecken können oder vernichtet werden können, wenn man eben alles doppelt und dreifach macht.

00:32:52: Dr. Helmut Kolmerer: Wenn Sie nach vorne schauen jetzt, das erste halbe Jahr ist um, was ist denn ihr Wunsch oder ihre Wünsche für die nächsten zwei, drei Jahren zu dem Thema, Nummer Steuerung oder auch ihre Vision, wo Sie sagen, da will ich eigentlich hin. Das wäre so mein Ziel, wie ich hier mein Ressort in die Zukunft steuere.

00:33:08: Dr. Markus Juppe: Also, ich glaube, ich freue mich sehr, wenn wir in zwei oder drei Jahren auf diese frühe Phase zurückschauen mit der geänderten Steuerung, mit der geänderten Controlling-Reporting-Struktur im Ressort und zurückschauen, es hat sich gelohnt und es hat uns weitergebracht. Es hat uns nach vorne gebracht. Wir sind bei den Maßnahmen besser geworden, wir sind unmittelbarer geworden und wir sind schneller geworden. Weil ein Aspekt, den haben wir vorher nicht so besprochen oder ein wichtiger Aspekt für mich in diesem Schachbrett war ja, schneller Entwicklungen aufzunehmen, vielleicht sogar antizipieren zu können. Und dazu braucht es aber natürlich eine verhältnismäßig höherfrequente Befassung mit den Themen. Einmal im Jahr am Jahresabschluss, sage ich immer, das ist dann meistens zu spät. Man muss früher ran und daran messe ich auch das System, hat es uns wirklich weitergebracht? Hat es uns in die Lage versetzt, schneller Trends in den Zahlen zu erkennen? Hat es uns in die Lage versetzt, schneller Maßnahmen aufzusetzen und hat es uns in die Lage versetzt, schneller die Wirksamkeit der Maßnahmen zu prüfen? Und wenn wir das nachher bejahen, dann war der Aufwand es wert. Wenn wir gemeinsam im Management Team sagen, nee, wir füllen jetzt einfach nur irgendwelche doofen bunten Folien, aber wir sind genauso schlecht wie früher, dann müssen wir hinterfragen, ob wir was anderes ausprobieren sollten. Meiner Überzeugung nach werden die Märkte schneller, die Märkte werden transparenter, die Margen werden geringer, die Zeit ist schnelllebiger, auch die anderen Unternehmen werden schnelllebiger beim Pricing, bei der Kalkulation von bestimmten Tarifen. Du musst einen Modus finden, indem du schneller, unmittelbarer auf die Entwicklungen schaust.

00:34:34: Dr. Helmut Kolmerer: Und da sind wir ja bei dem Thema Performance Management, Performance Dialog und das, was ich so aus unseren Gesprächen weiß, sind Sie ja auf dem guten Weg, genau das eben in eine, ich sag mal, kürzere Taktung zu überführen, um da auch schneller reagieren zu können.

00:34:47: Dr. Markus Juppe: Also, das ist unser Ziel, das ist auch das, woran wir arbeiten. Das geht dann eben bis hin zu, ich komme aus der BavariaDirekt und wir fangen jetzt eben an auch in den großen Unternehmen wesentlich schneller und häufiger z.B. Beiträge zu kalkulieren, zu kontrollieren, was ist gerade noch so, was gibt der Markt her, wann fängt an, dass die Storno überproportional steigt, wo lässt man fairerweise auch Margen oder Beiträge liegen und das erfordert eine komplett schnellere, schlankere Kalkulation und Umgang mit diesen Entwicklungen. Auch die Sicht auf die Entwicklungen, auch da reicht's nicht, wenn ich vierteljährlich drauf schau, das muss ich monatlich, manchmal wöchentlich, bei der BavariaDirekt, da haben wir's täglich angeschaut.

00:35:24: Dr. Helmut Kolmerer: Um mal ein Bild zu wählen, den Tanker zum Schnellboot zu machen.

00:35:27: Dr. Markus Juppe: Ich glaube, der Tanker, der bleibt immer ein Tanker, ja, aber so man könnte auch sagen, den Blick so ein bisschen weiter nach vorne zu werfen, damit auch sozusagen Steuerungs-eingriffe bei einem Tanker den Tanker auf der richtigen Spur halten. Der wird wahrscheinlich auch tatsächlich ein bisschen kleiner und ein bisschen schneller werden, ein Schnellboot wird er nicht, aber es kann uns trotzdem über bestimmte Aspekte gelingen, ihn, ja, um in dem Beispiel zu bleiben, auf Kurs zu halten. Dazu braucht es eben eine stärkere Sicht und auch eine unmittelbarere Steuerung.

00:35:55: Dr. Helmut Kolmerer: Ja, vielleicht ist dann das Bild eines Schnellbootverbandes, so sozusagen das passendere.

00:36:02: Dr. Markus Juppe: Gerne, das habe ich jetzt nicht zu Ende gedacht, das kann schon sein. Sie haben natürlich recht, die auch die großen Unternehmen mit den großen Beständen konkurrieren immer stärker mit kleineren, mit schlankeren, mit schnelleren Unternehmen. Veränderungen bei Kundenerwartungen im Markt, Stichwort eben auch mehr Transparenz, Stichwort Check24, Stichwort aber auch andere Vergleichsportale, die legen natürlich nahe, dass sich auch die großen Bestände, Tanker und Unternehmen auf diese Phase einstellen müssen, weil sie ansonsten einfach überholt und ausgekontert werden.

00:36:36: Dr. Helmut Kolmerer: Ich glaube, Sie haben eben eine der wesentlichen Herausforderungen für die nächsten Jahre, nicht nur für Sie, sondern für die Industrie, die Versicherungsindustrie beschrieben. Gibt's noch ein, zwei Herausforderungen, wo Sie sagen, darauf müssen wir uns besonders einstellen, die werden uns deutlich mehr Bauchschmerzen machen.

00:36:52: Dr. Markus Juppe: Also für mich, wenn ich jetzt gefragt werde nach Herausforderungen oder wenn ich es Kollegen, Mitarbeitern, Kunden, Vertriebspartnern erzähle, dann komme ich immer ungefähr von drei großen Herausforderungen, die ich beobachte und von denen ich davon ausgehe, dass sie den Markt in der Versicherungsbranche, die VKB und den gesamten Markt auch die nächsten Jahre beschäftigen. Einer habe ich gerade angesprochen, Transparenz, die nimmt zu. Vor 10 oder 20 Jahren ist man halt einfach in die Agentur, in die Sparkasse gegangen und da wurde man gut beraten und da hat man auch drauf vertraut. Heute haben alle Kunden, also, kein Vertriebspartner wird Ihnen berichten, dass er nicht einmal am Tag einen Kunden hat, der einen Check24-Ausdruck auf den Tisch oder auf den Tresen legt und sagt, wie schaut es aus bei Euch? Also, das heißt, die Kunden haben mittlerweile wesentlich mehr Verständnis zu insbesondere leider meistens zu Preisen, nicht immer so zu Leistungen, aber insbesondere zu Preisen bei Produkten und darauf muss man reagieren. Was wir ebenso beobachten, nicht erst seit Corona, ist eine zunehmende Dynamik in den Anforderungen, die die Kunden an uns stellen. 200 Jahre lang, die VKB, ja, da gibt's bei uns alte Fotos, da sind noch die Brandinspektoren zu hohem Pferd rumgeritten durch die Lande haben Versicherungsschutz gewährt. Heutzutage schreibt der Kunde eine E-Mail und er erwartet, dass er innerhalb von 20 Sekunden zumindestens eine Eingangsbestätigung kriegt und eigentlich innerhalb von Stunden sein Anliegen erledigt kriegt. Manchmal will er anrufen, manchmal will er gar nicht so gerne anrufen, sondern hätte gern Rückruf oder er möchte einfach irgendwie einen Chat oder ein Cobrowsing oder was es immer haben. Und diese Anforderungen an der der Kunden verändert sich mit unglaublicher Geschwindigkeit. Ja, das ist nicht nur sozusagen die Adaptionsraten von irgendwie ChatGPT oder von TikTok oder so, die halt so exponentielle Wachstumskurven zeigen und das wird man nie alles abdecken können, aber man muss sich drauf einstellen, auch in seinen IT-Systemen, dass möglicherweise in fünf Jahren der Kunde wieder was ganz anderes will und wir merken, deshalb ist es bedeutsam für uns, weil wir da eine Korrelation zur Kundenzufriedenheit merken. Die Kunden werden, also sozusagen bewerten die Qualität und Güte eines Unternehmens zunehmend mit der Art und Weise der Interaktion und der Geschwindigkeit in der Interaktion. Eigentlich ist ja total widersinnig, weil eine Versicherung ist ja nun mal eine Versicherung, ja, und da ist es eigentlich für die Frage des Versicherungsschutzes verhältnismäßig irrelevant, äh ob sie uns Briefe schreiben oder E-Mails, aber der Kunde nimmt es anders wahr und darauf muss man sich einstellen, darauf muss man nachgehen. Der dritte Punkt ist für mich schon so ein bisschen, ich persönlich glaube auch dran, dass in Zukunft der reine Versicherungsschutz, die reine Versicherungsdeckung, die reine Risikotragung vielleicht gar nicht mehr der Kern der Kundenentscheidung sein wird, eben dem Service, den ich gerade angesprochen habe, sondern er wird vielleicht auch gezielt Dienstleistungen dazu verlangen und auch abnehmen. Er wird vielleicht nicht mehr sagen, ich brauche einen, der das Haus bezahlt, wenn es abgebrannt ist. Er sagt vielleicht, ich brauche auch Handwerker, die es abreißen und die es wieder neu aufbauen. Er sagt, ich brauche vielleicht nicht die Pflegeversicherung, ich brauche eigentlich einen Pflegeheimplatz oder einen Arzt oder was auch immer sie haben wollen. Ich bin tatsächlich der Meinung, dass das in der Zukunft ein Differenzierungsmerkmal zwischen Unternehmen wird. Wir als VKB haben da mit unseren regionalen Schwerpunkten auch eigentlich eine ganz gute Ausgangssituation. Man muss soweit dazu sagen, heute beobachten wir noch eine verhältnismäßig zurückhaltende Kaufbereitschaft der Kunden. Wenn es kostenfrei ist, dann wird's gern mitgenommen, aber sobald man dem Kunden eine gewisse Transparenz bietet und sagt, dieser Baustein des Services kostet 10€ pro Jahr, pro Monat, wie auch immer, dann merken wir häufig, dass die Kunden es nicht bezahlen wollen. Das ist übrigens eine Beobachtung, die auch die Finanzdienstleister, also sowohl Banken auch machen. Ich glaube, die Zeit ist da noch nicht reif. Wir beobachten es weiter, sind aber offen gesagt auch etwas verhaltener in den Arbeiten an diesen Themen, weil wir eben beobachten, dass es nicht bezahlt wird.

00:40:14: Dr. Helmut Kolmerer: Es klingt alles so, als wenn es spannend bleiben würde und auch weiterhin noch einiges bei Ihnen auf dem Tisch landen wird auch zum Thema Steuerung, wie man das dann anpasst. Ich bedanke mich ganz herzlich für das Gespräch, dass Sie sich Zeit genommen haben. Es war wie immer eine Freude.

00:40:30: Dr. Markus Juppe: Vielen Dank für ihr Interesse. Sehr gerne. Freue mich, wenn wir das Thema bei anderer Gelegenheit vertiefen können. Vielen Dank.

00:40:34: Dr. Helmut Kolmerer: Vielen Dank.

00:40:37: Christian Bungenstock: Wir hoffen, dass Ihnen diese Etappe von Zielführung starten gefallen hat und dass Sie wertvolle Impulse für ihre Navigationspraxis im Management Alltag mitgenommen haben. Bleiben Sie auf Kurs und begleiten Sie uns bei weiteren Folgen. Abonnieren Sie Zielführung starten in ihrem bevorzugten Podcast-Verzeichnis. So verpassen Sie keine weitere Etappe. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.

00:41:13: Podcast: Das war "Zielführung starten", der Management-Podcast von CTcon.