Silo-Denken überwinden – Prof. Dr. Michael Faustino Bauer über cross-funktionale Zusammenarbeit

00:00:00: Podcast: Zielführung starten - der Management-Podcast von CTcon.

00:00:14: Christian Bungenstock: Willkommen zur neuen Etappe von Zielführung starten, dem Management Podcast von CTcon. Mein Name ist Christian Bungenstock, ich bin Partner bei CTcon in Düsseldorf und begleite unsere gemeinsame Tour. Zum Jahresausklang nehmen wir Kurs auf ein Thema, das für die erfolgreiche Steuerung von Unternehmen immer wichtiger wird, die interdisziplinäre, cross-funktionale Zusammenarbeit. Sie ist der Schlüssel, um die Strategie wirksam umzusetzen, dabei Denksilos aufzubrechen und um gemeinsam Wandel erfolgreich zu gestalten. Unser Gast ist Professor Dr. Michael Faustino Bauer, Professor für Controlling in Berlin, Direktor des Fulltime MBA Programms dort. Beruflich gestartet ist er als CTcon-Berater. Mit breiter Erfahrung als Forscher, Trainer und Praktiker zeigt Michael, was Zusammenarbeit über die Funktionsgrenzen hinweg im Kern ausmacht und warum sie der Schlüssel zum nachhaltigen Unternehmenserfolg ist. Im Gespräch mit Niklas Hartmann, Principal bei CTcon in Frankfurt trifft Michaels Perspektive aus Forschung und Lehre auf die Beratungspraxis von Niklas. Er berät führende Konzerne und Familienunternehmen und leitet unser Kompetenzcenter datengetriebene Steuerung. Freuen Sie sich auf eine inspirierende Etappe, die zeigt, wie gute Zusammenarbeit über die Grenzen von Abteilungen, Bereichen und Funktionen hinweg Unternehmen voranbringt.

00:01:40: Podcast: Zielführung starten.

00:01:41: Niklas Hartmann: Hallo Michael, schön dich zu sehen. Freut mich sehr, dass du bei Zielführung starten dabei bist und dass wir uns heute über Cross-funktionale Zusammenarbeit unterhalten. Wie kommt das, dass wir beide uns dort drüber unterhalten?

00:01:53: Prof. Dr. Michael Baur Faustino: Das ist eine sehr gute Frage, Niklas, vielen Dank. Es ist das Thema so in meiner Arbeit an der Hochschule und wir haben auch eine Business School, wo wir ein MBA Programm haben, wo wir auch mit Firmen zusammenarbeiten, plus das, was ich für CTcon auch machen darf, nämlich Management Trainings und was wir noch forschen, wie digitale Transformation abgeht in Unternehmen, da kommt eben dieses Thema, wie arbeiten verschiedene Funktionen zusammen, immer wieder auf. Und als ich Berater wurde 1996, da gab es diese sogenannten Silos und die gibt's jetzt immer noch. Und dann fragt man sich ja, nun, was ist denn in 30 Jahren der Fortschritt gewesen, wenn man bei der Konzeption eines Management Trainings oder in so einem MBA Projekt, wo unsere Studierenden Firmen ja beraten, mit diesem Begriff Silo und das läuft nicht so gut und mit ich wirklich Prozess übergreifend für den Kunden optimiert, wenn man damit konfrontiert wird und sich einfach fragt, was war jetzt der Fortschritt der letzten 30 Jahre?

00:02:49: Prof. Dr. Michael Baur Faustino: Trotz Technologie, trotz aller organisatorischen Konzepte. Und die Literatur sagt auch, dass das oft als Erfolgsfaktor identifiziert wird, aber jeder tut sich schwer, das greifbar zu machen, wie man das irgendwie auf die Straße bekommt. Und ich denke, das ist ein guter Anlass dann dazu zu sprechen.

00:03:05: Niklas Hartmann: Jetzt könnte man ja sagen, 30 Jahre hat sich nichts verändert. Märkte funktionieren trotzdem, viele Unternehmen funktionieren trotzdem. Ist es wirklich so wichtig? Warum soll das so ein bedeutsamer Erfolgsfaktor sein aus deiner Sicht, mit dem sich CXOs stärker beschäftigen sollten oder vielleicht auch im Besonderen die CFO Community stärker beschäftigen sollte?

00:03:25: Prof. Dr. Michael Baur Faustino: Also zum einen hast du recht, natürlich sind wir da, wo wir sind und es ist auch in gewisser Weise eine Erfolgsgeschichte der Menschheit und der Wirtschaft, dass wir da gelandet sind. Und gleichzeitig sehen wir ja, dass einmal getrieben durch Technologie, ne, was offensichtlich ist, Internet basiert, Social Media und jetzt eben seit zwei Jahren künstliche Intelligenz, dass da ganz viele Unternehmen schwer mit zu tun haben, was unter dem Überbegriff digitale Transformation besteht. Und vor allem die Mehrheit der Unternehmen, die ja noch realwirtschaftlich sind und nicht die rein digitalen oder nicht E-Commerce mit digitalen Channels, sondern die, ob es die Bahn ist, die uns bewegen oder jemand, der Kleidung herstellt, die Autohersteller, auch viele mittelständische und kleine bis runter zu der Fünf-Mann-Agentur, die Werbung macht lokal, die sich alle fragen, was bedeutet diese Technologie für mich? Was bedeutet die für meine Kunden? Und wir sehen, dass die sich damit teilweise sehr schwer tun. Na und dieser Grad, da gibt's ja Versuche das zu messen, Digital Maturity, wie reif ist man, verschiedene Systeme das zu messen, die sind schwierig, schwer zu greifen. Also zum einen sieht man, dass es einfach eine Herausforderung gibt durch die Technologie. Das zweite ist, ist ja offensichtlich die geopolitischen Herausforderungen, angefangen mit, brauchen wir gar nicht die Pandemie, sondern grundsätzlich, was ich in der Supply Chain, das ist der berühmte Begriff Supply Chain Ripples, was dann so dich durchschüttelt. Es gibt viele positive Dinge der Globalisierung, aber es gibt eben auch das Thema, dass ich viel mehr Wettbewerb habe. Ne, heute habe ich 8 Milliarden Leute auf dem Planet und 5 Milliarden haben wahrscheinlich Zugang zu Technologie und können ihre Idee theoretisch und jetzt noch mit KI in wenigen Wochen auf einen Markt bringen. Das ist eine ganz neue strategische Herausforderung und ein großer Teil des Wohlstands in Europa oder in den westlichen Ländern basiert ja auch auf, sagen wir mal einer guten Invention wie dem Auto, die dann mit großer traditionell über Jahrzehnte gewachsener Industriepower so skaliert wurde, dass es zu riesig großen erfolgreichen globalisierten Unternehmen geführt ist, die jetzt entsprechende Herausforderungen haben in der Organisation und wo sich für die jetzt aber der Markt ändert und deswegen auch die Strategie ändern muss. Und plötzlich ist die Perspektive nicht mehr so langfristig, man trifft sich nicht mehr einmal im Jahr in Kitzbühel, um für 5 bis 10 Jahre die Strategie festzulegen, sondern das wird viel häufiger hinterfragt und man ist viel mehr da drauf angewiesen in den dezentralen Einheiten des Unternehmens und den verschiedenen Funktionen, deren Wissen und deren entweder Bezug zum Markt oder zu deren eigener funktionalen Entwicklung einzubeziehen in die Strategie. Also ich glaube, dass dieses Markt basierte, dieses marktseitige Strategie entwickeln ist härter geworden und gleichzeitig das Ressourcenseitige ist auch anspruchsvoller gewesen, weil jede dieser Ressourcen und Funktionen Herausforderungen hat.

00:06:14: Niklas Hartmann: Also zusammengefasst nicht die Aussage, wir müssen öfter nach Kitzbühel, vielleicht schon öfter Strategiearbeit machen, aber zusammengefasst treffe ich dich richtig, wenn ich sage, wir haben einfach mehr Druck durch Disruption. Egal, ob das durch innovativen Wettbewerb ist, der sich schnell bewegt und schnell Produkte auf den Markt bringt, die mit mir konkurrieren oder wir haben volatiler Supply Chains, was du angesprochen hast, oder, oder, oder. Und zusammengefasst dann die Aussage, der Erfolgsfaktor crossfunktionale Zusammenarbeit hilft uns nachweislich mit dieser Disruption in der ein oder anderen Form umzugehen.

00:06:48: Prof. Dr. Michael Baur Faustino: Ja, so kann man sagen, ich würde es noch eins ergänzen. Einmal es hilft uns sogar, bevor wir was disruptives erleben, weil der Prozess zum Kunden hin wichtig ist und sogar wichtiger wird, weil den Kunden durch Technologie, durch alles, was wir kennen, Marketing kann sich da sehr stark auslassen, einfach auch eine größere Macht bekommen haben und deswegen ist die Kundenorientierung, die sich über alle Beiträge im Unternehmen hinweg zeigen sollte, sodass jeder sagen kann, was trage ich zur Party bei, die den Kunden am Schluss glücklich macht. Das ist also die eine Seite, wir müssen den Prozess besser machen und effizienter machen und Ressourcen sind ja begrenzt. Und das zweite, was du ansprichst, diese Disruption, dass es entweder durch Technik Dinge überflüssig werden oder ganz nicht mehr gebraucht werden die Jobs oder eben andere Wettbewerber auftreten, mit denen man gar nicht gerechnet hat. Wenn man dieses Akronym, was ja jeder kennt, VUCA, Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity, dann ist Ambiguity quasi The new kid on the block, weil man plötzlich nicht mehr so genau vorhersagen kann, was eine technische Entwicklung für einen bedeutet. Und ich glaube am Automobil ist es wirklich beispielhaft klar geworden, da gab's über Jahrzehnte immer auch Durchbrüche technologisch mit dem Motor und mit dem Licht. Und irgendwann hat keiner mehr drüber gesprochen, dass der neue Motor, dann ging's um Massagesitze, da wird's ganz langweilig und irgendwann ging's um die Connectivity vom Auto. Und da war plötzlich eine Riesen-Unsicherheit drüber, was das bedeutet. Alle haben gedacht, vielleicht macht Google ein Auto, vielleicht macht Apple ein Auto. Das war eine ernsthafte Diskussion. Und da sieht man, was die Ambiguität ist. Und Volkswagen ist ein gutes Beispiel, die leiden ja mit ihrer Software da dran, ne? Die gedacht haben, das können wir selber. Und dieses New Kid on the block Ambiguität, was bedeutet eine Entwicklung für mich? Ist es was, wo es eine neue Chance gibt am Markt? Das ist sagt man dann dieses schöne Blue Ocean Konzept, ne? Amazon macht was oder Google und das wird ein neuer Markt und wir können da mitmachen und das ist eine völlig neue Art von Wertschöpfung oder ist es ein Red Ocean und dann werde ich wie ein Buch-Shop und wird durch Amazon ersetzt als Beispiel. Und diese Ambiguität, ob es disruptiv wird oder nicht und welchem Grad und in welcher Geschwindigkeit ist dann die marktseitige Herausforderung. Und beides zusammen, der Kundendruck und der Prozess, der Druck, die Ressourcen besser einzusetzen und friktionsfreiere Übergänge zu machen, was Unternehmen ja schon lange versuchen durch so Matrix Organisation, ne, Prozess und Funktion. Und auf der anderen Seite diese große Unsicherheit, was natürlich im Top Management und in der Beratung die Frage aufwirft, ja, was ist denn unsere Strategie? Und wenn ich es nicht genau weiß, welchen Rahmen kann ich setzen und da gibt's, glaube ich, dann die zwei Elemente, ich kann meine eigenen Funktionen besser einbinden in die Strategieentwicklung, damit ich die Ressourcenseite besser drin habe. Und gleichzeitig sind die dafür aber auch besser sensibilisiert für den Außenblick Markt, sodass jeder seinen Wertbeitrag besser einschätzen kann, weil man da öfter eben flexibel pivotieren muss und anpassen. Und diese Zeit, wir machen jetzt einen neuen Strategieprozess zwei Jahre lang und im dritten Jahr haben alle verstanden, was für die nächsten 10 Jahre gilt, da ist es schon vorbei.

00:10:00: Niklas Hartmann: Jetzt hast du super viele Faktoren eingebaut. Vielleicht legen wir so nachfolgend mal scheibchenweise tiefer, wie cross-funktionale Zusammenarbeit auf all die Themen einzahlt. Bei der Strategie scheint es wenigstens offensichtlich zu sein. Strategie ist ein gesamtunternehmerisches Konzept. Das kann man nur in Teilen in Bereiche sozusagen bottom-up erarbeiten, sondern da muss es irgendwie einen Nordstern geben, den alle gemeinsam eingehen wollen, dessen Ziele man dann herunterbricht auf die einzelnen Bereiche. Aber vielleicht ist es eine schöne Strukturierungshilfe, wenn wir uns des CTcon Steuerungsrahmens bedienen. Wer den jetzt nicht kennt als Hörer, noch mal der kleine Verweis auf unsere Webseite www.ctcon.de. Dort findet man auf der einen Seite einen Steuerungsrahmen, der die CTcon Perspektive auf Unternehmenssteuerung spiegelt und Kundenerfolg, der in der Mitte stehen muss und genau das ist auch in unserem Framework so, in der Mitte unserer Perspektive auf Unternehmenssteuerung steht der Kundenerfolg und vier Dimensionen zahlen darauf ein. Da kommt auf der einen Seite die Strategiearbeit von der Strategieentwicklung über die Kaskadierung und Messbarmachung der Strategie eingeflogen. Da kommt auf der anderen Seite Performance Management Prozesse und Instrumente eingeflogen, als all das, wie wir unsere Entscheidungsprozesse unterstützen und strukturieren. Auf der anderen Seite natürlich als dritte Dimension die menschlichen Faktoren, Qualifikation, Kultur, Rollen und Verantwortungen, Communities, aber auch Anreize und als vierte Dimension die Digitalisierung, die du auch schon angesprochen hast im Rahmen digitaler Transformation, also all die Elemente, wo uns Daten, Data Governance, Instrumente, Methoden, Tools aller möglichen Art helfen können, bessere Entscheidungen zu treffen und den Erfolg zu maximieren. Und vielleicht können wir uns schrittweise durch diese Dimensionen arbeiten und mal schauen, ob wir mehr oder weniger Elemente finden, in denen wir sagen, hey, da ist cross-funktionale Zusammenarbeit wichtig und sie ist heute mehr oder weniger gut ausgeprägt und es gibt auch Beispiele, wo das gut funktioniert. Und jetzt hast du sehr viel über Strategie gesprochen, fangen wir da mal an. Wie schaust du denn auf Strategie? Haben die Unternehmen klare Strategien? Sind die gut und sauber kaskadiert, so dass die Bereiche miteinander arbeiten können? Was ist dein Bild?

00:12:16: Prof. Dr. Michael Baur Faustino: Bei der Strategie erlebe ich oft in Gesprächen mit Unternehmen oder auch in Trainings, da erlebe ich aber durchaus auch von hochrangigen Managern, dass allein schon die Unterscheidung zwischen strategischem Ziel und Strategie schwierig ist. Ich bin komplett bei dir und deswegen hast du es gut genannt, dieser Nordstern, ja. Das ist ja das strategische Ziel, ob man das jetzt Mission, Mission ist vielleicht ein bisschen so zu unscharf, aber wirklich ein strategisches Ziel. Die man auch dann in Teilziele runterbrechen kann, aber Strategien sind eben etwas, wie man dahin kommt. Und da braucht man dann total viel Commitment von den Funktionen über die Prozesse im Unternehmen hinweg. Und da wird's dann spannend, weil dann sind oft Führungskräfte in so Trainings oder führt man Gespräche, wie ja, mir ist die Strategie nicht so ganz klar oder mir ist nicht ganz klar, wie mein Beitrag dazu aussieht. Und weil die ja oft auch auf die Position gekommen sind, in Form von Kaminkarrieren, weil sie besonders gute HRler sind oder besonders gute Vertriebler, fallen die dann, wie jeder Mensch, fällt man unter Druck auf was zurück, was bisher gut funktioniert hat. Das wäre sozusagen die psychologische Komponente dabei. Und dann optimieren die halt ihren Bereich. Und dann ist die Gefahr, dass dieser Bezug zu dem gesamten Strategie ein bisschen verloren geht. Und da sind wir schon wieder bei Crossfunctional Collaboration, ne? Wie stellen wir sicher, in so einem Strategieprozess und wie der dann hinterher gelebt wird, dass die Leute über ihre Beiträge genug wissen und sich ausreichend kompetent und auch willig committed fühlen, strategische Änderungen in ihren Funktionen voranzubringen, im Bewusstsein, dass diese Autonomie von ihnen gewollt ist und auch dann honoriert wird. Das ist dann das Thema Unternehmertum, wozu wir sicherlich auch noch kommen. Gute Beispiele sind oder wir sehen in Projekten, dass die Bereitschaft, das zumindest zu adressieren größer geworden ist. Also, dass diese sozusagen ins Lastenbuch eines Trainings geschrieben wird, wir wollen mehr Commitment für Strategie, wir wollen mehr Rückmeldung und strategische Eigenkompetenz unserer Business Units oder jetzt bleiben wir bei den Funktionen, wollen wir eigentlich haben. Das kommt vom Top Management, wird es explizit gesagt und dann wird auch drauf geachtet, wie die Zusammensetzung in solchen Trainings ist. Fragen kann man natürlich, ist die Zusammensetzung dann hinterher in den Projekten und in den Arbeitsgruppen im Unternehmen auch so gemischt oder geht jeder wieder in sein Silo zurück?

00:14:48: Niklas Hartmann: Okay, siehst du denn Ansätze für Best Practices oder kennst du passende Cases, wo du sagen würdest, hey, da hat die Strategiearbeit gut funktioniert und hat dazu geführt, dass alle Einheiten gemeinsam an einem Strang gezogen haben?

00:15:03: Prof. Dr. Michael Baur Faustino: Ich würde mal sagen, man kann die Sache von zwei Seiten aufziehen. Man kann sagen, was lerne ich von was, wo es besonders schwierig oder schlecht läuft? Nimmst du mal so eine Universitätsklinik, wo wegen der funktionalen Exzellenz, also letztendlich der Herzchirurg oder die Herzchirurgin, die Königin in ihrem Bereich ist und gleichzeitig von ganz vielen funktionalen Zuarbeitungen von anderen, sei es von der Verwaltung oder von denen, die vorher die Leute untersuchen und dann in ihr Herzzentrum schicken, abhängig ist. Da ist es extrem schwierig, weil eine Kultur herrscht, bei der man über die Funktion so eine Exzellenzstellung hat und so einen hierarchischen Unterschied, der das fast unmöglich macht, dass da auf Augenhöhe miteinander zu sprechen. Und da habe ich schon zwei Sachen genannt, ne? Kultur und Augenhöhe, also keine Funktion ist besser als die andere. Und gleichzeitig ist das, was nicht beim Kunden ankommt, existiert nicht. Es gibt ja auch dieses Konzept, was man mehrfach begegnet, dass man wirklich noch mal diese Kundenorientierung nimmt und sagt, wirklich rückwärts, konsequent rückwärts gestaltet von dem, was beim Kunden ankommt. Das kann ja auch der interne Kunde sein. Das ist, was liefern die Controller als Wert für die Operations Leute? ist der interne Kunde. Und was bei dem ankommt, davon rückwärts geht, was brauchst du es dafür, was sind die Outcomes werden Wort dafür das zu machen. Das ist sozusagen, jetzt habe ich ein negatives Beispiel genannt. Ich würde mal ein positives Beispiel nennen. Auch ein großes mittelständisches Produktionsunternehmen, Familien geführt, das ist sicherlich auch was, was Familien oder so mal mittelständische Strukturen gibt, wo die Authentizität der Leitung über Generationen hinweg eine Kultur befördert hat, bei der man offen wirklich die Leute einbindet, ne? Also, vielleicht ist es ja auch dieses Element, dass eine Familie, die einem Unternehmen gehört, weiß, dass sie nur dann mit erfolgreich ist, wenn sie ganz viele, die nicht zur Familie gehören, auch einbindet. Vielleicht ist das noch mal eine andere Form von Motivation, als wenn keiner in der Familie ist, sondern wir sind alle angestellte Manager. Das wäre auch so ein Kulturelement, die von vornherein wissen, dass sie auf das gemeinsame Ziel hinarbeiten, dann Fußballer, wir hatten ja auch mal Fußballtrainer, den Management Trainings eingesetzt wird und ein berühmter Fußballtrainer, Stevanovic hat dann immer gesagt, das erste, was er macht ist, Abwesenheit von Demotivation sicherstellen. Und dann fange ich an zu motivieren. Und das ist auch sicherlich was, wo Führungskräfte dieses menschliche Bedürfnis, in seinem Job gut zu sein, befördern können, indem sie Probleme wegnehmen und Hürden wegnehmen und dann auch, man will ja auch Wertschätzung und noch mehr Wertschätzung, als von den anderen Supply Chain Managern geliebt und bewundert zu werden, ist, wenn man von einer anderen Funktion geliebt und bewundert wird, weil man der super Partner ist, ne? Also dieses natürliche Bedürfnis nach Performance und Appreciation der Leute ermöglichen und unter der Strategie, die sie alle verstanden haben.

00:18:06: Niklas Hartmann: Jetzt hast du im Prinzip als Enabler in den Beispielen so ein paar Sachen hervorgehoben. Aus meiner Sicht organisatorische Aspekte der Spezialisierung in der Klinik, du hast Führung angesprochen, bei dem mittelständischen Unternehmen in Verbindung natürlich mit kulturellen Aspekten oder eben auch bei Stevanovic als sportliche Führungskraft. Letztlich aber an der Stelle gesagt, wenn Führung und Organisation Zusammenarbeit befeuern, funktioniert zumindest Dimension 1 gut, Strategiearbeit. Wenn die nicht darauf einzahlen, dann haben wir da kein Element, das cross-funktionale Zusammenarbeit und Unternehmertum befeuert. An der Stelle finde ich übrigens auch immer ganz spannend den Gedanken, wenn man sich so ein Stück weit auf den Kopf stellt. Wir sprechen ja viel über Konzerne berufsbedingt. Auf der anderen Seite kann man sich immer wieder fragen, wie würde es denn ein Startup machen? Und dann stellt man ganz oft fest, ja, wahrscheinlich anders, weil es eben diese Aspekte, die du aufbringst, beispielsweise eine hohe organisatorische Spezialisierung in einem Startup Reifegrad bedingt einfach noch nicht gibt. Dadurch aber die Wertschöpfungsnähe und die Kundennähe einfach viel höher ist und natürlich viel mehr Rollen in einer Hand liegen und dadurch eine höhere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gegeben ist, was wiederum natürlich auch stark drauf einzahlt auf unsere Rahmenbedingungen, die wir eingangs des Gesprächs aufgemacht haben. Das ist ein sehr interessanten Gedanken auch dahingehend in der Frage, okay, kann man daraus organisatorisch eventuell lernen, muss man in kleinere Einheiten unternehmerischer Art teilen oder spielt Agilität in dem Thema vielleicht noch eine größere Rolle, auch wenn das Schlagwort sicher zwischenzeitlich etwas abgegriffen ist, aber es scheint ja doch ein relevanter Faktor zu sein, um eben mit den Rahmenbedingungen umzugehen. Um das weiter zu vertiefen, kommen wir zu Dimension 2, Performance Management und ich würde einfach mal diese Dimension eröffnen mit der Frage, wie erkennen wir Zielkonflikte und wie gehen wir in Entscheidungsprozessen damit um? Äh denn wenn wir jetzt eine schöne Strategie ausgearbeitet haben, uns darauf geeinigt haben, so grob, was wir inhaltlich tun wollen, dann müssen wir ja immer noch auf dem Weg erkennen, wie die Aktivitäten der einzelnen Bereiche ineinandergreifen und ob nicht der eine Bereich beim festdrehen seiner Schraube auf der anderen Seite der Wand die Schraube des anderen Bereichs wieder rausdreht. Wie schaust du da drauf?

00:20:29: Prof. Dr. Michael Baur Faustino: Am Ende des Tages zählt ja, was man auf Kundenseite erreicht hat und es wird dann ja in harter Währung auch letztendlich bezahlt oder in Wertschätzung und Budgets in der öffentlichen Seite, in Anerkennung. Deswegen sollte ja so ein Performance Managementsystem so aufgebaut sein, dass es diese Schritte, wie so ein Sales Funnel oder ein Entscheidungsfunnel hin zu dem Kunden erfasst. Also irgendwelche Conversion Rates, ne? Oder irgendwelche Prozessschritte mit all möglichen vielen kleinen KPIs noch. Wenn das gegeben wäre, dass dieses Performance Management System zeigt, wo die Wertschöpfungsschritte in welcher Leistungsfähigkeit auf dem Weg zum Kunden passieren, sollte jede Funktion wissen, welchen Elementen sie zuarbeitet, welchen Schritten und dann wäre in dieser idealen Welt, es wäre schön und übersichtlich und nicht an jeder Stelle hat einer noch 35 eigene KPIs, die ihn dann im Wald vernebeln ein bisschen, dann wäre es gut sich dafür. Deswegen glaube ich, dass das auch so ein Gerüst sein sollte, ne? Also man sich immer fragen rückwärts gehen von dem, was ist mein Output? Das ist sozusagen, was ich greifbar habe, was ich sagt, das habe ich heute hier kann ich ein Haken dran machen, aber dann fragt man nach dem Outcome, was ist der Zweck von dem, was ich gemacht habe, ne? Ich habe hier einen Report oder ein Dashboard zusammengestellt, aber das ist nur der Output, der Outcome ist, dass ein Manager das in seinem Entscheidungsprozess nimmt und was ich nicht steuern kann, ist die Entscheidung, die er dann trifft und was der Impact ist. Aber wenn man davon anfängt und rückwärts geht, was sind die Outcomes, die ich haben will und welche Outputs brauche ich dazu, dann kommt man in einer Performance Measurement Management Kette, die immer beim Kunden endet und lieber schlanker ist als zu kompliziert, weil an jeder Stelle wird einer wieder in seiner Verantwortung mehrere Ebenen tiefer gehen müssen, ja. Dann kommt man aber zu einer guten Priorisierung und dann kommen wir zu den Zielkonflikten. Die sollten dann einfacher sichtbar werden. Weil wenn meine Outcomes relativ klar sind und dann habe ich aber begrenzte Ressourcen und deine Outcomes sind auch relativ klar und wir beide sind an verschiedenen Stelle vom Prozess, aber wir haben dann eine Ressource, die für uns beide extrem wichtig ist, IT, irgendwelche Personen, die für Projekte da sind, weil sie bestimmte Fähigkeiten haben oder ganz nüchtern Geld, was viele Firmen jetzt umtreibt, die viel investieren müssen in einem unsicheren Umfeld, dann wird er offensichtlich. Und ein Ressourcenkonflikt oder ein Zielkonflikt ist dann besonders dramatisch, wenn wir nicht beurteilen können, wie relevant er ist für diese Performance Kette zum Kunden hin, sondern wenn wir nur über den Konflikt reden und keine höher gelegte Rahmen Bewertungskriterien ranbringen können. Dann würde uns ja nur bleiben, sozusagen Order die Mufti in der Hierarchie zu eskalieren und hoffen, dass die übergeordnet besseren Blick haben als wir und nicht der Vertriebsvorstand immer recht kriegt, weil er der der größte ist. Oder die andere Person, weil sie am längsten da ist. Wenn wir diesen Zielkonflikt an diese Performance Kette zu einer Kunden relevant Leistung ranhängen können, dann können wir es zumindest bewerten und sagen, was geben wir weg, um was zu bekommen und wie weit vorne sind wir bereit, ne? Vielleicht ist man weiter vorne im Prozess, eher bereiter, weil man hinterher noch mehr Zeit hat, es wieder auszugleichen. Und so werden Zielkonflikte besser händelbar. Und allein die Diskussion darüber, wenn wir ein Meeting gehen, dass ich diese Performance Kette zum Kunden hin und meine Beiträge gut bewerten kann und meine Sicht des Zielkonflikts, die ich dann in einem angenehmen Meeting hoffentlich darlegen kann und du hast diese Vorarbeit auch gemacht und beides zusammen können wir dann noch sagen, in der Strategie hat es diese Bedeutung. Ist schon eine ganz andere Form von cross-funktionaler Zusammenarbeit, als wenn wir in so einem nur den Konflikt adressieren und dann drum fighten in einem Hierarchie Meeting Budget Kampf, sondern dann haben wir in unserem Bereich schon diese Arbeit gemacht, dass wir es ziemlich gut bewerten können. Und der Rest ist dann eigentlich nur noch Kultur und das, was wir nicht wissen, jeder von uns beiden, weil wir dann doch das zusammen rausfinden beim Zielkonflikt. Also, ich bin ja auch sozialisiert mit Zahlen im Controlling, aber umso mehr man sich mit Unternehmen beschäftigt und diese Entscheidungsprozesse und auch selber unternehmerisch tätig ist, umso wichtiger wird dieses Element, das wie war da zusammenarbeiten in einer konstruktiven Transparenz, könnte man das nennen.

00:25:07: Niklas Hartmann: Super spannend finde ich in deiner Antwort, dass du eigentlich alles um eine horizontale Perspektive beschreibst und sagst, ich komme immer vom Kunde und ich schaue dann nach auf die Wertschöpfung und ich versuche die Diskussion zu gliedern in Elemente und Beiträge, Outcomes, die darauf einzahlen und die diese Perspektive einnehmen. Ich würde aus meiner Beobachtung sagen, das ist in der Praxis häufig nicht der Fall. Auch eine hoch differenzierte Betrachtung von KPIs und stark durchkaskadierten KPI Sets führt nicht automatisch zu dieser horizontalen, ich sage jetzt mal Flussperspektive, sondern eher zu einer Auszugsbetrachtung eben organisiert entlang der vertikal geschnittenen Silos. Das finde ich sehr interessant, vielleicht können wir gleich bei der Digitalisierung noch mal drauf eingehen. Andererseits hast du auch hier jetzt noch mal kulturelle Aspekte angesprochen, Top-down, klare Ansage der starken Persönlichkeiten, können wir vielleicht auch gleich bei den People noch mal drauf eingehen. Bevor wir die Dimension aber wechseln, würde ich gern noch mal dein Schlagwort Outcome aufgreifen, denn wie kommen wir zu diesen Outcomes und mit welchen Instrumenten können wir das aus deiner Sicht gut steuern? Wenn wir jetzt die Vergangenheit gucken, dann gab es irgendwie Kaplan Norton mit ihrer Balanced Scorecard, die gesagt haben, hey, Leute, ihr müsst a weniger aus dem Rückspiegel steuern und b mehr dimensionaler steuern. Das war sicherlich ein sehr interessanter Ansatz, um einfach breiter auch die Perspektive aufzumachen und das auch in der Steuerung zu verankern. Ich glaube, das ist mittlerweile etwas aus der Mode gekommen in der Unternehmenspraxis, zumindest konkret in diesem Tool. Siehst du andere Ansätze OKR beispielsweise als in Anführungszeichen Nachfolger und oder, ich meine, es ist nicht ganz das gleiche, aber zumindest ein Ansatz, der da auch interdisziplinär helfen kann und genau dieses Thema der Outcomes zu bestärken.

00:26:59: Prof. Dr. Michael Baur Faustino: Also, ich würde mal sagen, das Outcome, Output und Impact ist ein Level über eine Scorecard oder ein OKR. Also, wenn man es verbinden will, wird man sagen, das Key Result bei OKR wäre der Outcome und Objectives sind dann die Outputs. Diese Conversion Rate will ich haben, dann will ich diese Kunden wieder Kaufrate bekommen. Ich würde das ein bisschen ketzerisch sagen, eigentlich ist es Wurst, wie du das Ding nennst. Was dir nur nicht passieren darf ist, das hatte ich einen Masterstudierenden, der in einem Unternehmen arbeitet und dann hat er über OKR gesprochen und er sagt, ja, machen wir, aber das ist total ritualisiert, das hängt hier an der Wand und keiner nimmt's ernst. Also, sozusagen diese die Tendenz, es institutionalisieren und organisieren und strukturieren zu wollen, die ist erstmal super, weil die schafft eine gemeinsame Sprache und Verständnis, nur dann darf es nicht einfach starren, jetzt ist es erledigt, sondern das muss man als was, was sich immer wieder zu erarbeiten ist und lieber ein Stück unscharfer, weil man diese Unschärfe dem überlässt, der näher dran am Problem ist. Genau, also deswegen wäre die Antwort, ich finde dieses Outcome, Output, Impact denke und vom Kunden her ist eine Denkhaltung, mit der es beginnt und ob du es dann mit einer Scorecard machst oder OKR, es gibt andere OGSM, ne? Objectives, Goals, Strategy Measures, gibt's verschiedene Dinge. Entscheidend ist, glaube ich, dass du das nicht als festes bestehst. Und das war ja bei der Balance Scorecard auch die Erkenntnis, dass kaum einer das wirklich nach dem Lehrbuch und runtergebrochen und auf alle Einheiten macht, weil das dann sofort eine Institutionalisierung und Starrheitsgrad liegt, der das Ding ad absurdum führt. Und wenn man das aber weiß und es keine Musterlösung gibt, dann ist es wieder ein Stück weit ein gemeinsames Ausprobieren, wo dann der, der in der operativen Kette am nächsten am Problem ist, Freiheitsgrade bekommt. Und da besteht jetzt eine große Chance eben mit Technologie, wo wir nachher noch drauf kommen, dass viel ödes Zeug durch Technologie einem abgenommen werden kann. Und wenn man ein positives Menschenbild hat, dann sind da viele Leute, die eigentlich Freiheitsgrade wollen, denen man es abtrainiert hat, es wollen vielleicht von mir aus, ja, aber wo grundsätzlich ein Potenzial ist, dass das funktioniert. Was man ganz praktisch machen kann, es gibt ja Checklisten, also so einfache Dinge, ja. Man kann ja auch, wenn man ein paar Projektberichte, das haben wir ja in der Forschung haben wir es jetzt gemacht in unserer Business School als Beispiel nur, wir haben so über 20 Projekte in den letzten vier Jahren, haben unsere Studierenden für drei Monate Firmen beraten. Das war wirklich von traditional Logistik über zu purely digital und alles dazwischen. Und dann haben wir die Projektberichte genommen und die Präsentationen und haben die mal in die AI geschmissen und haben gesagt, jetzt extrahieren wir mal über alle Texte und alles das, was sind Erfolgsfaktoren, was sind Scheitern-Faktoren und das kann man jetzt ja z.B. machen. Also, das hindert ja auch niemand dran so ein OKR Team mal das zu nehmen und in der eigenen privaten gesicherten Cloud ein AI Tool dazu zu nutzen, um aus dem, was er da gemacht hat und das dann zu kontrastieren mit den tatsächlichen Effekten.

00:30:20: Niklas Hartmann: Dann halten wir fest in der Dimension, es ist leider wieder kein Tool vom Himmel gefallen, dass es von alleine löst und jedes Tool, egal, wie es heißt oder die Methode, ist nur so gut, wie die Anwendung lebt und am Leben erhalten wird und man immer wieder auch Energie da reinsteckt, die Dinge weiter zu entwickeln und zu moderieren, weil sie einfach von sich aus eben alleine automatisiert noch nicht funktionieren. Vielleicht kommt das ja irgendwann noch, der cross-funktionale Zusammenarbeit Spot, der uns dann alle permanent erinnert. Stand heute müssen wir noch ein bisschen Energie reinstecken und die Instrumente am Leben zu erhalten. Aber wir sind auch hier jetzt immer wieder an Dimension 3 angekommen. Es ist gut, dass wir uns jetzt da rein vertiefen können. Führungsaspekte, Kultur Aspekte, du hast auch davon gesprochen, Empowerment, kriegen die Leute, die verantwortlich sind, genug Freiheitsgrade um auch Lösungen zu finden in ihrem eigentlichen Tätigkeitsbereich oder wird alles nur Top-down geklärt? Von daher springen wir doch jetzt noch mal rein mit der Frage, welche kulturellen Voraussetzungen, welche kulturellen Erfolgsfaktoren bringen uns zu echter Zusammenarbeit?

00:31:26: Prof. Dr. Michael Baur Faustino: Da haben wir, ich habe es eben angesprochen, jetzt mal nur diese 20 plus MBA Projekte. Da ist ein Erfolgsfaktor immer erstmal, wir haben Klarheit drüber, was die Strategie ist. Und das ist ja schon Ergebnis von kultureller Zusammenarbeit. Dass einfach Klarheit ist und nicht man geht aus Meetings und dann ist es ein ritualisierter Dialog gewesen, der dann doch Top-down ist, ne? Also diese Klarheit, das ist auch, glaube ich, was, wenn Firmen Mitarbeiterbefragungen machen, auch ab und zu rauskommt, dass es denen nicht so ganz klar ist, wenn man so anonyme Befragungen macht, ne? Also die Klarheit über die Strategie. Der Mensch ist so eine Mischung aus, wir haben Angst, dass was schief geht, was können wir verlieren und gleichzeitig wollen wir was gewinnen und wollen voran, ne? Eine Stimmung, weiß nicht Kultur ist immer so ein hohes Wort, ne? So eine Stimmung oder so ein Gefühl im Unternehmen zu schaffen, dass was erreichbar ist, wenn man sich sozusagen reinhängt, weil man auch nicht gebremst wird. Also jede Führungskraft weiß ja, Leute anschieben ist ganz schwierig, das kostet einfach zu viel Kraft. Bremsen ist viel einfacher und manchmal stellt man dann in Bremsen von Leuten fest, dass sie doch das genau Richtige machen. Also ist das sozusagen wirklich eine Führungsaufgabe für Klarheit zu sorgen. Und wenn Teil der Klarheit ist, dass man nicht weiß, wie es genau die nächsten 10 Jahre unbedingt zu sein hat, dann ist es ja auch ein Stück weit Klarheit. Wenn ich signalisiert bekomme, dass irgendeine Führungsebene alles klar ist und ich krieg es für mich nicht übereinander, dann bin ich doch total verunsichert. Wenn ich aber Signal bekomme, dass die große Linie klar ist und die strategischen Ziele und wir uns alle dieser Unsicherheitsfaktoren bewusst sind und keiner den Anspruch hat, dass er immer die richtige Antwort hat, dann komme ich doch auch mit meiner Unsicherheit besser zurecht und dann ist dieses Fehlertoleranz, ne? Das wird von Führungskräften ja so gern gesagt und im nächsten Meeting werden irgendwelche Zahlen hochgezogen und dann wird auf jemanden Fingerpointing gemacht. Also dieses ja, auch gewisserweise wirklich selbst beherrschen, dass wenn man jetzt das akzeptiert, dass Leute Fehler machen, dann werden auch Fehler, abhängig von der Größe und der Frequenz natürlich, weiß jeder, aber die werden erstmal anerkannt, dass es jetzt schief gegangen ist und dann in einen Lernprozess zu kommen. Und lernen ist ja immer, es ist mir was bewusst, ich weiß auch, wo ich hin will und ich kann von anderen vielleicht was annehmen durch Beobachten oder durchdenken. So, das wäre das ideal, so ein organisatorischen Lernprozess hinzubekommen. Der wird natürlich dauernd unterbrochen, wenn die Silos wieder dazwischen die Wand hochfahren. Also ich glaube, Leute können Jobs machen in der anderen Abteilung, ganz praktisch, wenn man jetzt eine größere Organisation denkt, dann ist es ja viel einfacher möglich, dass wenn die Verwaltung nur 50 Leute sind, wenn sie 500 sind. Leute können anderen Jobs machen, das könnte man auch messen, das könnte man auch sagen, wie viele haben jetzt mal drei Monate votiert in einem anderen, ne? Das wäre was, was man wirklich messen kann, wie viele machen das? Und man kann das als Zielvorgabe formulieren und sagen, das ist ein Wert an sich, das ist auch ein Signal. Das ist auch ein Investment, weil die Person fehlt ja mit ihrer Kompetenz in dem ursprünglichen, das muss aufgefangen werden, aber gerade für größere, ist ja klar, ne? Wenn einer von 10 fehlt, ist es nicht so schlimm, wie wenn einer von drei fehlt. Das ist ja eine Chance für größere Organisationen, 10 % aufzufangen, weil der jetzt votiert beim Marketing ist ja einfacher, plus vom Marketing kommt einer, der bietet er vielleicht auch was. Also dieses sich gegenseitig besser kennenlernen, weil die Leute sich ja dahin selektiert haben, wo ihre Persönlichkeit hinpasst. Das ist ja ganz extrem, ne? Bei ich mache jetzt hier interne Revision oder Vertrieb. Das sind ja wirklich zwei Enden von einem Spektrum. Und so ist es in vielen, ja? Das kann man messen. Führungskräfte können gucken, dass sie neben den Kaminkarrieren Funktions Champions, die aber auch gern mal Funktions-Hopping machen, weil sie eben nicht ein Funktions-Champion sind, sondern eigentlich eine Prozess Champion. Also letztendlich Erkenntnis, da ist eine nicht nur ein Skillset von der Person, das jetzt vielleicht statisch ist und die alle paar Jahre eine Schulung macht, sondern das ist irgendwie ein Grad von Commitment und Kompetenz eines Menschen, der für die Firma wertvoll ist und dem ich Möglichkeiten der Entfaltung biete. Also ich selber habe ja mal so, wo ich im Internet Business war, mit einer Praktikantin angefangen in Berlin und Schluss hatte ich 13 Leute. Und als Führungskraft ist die größte Niederlage, die ich hatte, war nicht, wenn ich einen Key Account verloren habe, sondern wenn ich eine Person, die fähig ist, die Firma gut findet, also loyal und committed ist, was zu machen, keinen Job bieten konnte, weil ich es am Schluss nicht genug Umsatz hatte. Das ist die größte Niederlage. Jetzt ist ja für große Unternehmen ist eine Riesen-Chance, dass die ja oft aus stabilen Geschäftsmodellen kommen und das machen können.

00:36:15: Niklas Hartmann: Vielleicht kann man das auch wieder zusammenbinden mit dem Trainingsaspekt, ne? Also, wenn man als Trainee schon Abteilungsdurchlauf gemacht hat, wenn man als Volontär immer mal wieder woanders unterwegs war, wenn man vielleicht auch cross-funktional ausgerichtete Trainings besucht, wir haben sicherlich bei CTcon lange Historie auch mit nicht nur mit den Finance Academies, sondern ja auch mit Finance for Non-Financial Leaders beispielsweise als Training. Vielleicht müssen wir auch mal Operations for Controlling Business Partners machen oder Sales for Controlling Business Partners. Einfach um die gemeinsame Sprache und die gemeinsamen Kernelemente da vielleicht noch praktischer, noch klarer zu machen und den Austausch auch darüber zu befördern und auch mehr Klarheit selber zu kriegen, okay, aus einer Kundenperspektive intern, was braucht man dort eigentlich? Und lustigerweise in der vermeintlich soften Dimension der People haben wir jetzt hier sehr viel handfeste Punkte gehabt.

00:37:07: Prof. Dr. Michael Baur Faustino: Einen hätte ich sogar noch.

00:37:08: Niklas Hartmann: Du hättest sogar noch einen mehr. Okay, dann.

00:37:09: Prof. Dr. Michael Baur Faustino: Phasen, also alle lieben Phasenmodelle. Und gleichzeitig kommt mir vor, bei manchen Projekt bei Projekten hat man zwar Phasen, aber dass über die Phasen unterschiedliche Funktionen und Fähigkeiten vielleicht das Projekt leiten sollten und nicht die einmal festgesetzte Projektleitung. Wir hatten schon beim Vorgespräch, ich sag dir, das Thema Film hat auch Phasen. Der wird ein Drehbuch entwickelt, da muss Geld gesucht werden, da Phase der Produzent rein, was er denkt, was am Markt gut ankommt, dann wird gedreht vor Ort und dann wird die Postproduktion gemacht und dann kommt das Marketing. So, das sind alles Phasen. Und in jeder dieser Phasen haben eigentlich in einem Team von vier, fünf Funktionen immer ein anderer den Hut auf. In der ersten Phase ist es wirklich kreativ und Writing und ein bisschen Produzent. Dann kommt ganz viel Produzent wegen Finanzierung. Dann geht's los mit dem Drehen, Regisseur. Der war vorher, wenn man's wusste, schon ein bisschen dabei, wie man sich leisten kann, wie man will. Aber der steigt eigentlich erst beim Drehen richtig ein. Dann hat er unheimlich viele Funktionen zu managen. Bei einem großen Set Oberbeleuchter, Unterbeleuchter, Kamera sind schon ein Team von drei, vier Leuten, der hat eigentlich ein, zwei Assis und das ist ein klassisches cross-funktionales Ding, was da ist. Weil dessen Vision kommt nur zustande, wenn die anderen das verstanden haben, was die Vision ist und er gleichzeitig komplettes Vertrauen da drin hat, dass der der die Kamera da hinstellt, mit dem, der das Licht macht, wenn die das selbstständig in ihrer Kompetenz so super machen, aber dem gemeinsam Vision, wie es aussehen soll. Dann ist das Ding abgedreht, jetzt geht's in den Zusammenschnitt. Und dieses Ding, man hat Phasen und unterschiedliche Verantwortungen sind in unterschiedlichen Phasen. Und wenn man jetzt, das haben wir in unserer MBA Forschung haben wir das, wenn man ganz vorne weiß, was für eine Art von Projekt man hat, also auf einem hohen Level das framed und dann sagt, jetzt geht's in die Umsetzung, dann ist halt, es ist kein IT Projekt, es ist auch kein HR Projekt und es ist kein Controlling Projekt, sondern ist ein Projekt fürs Unternehmen, was ein Wert für den Kunden schafft. Und dann kann sein, dass am Anfang eben die IT den Kopf drauf hat und dann zwischendurch die HR Lead ist und am gegen Ende das Controlling und am Schluss dann doch wieder einer aus dem Marketing. Und die dieses Anerkennen von Phasen und den Bedürfnissen und das repräsentieren in einem Projektleitungsteam, wer den Head auf hat, ist eine ganz praktische Umsetzung und nur in bei Film ist es nur gute Filme und die Serie, wenn das super funktioniert. Nur dann kommt hinterher das raus, was initiiert wurde.

00:39:54: Niklas Hartmann: Man hört hier die realen Lebenseindrücke von jemanden, der auch in der Filmindustrie Nebentätigkeiten hat, aber sehr schönes Beispiel für echte Teamarbeit. Ich glaube, so würde man auch Teamarbeit definieren nach Lehrbuch. Es hat immer wieder ein anderer den Hut auf, der situativ eben am besten geeignet ist und unterstreicht noch mal schön den Übertrag auf eben Projektarbeit auch in Unternehmen, wenn wir das natürlich ähnlich sein sollte. Also zusammengefasst, Dimension People and Culture, wir haben gesprochen über gib den Leuten, die nah an der Wertschöpfung sind, die horizontale Perspektive zieht sich ja durch, nah an der Wertschöpfung, mehr Freiraum zu agieren. Das erfordert eine Fehlerkultur, das erfordert auch ein entsprechendes Führungsverhalten. Wir haben darüber gesprochen, dass man da das cross-funktionale Verständnis unter anderem durch Trainings, aber auch durch Hospitationen in anderen Bereichen stärken kann. Und wir haben jetzt noch mal unterstrichen, dass eben auch Projektarbeit und so ein Phasenmodell durchaus eine hohe Relevanz hat, gerade in allen transformativen Projekten, um eben da auch das Beste aus den jeweiligen Kompetenzen und Fähigkeiten der einzelnen Bereiche herauszuholen, um in deinem Beispiel am Ende ein gemeinsames Bild zu erreichen und da ist die Nähe zuerst die erste Dimension zur Strategie ja sofort erkennbar, ob es jetzt ein gemeinsames Zielbild ist oder ein Film. Am Ende müssen wir da gemeinsam an einem Strang ziehen. Und lass uns noch kurz über die vierte Dimension sprechen. Digitalisierung. Kommen wir heutzutage nicht mehr drum herum. Welche Rolle kann Technologie aus deiner Sicht spielen? Gibt's da was oder ist es eigentlich irrelevant für cross-funktionale Zusammenarbeit?

00:41:29: Prof. Dr. Michael Baur Faustino: Nee, im Gegenteil, also es ist extrem relevant. Ich fange mal an mit dem Aspekt, der jetzt noch bei People und Culture ist und der da direkt zuführt, ne? Es gibt ja auch bei Sportlern, gibt's ja die Idee, im Fußball ist es so schön, ne? Arbeite ich ja meinen Stärken oder versuche ich meine Schwächen zu zu arbeiten? Die Sportler sind da relativ klar. Die Schwächen musst du soweit reduzieren, dass du niemanden schadest und im Wettbewerb bleibst, aber ansonsten bist du bezahlt und der Erfolg kommt über deine Stärken. Und deswegen wird dann eben halt so ein Messi, der wird halt von 10 anderen Argentiniern zum Weltmeistertitel getragen, weil die Stärke, die er hat, so groß ist, dass von dem keiner verlangt, dass er aus dem eigenen Strafraum den Kopfball abwehrt. Und so ist es auch beim Team. Die Technologie bietet jetzt grundsätzlich die Möglichkeit, aus vielen Projekten und den Daten dazu, zu lernen, was eigentlich die Stärken waren oder auch die Wertbeiträge der Funktionen noch besser greifbar zu machen. Also die Möglichkeit auf Ursache Wirkung-Sachen zu kommen ist durch Datenverarbeitungsmöglichkeiten schon vor AI einfach durch diese Massen processed Big Data Möglichkeiten enorm gestiegen. Und das wäre mal ein super Projekt für ein Unternehmen intern, mal innovativ sagen, hier sind mal viele Daten zu dem, was wir so gemacht haben und jetzt versuchen wir mal Muster zu finden, was besonders gut geklappt hat oder nicht. An den harten Ergebnissen ein, zwei Jahre später, was aus dem Projekt geworden ist. Da werden viele ganz blass werden im Gesicht. Allerdings gibt's auch wieder im Training viele Unternehmen, wo der Vorstand sich hinsetzt, sagt auf die Frage einer Führungskraft, ja, aber wir haben ja in der Vergangenheit ganz viele Sachen genehmigt und Projekte gemacht und jetzt sollen wir plötzlich sparen. Und dann sagt der Vorstand, ja, und so es waren alles Beauty Contest und solange genug Geld da war, haben wir halt leider nicht so richtig nachgehalten, dass alle committed sind, Ergebnisse zu bringen. Und wenn man jetzt, also diese Daten nimmt und messbar besser zu lernen, was ist gelaufen. Ich rede über Projekte und Ergebnisse, die messbar sind, da kann man Daten nutzen. Man kann dann auch, was bei Social Media am Anfang war, wo keiner wusste, 2005, 6, 7, wie dies eigentlich wirkt, haben die Leute, gibt's ein schönes Buch, glaube ich, Controlling Social Media Controlling, wo man einfach, wir machen einfach Zeit rein und Kurven und versuchen daraus zu lernen tentativ. Darauf kann man das auch machen. Man kann die Dokument, also man kann euch Riesen-Effizienzsteigerung in Meetings, ne? Das man das, was man kennt, die Protokolle machen. Also, letztendlich, wenn wir mehr investieren in Leute treffen und tauschen sich aus, dann kann dieses investierte Zeit effizienter stattfinden durch Technologie, besser vorbereitet werden. Teilweise die Technologie nutzen, um die Relevanz, müssen wir uns überhaupt treffen, mit zu entscheiden. Also so eine Entscheidung ist, wie groß ist das Problem wirklich und dann in der Umsetzung von dem Ganzen. Also wieder zu sagen, wir versuchen irgendwie Sachen zu messen und natürlich was ist die Strategie selbst, also welches Geschäft? Das ist ja völlig evident, wie die Information vom Markt durch das Kundenfeedback auf allen möglichen Kanälen, die uns zustehen, Wettbewerbsbeobachtung, viel effizienter und mächtiger geworden ist durch die digitalen Möglichkeiten. Und deswegen kann ich ja mich auch auf die Suche machen, schneller rauszufinden, welche Strategie funktioniert und welche nicht funktioniert. Diese Tools auch den Funktionen zur Verfügung zu stellen. Ne, alle, das ist ja auch ein Projekt Thema war ja bei uns, was ist so ein strategisches Radar oder Frühwarnsystem. Und da gibt's ja auch verschiedene Modelle, die die Unternehmen benutzen, aber auch da schlägt dann halt Geschwindigkeit und Effizienz schlägt dann halt das perfekte Modell. Also, das ist in der Betriebswirtschaft sowieso, diese 80 20 Regel ja, ist ja nicht umsonst raus. Oder wenn du Fragen ist, ein Unternehmen fällt mir ein, da sind jetzt 30 Leute in der Data Science quasi in dem Konzern und die könnten ganz viel machen, aber bevor die anfangen irgendwas zu analysieren, muss mit den Business Leuten klar sein, über welches Wertpotential reden wir denn hier. Also, es wird ein Filter eingebaut, der sagt, bevor wir hier die Datenmaschine anwerfen und Leute noch mehr arbeiten und tiefer reingehen, machen wir einen Filter, um diese Ressource zu schützen. Weil natürlich können wir extrem viel auswerten. Also, die Unternehmen gehen ja unter in Daten. Und deswegen ist Technologie ein Riesen- Enabler dafür. A zu lernen, wie ist es gelaufen? B diese notwendige Zeit invest in mehr Austausch nicht so schmerzhaft zu machen. Gleichzeitig dessen Wirkung besser messen zu können und dadurch lernen wir alle, lernen die Partner, um dann diese Fragen an unsere Data Scientists besser für mehr Business Wert formulieren zu können. Und dann natürlich auch mit den klaren Antworten, das ist ja auch eine cross-funktionale Zusammenarbeit mit den Data Scientists, die sind ja auch eine Funktion. Diese Zusammenarbeit besser zu koppeln mit dem Business. Und die Offenheit würde ich sagen, ist da. Meine Wahrnehmung über die letzten 10 Jahre ist schon, dass grundsätzlich mehr Bewusstsein dafür besteht, dass das Problem wirklich da ist und je nach Unternehmensgröße und Kultur auch durchaus eine glaubwürdige oder weniger glaubwürdige Bereitschaft da ist, das anzugehen. Und die die in den Trainings dann sind, die haben ja einen großen Leidensdruck und gleichzeitig Leidenschaft. Das ist zweimal das Wort Leiden im gleichen Satz. Leidenschaft, weil die sind leidenschaftlich Supply Chainer oder leidenschaftlich Vertriebler. Und deswegen sind sie auch gut und sind Führungskraft da. Und das ist super, diese Leidenschaft ist da und gleichzeitig haben die den Leidensdruck, dass es irgendwie nicht so nicht so miteinander auf die Straße kriegen. Und beides zusammen ist eigentlich eine Chance.

00:47:27: Niklas Hartmann: Wir kamen jetzt aus der Digitalisierung. Ich würde da zusammenfassen, Daten bieten uns die Chance ganz pauschal cross-funktional das Verständnis zu erweitern. Machen wir das ganz platt, wenn wir alle unsere Daten sauber orchestriert zusammenwerfen könnten und sie einer unternehmensinternen KI geben, dann wird die sicherlich bessere Antworten geben und spannendere Antworten geben, als wenn wir jeweils nur Bereichs KIs haben, die mit Bereichsdaten gefüttert werden. Und diese KIs könnten dann eben auch keine Wertschöpfungsnahe horizontale Perspektive einnehmen. Das können Sie nur, wenn Sie Bereichsübergreifend auch Daten haben. Und wir bei CTcon nennen den Ansatz datengetriebene Steuerung, wo wir auch einfach regelmäßig sehen, wie gut kommen wir an eine Wertschöpfungsnahe Perspektive ran, wie stark können wir die horizontale Perspektive datenfundiert unterstützen und wie können wir damit auch in der Steuerung eine gesamtunternehmerische Perspektive wieder einfach stärker zum funktionalen Blick ergänzen, weil man dann beispielsweise das du das angesprochen, die KPI wird im Ambient System rot, weil der Wert ist 105 und dann so what. So, wie ist der kausal Zusammenhang zur Entstehung dieses Werts und wie verhält er sich zu anderen Monaten, in denen diese KPI schon mal bei diesem Wert war? Das ist nämlich gar nicht so einleuchtend und Daten helfen uns dabei dieses Verständnis zu stärken und einfach viel situativer, hochdifferenzierter dann auch eben die richtigen Entscheidungen aus einer Gesamtunternehmensperspektive zu finden, was für unser heutiges Thema ja elementar ist. Wir sind durch vier Dimensionen des CTcon-Steuerungsrahmens gewandert, um cross-funktionale Zusammenarbeit zu bestärken und Hebel zu identifizieren, die das in der Unternehmenspraxis unterstützen können. So zum Abschluss des Gesprächs, wenn du jetzt drei goldene Tipps an unsere Hörer geben darfst, um das für dich noch mal zu greifen, welche wären das?

00:49:20: Prof. Dr. Michael Baur Faustino: Das war natürlich super. Ich bin der Wirtschaftsingenieur, ne, weil ich auch als Eierlegende Wollmilchsau glaube, dass es alles nicht so kompliziert ist. Ja, ein Tipp ist, enorme Wertschätzung für die Fachexperten, mal von der ganz anderen Seite angefangen, die dann in dieser vertikalen Perspektive unheimlich exzellente Sachen haben. Das wäre das ein, weil das ist dann die Voraussetzung dafür mit den Fachexperten in der Funktion auf Augenhöhe sprechen zu können und sagen, wofür ist denn das Ganze da in der Party? Welchen Teil dieser Performance zum Kunden hin macht ihr denn? Als Voraussetzung diese Beiträge dann bewerten zu können untereinander, vergleichen, dann die Zielkonflikte, weil dann besteht die Chance, dass die Funktion und die Fachexperten mehr Akzeptanz und Commitment haben. Also, erste die Wertschätzung füreinander. Das zweite, diesen Dialog fördern, der diese Wertbeiträge und Zielkonflikte aufmacht und das dritte ist, einfach mit Technologie rumspielen, um zu sehen, was es einbringt.

00:50:26: Niklas Hartmann: Vielen, vielen Dank dafür. Hat mir großen Spaß gemacht heute mich mit dir auszutauschen.

00:50:31: Prof. Dr. Michael Baur Faustino: Vielen Dank, Niklas, auch super Fragen. Herzlichen Dank und hat mir auch Spaß gemacht. Ich hoffe, da war das ein oder andere vielleicht dabei und wenn wir das nächste Mal einen Film schauen, der uns gefällt, denken wir eine Sekunde mal drüber nach, wie viel cross-funktionale Zusammenarbeit dahinter steht, damit wir jetzt lachen hier rausgehen.

00:50:49: Niklas Hartmann: Perfekt, so machen wir das. Tschüss.

00:50:53: Podcast: Wir hoffen, dass Ihnen diese Etappe von Zielführung starten gefallen hat und dass Sie wertvolle Impulse für erfolgreiche Zusammenarbeit und Führung mitgenommen haben. Bleiben Sie auch im neuen Jahr mit uns auf Kurs und begleiten Sie uns bei weiteren Touren durch die Welt erfolgreicher Unternehmenssteuerung. Abonnieren Sie Zielführung starten in Ihrem bevorzugten Podcast Verzeichnis, so verpassen Sie keine Folge. Wir wünschen Ihnen eine besinnliche Weihnachtszeit, einen guten Jahresausklang und freuen uns auf das Wiederhören im neuen Jahr.

00:51:32: Podcast: Das war "Zielführung starten", der Management Podcast von CTcon.