Logistik im Wandel - Unternehmenssteuerung und Transformation von Asset-intensiven Unternehmen

00:09:09: Sprecherin: Zielführung starten - der Management-Podcast von CTcon.

00:20:04: Dr. Christian Bungenstock: Herzlich willkommen. Ich bin Christian Bungenstock, Partner bei CTcon in Düsseldorf. Als Gastgeber unseres Management-Podcast Zielführung starten, freue ich mich, Sie in dieser Folge auf eine Orientierungsfahrt in die Logistikbranche mitzunehmen. Unterwegs sind wir dabei mit Dirk Steffes und Niklas Hartmann, Dirk Steffes ist General Manager Europe beim US amerikanischen Start up Radia und ein erfahrener Manager in der Logistik und Transportbranche Europas.

00:47:00: Dr. Christian Bungenstock: Kennengelernt haben wir uns bei DB Cargo in Mainz. Dort hat er als Marktbereichsleiter das Intermodal-Geschäft verantwortet. Seit dieser Zeit ist er ein geschätzter Gesprächspartner von CTcon. Niklas Hartmann ist Principal bei CTcon in Frankfurt. Er berät seit zehn Jahren führende Konzerne, insbesondere in den Bereichen Logistik, Transport und Verkehr und ist verantwortlich für unsere Kompetenzcenter, datengetriebene Steuerung. Die digitale Transformation der Unternehmensteuerung steht im Fokus seines Interesses.

01:16:17: Dr. Christian Bungenstock: Gemeinsam diskutieren wir heute aktuelle und künftige Herausforderungen in der Steuerung und Transformation von assetintensiven Logistikunternehmen, in der sich stark verändern Branche. Dabei kommen die Lösungsansätze nicht zu kurz.

01:36:09: Sprecher 1: Hallo Dirk, Grüß dich! Es freut mich, dich mal wieder live und in Farbe sehen zu können. Ebenso. Vielen Dank. Zielführung starten heißt unser Podcast hier und ich freue mich, mit dir über Logistik zu sprechen. Nicht jeder assoziiert Ctcon wahrscheinlich sofort mit Logistik. Nichtsdestotrotz sind wir beste Berater, 22 geworden. Ausgezeichnet von Statista und Brand Eins.

02:02:13: Sprecher 2: Ja. Herzlichen Glückwunsch.

02:03:15: Sprecher 1: Ja, vielen Dank. Und das eben auch in den Bereichen, nicht nur Finance und Strategieentwicklung, Risikobewertung, sondern auch in der Logistik. Dort kennen wir uns natürlich her. Und wer dich kennt, der weiß, dass man eigentlich ja kaum einen besseren Ansprechpartner haben kann für Logistik als dich. Wenn ich das so zusammenfasse vom Zeppelin über ePlattform für tendering. Schon sehr, sehr früh, bevor diese ganzen Plattformen heiß waren, so wie sie es heute sind.

02:32:01: Sprecher 1: Locomotive Leasing sehr, sehr lange in Operations und Sales im intermodalen Bereich aktiv gewesen und dann ja jetzt auch noch mal einen großen neuen Schritt gemacht, den wir glaube ich heute noch nicht so sehr im Detail besprechen. Aber so viel darf gesagt sein, auch da wieder Heavy Asset Logistics. Sicherlich relevantes Stichwort für dich.

02:54:02: Sprecher 2: Ja, vielen Dank. Das ist richtig. Also die Logistik hat immer meinen beruflichen Weg begleitet. Das war immer der rote Faden und in diesem Thema Logistik gibt es halt so viele Schattierungen, dass man den roten Faden nicht verliert, aber trotzdem eben in unterschiedlichsten Themen unterwegs ist. Und wie du gesagt hast, es hat mit einem sehr, sehr spannenden Hightech Aerospace Projekt angefangen. Cargolifter. Da haben wir letztlich erfolglos versucht, ein neues Transportsystem zu entwickeln.

03:31:04: Sprecher 2: Dahinter stand eine einmalige und eine neue revolutionäre Logistikdienstleistung. Haben wir das Thema Logistik. Bin von dort aus zum Mars gegangen. Mars Incorporated und habe in den frühen 2000ern angefangen. Das Thema etendering gerade in der Dachregion, aber auch in den Scandics hoffähig zu machen. Danach hat es mich in die Eisenbahnwelt verschlagen. Also vom Zeppelin über etendering zur Eisenbahnwelt.

04:02:11: Sprecher 2: Bin dann als Produktionschef der TX Logistik eingestiegen, hab mich dann in dem Thema Eisenbahn ein bisschen festgebissen, dann auch 13 Jahre lang in in ja interessanten Managementpositionen im Eisenbahnbereich verbracht, bis letztlich zur Führung des Intermodal Bereichs bei der DB Cargo. Da haben wir uns auch kennengelernt vor dem Hintergrund alle Bereiche habe ich mit euch zusammen ein sehr, sehr spannendes Projekt betreut und jetzt bin ich bei einem amerikanischen Startup, was sich wiederum um das Thema Aufbau eines neuen Transportsystems dreht.

04:42:17: Sprecher 2: Da sind wir noch im sogenannten Stealth Modus. Das mögen die Amerikaner ja sehr. So ein bisschen spooky und wir dürfen nicht drüber reden. I could tell you but i might have to kill you afterwards. Also ja, Logistik ist ein tolles Thema, sehr, sehr weitreichend. Mit Vielen Schattierungen.Ja.

05:02:17: Sprecher 1: Ja, in der Tat. Wenn du einen roten Faden ansprichst, siehst du rote Fäden in den Herausforderungen, in den unterschiedlichen Themen, die du gesehen hast?

05:12:05: Sprecher 2: Was zumindest in meinem logistischen Mikrokosmos immer einen überragendes Thema war, war das Problem, wie ich ein Logistiknetzwerk steuere, was sehr assetlastig ist. Und da habe ich irgendwie immer das Glück oder das Pech gehabt, nicht auf der eher speditionellen Seite Asset-Light Seite zu sein, sondern eher auf der Seite der Asset-Owner.

05:43:15: Sprecher 2: Mal Klammervermerk, das war natürlich nicht bei der Internetplattform der Fall, da waren wir Asset-Light-Light. Da haben wir im Prinzip nur die, die losen Enden zusammengeknüpft. Aber ansonsten ging's im Prinzip bei der, beim Thema Cargolifter darum wie baue ich solch ein Asset basiertes Netzwerk auf? Wie bewege ich die Assets in diesem Netzwerk? Mit welchen Tools kann ich am besten verstehen, wie denn zukünftig die Operations stattfinden kann?

06:15:16: Sprecher 2: Dann war ich bei der Bahn und war wieder in einem sehr asset lastigen Netzwerkbetrieb und auch da muss man wiederum unterscheiden oder bei der Bahn muss man unterscheiden zwischen einmal dem Einzelwagen Netzwerk, aber auch dem Netzwerk an Ganzzügen was man in Europa betreibt. Auch wieder Netzwerkthema. Dann war ich ja bei Mitsui als COO und habe die damals größte Flotte von jetzt wird's technisch ETCS ausgestatteten Lokomotiven betrieben.

06:52:02: Sprecher 2: Auch das ist ein Heavy Asset. Jede Lok irgendwie 4 bis 4.5 Millionen Invest. Also muss man auch da irgendwie verstehen, wie man die optimal ausnutzt und einsetzt und optimal auslastet. Und jetzt bin ich wieder in dem Thema drin, wo wir eben ein Asset lastiges Logistik Netzwerk aufbauen werden, was sehr stark an den Parametern Allokation der Hubs und Auslastung von regionalen Netzwerken hängen wird.

07:27:04: Sprecher 2: Und das Ganze noch zu verbinden über ein sinnhaftes Preissystem ist natürlich wieder eine kleine Denksportaufgabe, der ich mich gerade stellen muss. Ja, es ist spannend. Hoch drei.

07:42:04: Sprecher 1: Ja, jetzt hast du viele spannende Schlagworte da eigentlich drin, also von ECTS, was glaube ich, heute immer noch relevant ist, aber vielleicht für den Podcast nicht so wahnsinnig spannend.

07:54:12: Sprecher 1: Über die Plattform, wo man sagt, na ja, Asset Light Light ist gerade der riesen Trend, gibt diverse Startups, die sich damit beschäftigen, die auch tolle Finanzierungsrunden machen im Logistikbereich, die vielleicht noch das eine oder andere Potenzial sehen in der Verbindung der Heavy Asset Provider sozusagen und dem Aufbau von Ökosystemen. Wo siehst du denn den Kernvorteil dieser Player? Oder siehst du überhaupt einen auch mit der Erfahrung, die du gemacht hast?

08:22:05: Sprecher 2: Ja, also gerade wenn man jetzt auf die Themen gehen und ich fokussiere jetzt speziell wieder auf das Eisenbahnthema. Da gibt es aktuell Bestrebungen, über Plattformen, zum Beispiel Intermodal-Verkehre sichtbarer zu machen, besser nutzbar zu machen, transparenter zu machen. Wo laufen welche Züge, wie kann ich buchen, wie kann ich einfach draufhüpfen? Das hat natürlich einen Vorteil, weil bisher die Intermodal-Community doch auch sehr, ich sage mal, disloziert war.

08:58:15: Sprecher 2: Also es war sicherlich nicht so, dass die komplette Community an einem Strang gezogen hat und alles transparent war, weil es natürlich auch ein paar ganz große Player gibt, die ein Eigeninteresse haben, ihre Systeme zunächst mal auszulasten. Dann hat es noch das Thema, dass natürlich die Netzzugangspunkte, genannt Intermodal-Terminals wiederum oftmals in anderen Systemen gesteuert werden, nämlich die sind ja in der Regel eher auf der Seite der der Netzwerkbetreiber zu finden, die auch wiederum ein anderes Interesse haben, also natürlich ein anderes Interesse haben als vielleicht ein Intermodal-Operator.

09:41:07: Sprecher 2: Das heißt, das ganze System ist doch relativ verteilt in der Leistungserstellung und dementsprechend macht es schon Sinn, wenn man jetzt versucht, das mal alles zusammenzufegen und über eine Plattform oder Plattformen transparenter zu machen, wie die einzelnen Player da miteinander arbeiten können und und und abrufbar sind. Da gibt es verschiedenste Bestrebungen. Erfolg muss man sehen. Ja, weil es am Ende des Tages schon noch mal ein Unterschied ist, ob ich über eine Plattform Transparenz schaffe und in der Theorie, die die Ketten alle wunderbar verknüpfen kann, die es zu verknüpfen gilt. Dann aber letztlich am Lokrangierführer, der verschlafen hat, beim Dienstleister drei in der Kette, in der Valuechain, ob es nicht dann daran scheitert? Also das ist ja schlimmerweise, das was oftmals übersehen wird, dass die reine Transparentmachung und das theoretisch mögliche Aussteuern eines komplexen Systems über Tools, Software, Artificial Intelligence and what have you. Dass das alles super aussieht und super klingt, aber eben der Umsetzungsriemen in die echte Welt dann irre schwer erscheint.

11:16:00: Sprecher 2: Ich glaube, da muss muss immer noch ein bisschen mehr Verständnis her, wie man optimal das Verhältnis zwischen toller Software aber am Ende doch noch einem guten Verständnis für das Eventmanagement und für den den Stress und das Chaos auf der letzten Meile verbindet. Über wirklich noch einen vorhandenen guten Customer Service, der mit Leuten und Menschen bestückt ist, die wissen, worum es geht und die einfach auch ein gutes Gespür haben, wie man, wie man reagieren muss und wie schnell das gehen muss und wo man anrufen muss. Also das sind, das ist so ein bisschen, glaube ich, ein Thema, wo wir in großen Logistiknetzwerken immer noch dran scheitern, dass man meint, man könnte es in der Theorie ausregeln, aber es ist leider in der Praxis so nicht machbar.

12:09:10: Sprecher 1:In der Praxis ohne Troubleshooting nicht machbar, weil die vielen Events sich verketten und die Pünktlichkeit den Dominoeffekt auslöst und alle Assets miteinander verbindet. Und wir kennen die wunderbaren Geschichten, dass die LKW Fahrer keine Plattform haben. Die stehen am Terminal und informieren sich gegenseitig schon mal im Vorlauf im Sinne von du brauchst gar nicht kommen der Zug, der braucht noch eine Weile.

12:31:10: Sprecher 2: Ja, da werden dann am Ende WhatsApp Gruppen, die sie selber organisieren zu zu High Tech Events hochstilisiert. Und das ist aber was, was man wie gesagt vielleicht auch einfach selber noch mal begreifen muss, dass solche Themen einfach in in diesen großen Softwarelösungen mit enthalten sein müssen, dass man die echte Welt nicht vergisst.

12:57:02: Sprecher 1: Ja, ja absolut. Auf der anderen Seite hatte ich noch einen anderen Einflug auf dieses Thema Plattformen in Verbindung mit den Themen, die du vorher angesprochen hast, nämlich wie komme ich eigentlich zu Pricing und der Netzwerkorganisation? Was ich ja sehr schön finde an den Plattformen ist grundsätzlich die Idee zu sagen lieber Kunde oder zumindest mal der, der näher am Endkunde dran ist. Und das ist ja nicht jeder Player in dieser Kette. Eigentlich hast du ein Transportbedürfnis von A nach B und das wir in der Kette A, B nur über C, D und E verbinden können ist dir ja eigentlich völlig egal. Und du brauchst dich nicht mehr mit diesen ganzen Punkten auseinandersetzen, weil ich verbinde die ja alle Player, die sozusagen entlang der Route sind, miteinander und komme damit auch näher an die Themen ran, echter Transportwunsch und vielleicht auch echte Zahlungsbereitschaft des Kunden. Was interessiert den eigentlich wirklich?

13:55:02: Sprecher 2: Den Kunden interessiert am Ende wirklich nur, dass er zur rechten Zeit und mit dem rechten Preis versehen seine seine Ware erhält. Klar, auch am rechten Ort usw, aber das summiere ich jetzt mal in das,

14:15:02: Sprecher 1:Logistik Definition.

14:15:10: Sprecher 2: in das normale Service-Package mit rein, aber das sind sicherlich die die beiden dominierenden Themen Preis und und der Lieferzeitpunkt noch nicht mal unbedingt der Lieferzeitpunkt als der genau pünktlichste, der so festgelegt wurde irgendwann mal, weil interessanterweise versteht jeder und vor allem gerade auch in der Logistik Tätige, dass es immer mal wieder Probleme gibt in den verschiedensten Ausprägungen der Wertschöpfungskette deswegen ist man gerade auch in der Logistik bereit, Verspätungen zu akzeptieren in einem gewissen Spielraum. Und wenn sie mir dann auch rechtzeitig avisiert werden. Das zielt natürlich auf das Thema ETA ab Estimated Time of Arrival, was gerade ein riesen riesen Thema ist. Das hört sich so einfach an und es ist so schwierig und die Industrie arbeitet sich seit Jahren, gerade jetzt die Eisenbahnindustrie und auch die Intermodalindustrie, seit Jahren an dem Thema ETA ab. Und da muss sicherlich auch noch was getan werden, weil wenn man es nicht weiß, dass man zwei Stunden zu spät die Ware erhält, dann kann ich mich selber auch nicht irgendwie noch mal versuchen zu richten und da meine eigene Kette noch mal anzustoßen und zu sagen Leute, wir müssen jetzt diese Sendungen mit einer Verspätung weiter transportieren, das das sind alles Themen, die, die immer noch schwierig sind und man wundert sich, warum es so ist. Und ein Thema ist wahrscheinlich auch die die Struktur der Industrie als solche, die ja immer noch sehr mittelständisch bis sehr kleinunternehmerisch ist. Wenn man mal von den ganz großen Playern den ganz großen drei und vier PLs absieht, dann haben wir einfach noch sehr viele kleine mittelständische Unternehmen. Das ist nicht nur in Deutschland so, das ist in ganz Europa so in der Kette und die wollen eben auch bespielt werden und wollen informiert werden. Und dann muss man das einfach mit einpreisen, dass das nicht so einfach ist.

16:30:16: Sprecher 1: In der Tat. Und ich glaube, Corona hat uns sehr wunderbar dann mal im großen vor Augen geführt, was wir jetzt im Kleinen ansprechen. Wenn die Ketten reißen und wir uns nicht mehr zuverlässig informieren können, dann fällt auch die Produktion eine Weile aus und du sagtest, das bewegt, insbesondere die Eisenbahnindustrie. Ich glaube auch Ocean Carrier hatten jetzt viel Spaß in Sachen Staus vor Häfen usw, die die Laufzeiten steigen massiv an, man kann eigentlich gar nicht mehr zuverlässig sagen wann komme ich rein, wann komme ich wieder raus? Da hängt noch ein Riesenthema dran.

17:02:16: Sprecher 2: Ja, aber interessanterweise ist das ja auch ein Riesenthema, wo sich dann jeder fragen muss, warum machen dann überhaupt Planungssysteme Sinn?

17:15:10: Sprecher 2: Wenn wir jetzt die letzten anderthalb Jahre sehen, dass eben die Verwerfungen so immens sind, dass du das ja in keinem Planungssystem der Welt irgendwie vorhersehbar hattest und auch sicherlich jetzt durch die immer noch ständige Um, dass das das ständige Umstoßen von von Planungs-Prämissen im echten Leben es wieder ganz anders aussieht. Und dann muss man schon die, die These aufstellen, ist es dann nicht viel schlauer, sehr viel mehr einfach nur ins Eventmanagement Troubleshooting um das Operative ausregeln von Problemen zu setzen und investieren, weil es ja letztlich genau das ist, was in den letzten anderthalb Jahren passiert.

18:00:10: Sprecher 2: Und wenn du sagst, das betrifft auch die Ocean Carrier, ja und dann im nächsten Schritt der Kette natürlich die Hinterlandoperator wie zum Beispiel eine Transfracht, eine Metrans, eine Hupac. Andere, die eben genau dann diese Verwerfungen haben im Empfangen der Container, im Weiterleiten auf die Hinterlandterminals, alle Slots sind verrückt, nichts kommt mehr pünktlich. Alle Planungen sind permanent seit seit anderthalb Jahren zwei Jahren über den Haufen geschmissen.

18:32:02: Sprecher 2: So why bother? Ja, also muss man sich wirklich mal fragen, inwieweit man da richtig ist im Erstellen von mega großen, super intelligenten Planungssystemen, wenn es ja offensichtlich auch anders geht, weil es kommen ja immer noch Waren an zwar hier und da verspätet, ja. Aber in dem ganzen Verspätungskuddelmuddel dann vielleicht hier und da auch wieder fast pünktlich. (Na ja, Gott sei Dank kommen noch welche an) Die Welt hat ja nicht aufgehört sich zu drehen deswegen, weil die Planungen ständig verschoben werden.

19:05:02: Sprecher 1: Dynamische Routen Optimierung live sozusagen. Real Time oder near time, wäre dann die positive Formulierung dessen. Aber wie kriegen wir dann den Kontrast eigentlich hin? Also wenn wir drüber denken, über die die Ressourcen, Disposition und und Allokation dann auf eine grundsätzliche Dimensionierung zu kommen und auch vielleicht daraus wieder abzuleiten Na, welche Ergebnisse dürfen eigentlich meine Investoren in diesem Jahr erwarten, um so ein bisschen mehr auf die CTcon Themen zu kommen.

19:32:12: Sprecher 1: Dann hätte ich das ja eigentlich am liebsten verbunden. Ja, ich weiß, auch in der Praxis ist das oftmals nicht so stark verbunden. Da gibt es ein Finanzplanungsprozess, aus dem versucht man dann noch grob abzuleiten, welche Größenordnungen dürfen es denn sein? Und dann ist man schon das erste Mal traurig, dass das nicht anders herum funktioniert. Nämlich der Vertrieb hat eine gewisse Nachfrageerwartung, die Produktion hat eine gewisse Kapazität, die sie auch realistisch abbilden kann.

19:56:17: Sprecher 1: Und daraus ziehen wir Ergebnisse für so ein Finanzplanungsprozess. Da kann man sich immer mal so ein bisschen fragen, wer den Hut auf hat. Aber das wird natürlich noch härter, wenn du sagst, Boah, eigentlich will ich unten raus gar nichts mehr planen. Eigentlich will ich es da dynamisch halten.

20:11:20: Sprecher 2: Ja, dann muss man wahrscheinlich den Planungszeitraum und den Planungshorizont einfach sehr viel enger ziehen. Man muss sich wahrscheinlich dann dann bin ich wahrscheinlich auch auf dem falschen Weg, wenn ich sage so why bother? Und warum überhaupt Planung? Da ist wahrscheinlich die Lösung eher in dem Thema zu suchen, Welchen Horizont haben Planungssysteme? Ist der Horizont ein Jahr, Ist es eine Mittelfristplanung über fünf Jahre, die natürlich irgendwie immer noch dominiert in gerade großen Unternehmen. was ich auf völlig verstehe, weil man ein bisschen Sicht nach vorne haben möchte. Das ist alles verstanden. Auf der anderen Seite muss man sich dann auch wiederum fragen, gerade auch in der Eisenbahnwelt. Wie oft ist denn die Fünfjahresplanung eingetreten?

21:01:08: Sprecher 2: Also es tritt nicht so oft ein, das Ergebnis, was man dann geplant hat. Also wäre dann wahrscheinlich die Lösung, Planungssysteme eher auf kurze bis kürzere Zeiträume auszulegen. Und da wäre ich wahrscheinlich eher so im Bereich einer Quartalssplanung anstatt einer Jahresplanung und was eigentlich gerade jetzt in diesem Heavy Asset Bereich immer noch funktioniert, wenn man es denn überschaubar genug hat, ist eine Wochenplanung. Ja. Also wirklich eine Wochenplanung zu machen, die kann ich natürlich jetzt nicht hoch skalieren auf irgendwie eine Jahresplanung. Dann muss ich irgendwie in einer abstrakteren Ebenen meine Quartalsplanung versuchen, das hoch zu skalieren auf ein Jahr.

21:44:10: Sprecher 2: Das würde ich dann eventuell auch verknüpfen. Wenn man jetzt mal diese wirre Welt aus den letzten anderthalb, zwei Jahren vorzieht, würde ich es versuchen zu verknüpfen mit irgendwelchen Mustern, die man über historisch historische Quartale gesehen hat, um dann zu verstehen, wie, wie könnte sich denn die Welt verhalten?

22:04:20: Sprecher 1: Das passt zu den Trends, die man draußen sieht, also man sieht ja seit einigen Jahren, dass plötzlich Hoshin Kanri als agiles Steuerungsinstrument aus dem Leanbereich kommt, sich verbreitet.

22:15:17: Sprecher 1: Man sieht eine Ableitung daraus mit OKR, was, was sozusagen das Ganze noch mal ein bisschen einfacher strickt, aber die gleichen Ideen verfolgt. Also deutlich agiler zu sein, deutlich Maßnahmen orientierter auch vorzugehen und letztlich jetzt auch verbunden ist mit einer Renaissance des Beyond Budgeting, das ja immer wieder aufkommt, wo man sagt, wir wollen ja eigentlich gar nicht mehr budgetieren, aber, von daher passen zumindest die Grundmechaniken sozusagen zusammen.

22:44:19: Sprecher 2: Und es zerreißt einem da immer wieder, weil wenn man selber mal so an seine letzten 20 Jahre 25 Jahre zurückblickt und mal für sich verprobt wie oft und wie zielgenau ist denn eine Planung eingetreten, dann bleibt da nicht mehr sehr viel übrig auf der positiven Seite, sondern eher auf der Seite, wo man dann wiederum in diesen typischen Quartalsrhythmus gefallen ist. Hat immer wieder versucht, die Planung anzupassen und noch mal eine neue Vorschau zu machen. Also ja, da muss sicherlich nach vorne hin. Auch irgendwie müssen andere Lösungen gefunden werden und ich glaube, was dann das nächste Thema ist, wenn man denn da eine Lösung gefunden hat, wir auf der theoretischen Ebene, wie ich denn die Planung mit der echten operativen Steuerung auswähle, weil um ein flexibles Unternehmen in Realtime zu betreiben, braucht es flexible Ressourcen und flexible Menschen.

23:51:07: Sprecher 2: Das heißt, ich muss auch diese, dieses größere Maß an Flexibilität in meinen Planungsprozessen muss ich natürlich auch von der Organisation dann abverlangen, um, um das ganz einfach im echten Leben nachzuziehen und auszustellen. Und da ist es natürlich ein Riesenthema, gerade bei größeren Organisationen, die sich über die letzten Jahre Jahrzehnte in gewisse Mechanismen eingeschliffen haben, und hier deute ich an, ja, dass das natürlich auch ein Thema im Eisenbahnbereich sein könnte, nicht nur in Europa, sondern auch speziell in Deutschland.

24:28:20: Sprecher 2: Dass einige größere Unternehmen in dieser Industrie einfach gefangen sind. In der Unfähigkeit, operative Ereignisse gut auszusteuern, weil die Organisation gar nicht dazu in der Lage ist, so schnell zu reagieren, weil Menschen nicht so schnell anders verplant werden können als in den bestehenden Planungen. Weil Ressourcen nicht so schnell aktiviert werden können, weil wiederum diese Ressourcen von Menschen und mit Menschen bewegt werden müssen etc. etc..

25:07:17: Sprecher 2: Also das könnte die nächste schlimme Überraschung werden, wenn man sich wiederum in der Theorie auf flexible Planungs Tools geeinigt hat und die versucht auszurollen und dann mit Entsetzen feststellt Jetzt waren wir so schlau und haben das gemacht, Warum funktioniert es denn jetzt immer noch nicht im Unternehmen? Und dieser, dieser Einklang zwischen der Unternehmensführung und der Unternehmenstheorie und der Unternehmens, dem Unternehmensbetrieb und der Realität ist wahrscheinlich auch noch mal ein riesen Ding was dann nachzuziehen ist.

25:50:23: Sprecher 1: Ich möchte mal den den Controller als Teil der Lösung andeuten und bin gespannt, was das mit dir macht. Ganz plattes Beispiel aus einer anderen Branche ich hatte neulich ein Clienten Gespräch mit einem Energiehändler. Die Energiehändler sind extrem geprägt im Absatz Kanal von den üblichen Onlineplattformen. Man kennt die Check 24, Verivox usw. und da er sagt also ja, das ist ein Geschäft, da geht es um stündliche Platzierungen, da muss ich gucken, wo ich in der Liste stehe, wann ich, wenn ein Kunde da eingibt Ich suche Energie, Absatz. Ich suche Gas, ich suche Strom, ich suche Sonstiges. Und in meinen Managementmeetings kommt das Controlling mit den Berichten aus dem letzten Monat mit einer fixen Periode und bringt mir da irgendwelche Zahlen. Die haben null null Entscheidungsrelevanz für das, was wir täglich in unserem Geschäft tun müssen. Weil das ist alles vorbei und hat mit der Positionierung, mit der erfolgreichen Platzierung im Absatzkanal nichts mehr zu tun.

26:46:23: Sprecher 1: Und das ist vielleicht sehr plakativ für das, was du auch gerade beschrieben hast, zu sagen, welchen Beitrag kann eigentlich diese Finanzplanung und alles, was ich daraus auch in sehr aufwändigen Prozessen und mit einer riesen Orga ableite, am Ende des Tages, in meinen Quartalen, Monaten, Wochen und am Ende in den Events des Tages leisten und was wir bei Ctcon gerne proklamieren, ist zu sagen Mensch, mehr bottom up, weniger top down.

27:16:20: Sprecher 1: Hört mal auf aus der Finanzwelt zu kommen und auch zu versuchen, also A Das ist jetzt nur die Planung, die Finanzplanung den Hut aufhat auf der einen Seite und auf der anderen Seite auch in den Monatsberichten retrospektiv aus den Finanzen zu erklären, was draußen auf dem Beton auf der Schiene passiert ist und mehr Bottom up heißt dann Controller, mach dich mal bereit als Business Partner, wie man so schön sagt, nicht nur das Geschäft zu verstehen, sondern es tatsächlich auch quantifizieren zu können. Das heißt im ersten Schritt Datenzugriff zu haben auf Operations, auf Sales und nicht nur auf die Euros und dann sozusagen auch auch näher dabei zu sein, wenn draußen was passiert und dort stärker in einer Vermittlerrolle sozusagen überhaupt agieren zu können und beide Welten wieder sauber zu verbinden, anstatt immer nur auf der einen Seite zu sitzen und zu sagen meine Euros geben mir ein Bild, X, die Erklärung, des Bild X müssen aber Operations und Sales wieder selbst mitbringen, weil ich bin gar nicht in der Lage die Zusammenhänge zu erläutern.

28:18:01: Sprecher 2: Also dann. Das zeigt natürlich auch, dass man auf der einen Seite trotzdem irgendwie das oder die Erkenntnisse aus der Vergangenheit verstehen muss. Aber man muss jetzt versuchen zu verstehen, was hat das denn für einen Anteil für meine zukünftige Entscheidung? Das heißt, wenn ich Controller wäre, würde ich auch natürlich mich immer dafür interessieren, was ist im letzten Monat passiert und warum ist das passiert und wo sind da die großen Kinken gegenüber meiner Planung?

28:55:07: Sprecher 2: Was lernen wir daraus? Aber das ist vielleicht eher 20 %. 80 % muss eher in das Thema gesteckt werden. Wie sieht es nach vorne hin aus? Wo läuft mein Unternehmen, wenn ich per Stand heute meine Operations so weiter betreibe und mein Vertrieb das so weiter umsetzt, was wir per heute in der Pipeline haben, wo stehe ich dann in drei Monaten?

29:23:21: Sprecher 2: Das ist ja, das wäre viel viel interessanter, zumindestens eine Näherung für für dieses Bild zu bekommen. Und da kann ich mich glaube ich auch um drei, vier, 5 % verschießen. Das das macht viel weniger aus als immer nur auf die Vergangenheit zu schauen und zu gucken, warum es da um 10 % nicht geklappt hat oder um mehr oder weniger.

29:45:21: Sprecher 2: Es ist egal, aber einfach nach vorne hin diesen diesen Radar zu entwickeln, das ist sicherlich sehr viel spannender und was ich dann aber brauche, ist und da hängt es glaube ich auch sehr stark, ich brauche mehr Partnerschaften mit meinen Kunden und auch mehr Partnerschaft mit meinen Dienstleistern. Soll heißen, wenn ich versuche, diesen Monitor nach vorne hin aufzubauen, muss ich, glaube ich viel mehr einsteigen in die Diskussion mit meinen Dienstleistern.

30:13:07: Sprecher 2: Bist du fähig, in den nächsten drei Monaten Qualität abzuliefern? Ja Nein. Woran hängt es? Muss mit meinen Kunden reden. Bist du, lieber Kunde, fähig, mir in den nächsten drei Monaten auch die Produkte genauso abzukaufen, wie wir es avisiert haben? In der Planung? Ja Nein. Woran hängt es? Also zumindest mal auf den beiden Parametern nochmal besser und in diesen, in diesen beiden Welten zu verstehen, wie denn da die nähere Zukunft aussieht, weil das ist ja letztlich das, womit ich am Ende meine meine Leistungserbringung dann absichern kann.

30:52:02: Sprecher 2: Ja, indem man den Lieferanten, also meine Supplier, die ich für meine Dienstleistung brauche, liefern können und meine Kunden das abnehmen können, was wir in den nächsten drei Monaten vereinbart haben. Und wenn ich das dann versuche zu verbinden mit meinen eigenen internen Ressourcen, dann wird vielleicht ein Schuh draus, aber vielleicht auch gar nicht so dumm, weil ich dieses dieses enge Abrufen von der nächsten unmittelbaren Zukunft in meinem, in meinem Ökosystem unternehmen.

31:23:03: Sprecher 2: Wenn ich, wenn ich in die in die Supplierbase und in meine Kundenbase schaue, würde ich das so jetzt nicht kennen, dass man das macht.

31:31:25: Sprecher 1: Jetzt streift man gerade wieder das Ökosystem, wo wir so am Anfang her gekommen sind, zu sagen, wir brauchen engere Verbindung zwischen den Playern entlang der Kette. Auf der anderen Seite höre ich stark das Streben, den Wunsch nach Stabilität, nach Vorlaufzeiten, nach Qualitätsversprechen.

31:48:22: Sprecher 1: Da haben wir vorhin gesagt so boah, Dynamische-Routen-Optimierung, vielleicht funktioniert es halt am Ende des Tages doch gar nicht anders. Spannend finde ich noch mal den Aspekt Kundenverhalten auch darin. Also wenn du sagst, ich spreche meine Dienstleister an, ich spreche auch meine Kunden an, wir gehen ja in einem Netzwerk davon aus, dass Ressourcen geplant eingesetzt werden, dass sie nicht durch Events und Störungen andere Wege fahren müssen, andere Ressourcen herangezogen werden müssen und dass wir dann sozusagen Verständnis darüber aufbauen können, Was darf denn so ein Transport eigentlich kosten?

32:22:20: Sprecher 1: Jetzt haben wir eingängig darüber gesprochen, dass das eigentlich nicht passiert. Die Welt ist halt VUCA, wie man das heute so schön nennt, und alles gerät durcheinander und die Ressourcen Inanspruchnahme, so wie sie tatsächlich draußen passiert, wird am Ende des Tages eine ganz andere sein. Der Kunde behält mein Asset viel länger oder er muss es auch auf der Strecke schon viel länger nutzen, als ich es eigentlich angenommen hatte.

32:45:24: Sprecher 1: Die ganzen Produktivitätsannahmen, die vielleicht auch in einem Standardkostensatz unterliegen, haben, treffen so nicht ein. Die Produktivität ist durch schlechte Qualität massiv gesunken und die Konsequenz daraus ist eigentlich, kalkuliere ich noch mal nach? Also habe ich eigentlich ein Verständnis dafür, was die tatsächlichen Ist-Kosten einer Sendung sind und auch ein gutes Verständnis dafür, welche Verkehre und welche Kunden tun meinem Netzwerk heute tatsächlich gut?

33:13:23: Sprecher 2: Ja.

33:14:23: Sprecher 1: These, ich habe noch nicht so wahnsinnig viele Player gesehen, die wirklich im ist ein gutes Verständnis darüber haben.

33:22:23: Sprecher 2: Ja, würde ich, würde ich unterschreiben die These und die würde ich noch mehr unterschreiben, je größer das Unternehmen ist, was wir mit der These belegen also je größer du wirst, desto schneller und oder auch verständlicher suchst du natürlich dein Kalkulationsheil in irgendwelchen Standardannahmen, weil es eben so groß und so komplex wird ab einem gewissen Punkt, dass du sagst, das krieg ich jetzt eigentlich mit meinem vorhandenen System nicht mehr hin, dass ich irgendwie das in Echtzeit begreife, was da passiert ist. Also muss ich mich mit irgendwelchen Standardannahmen behelfen. Die sollen natürlich die Realität auch irgendwie möglichst gut abbilden und dann wirklich eben so ein Standardkostensystem. Und natürlich ist beim Standardkostensystem das Problem, dass du und das ist Erfahrung, die ich selber auch gemacht habe in diesen großen Unternehmen, in denen ich dann auch tätig war. Dass du mit einem Standardpreis oftmals das Geschäft bekommst, weil du günstig bist, was eigentlich zu komplex ist für den Preis. Du also Ressourcen nicht effizient einsetzt und das, was du eigentlich machen könntest, weil du einen besseren Preis gegenüber in einer Standartkostenkalkulation anbieten könntest, nicht bekommst, weil er zu teuer ist.

34:50:18: Sprecher 2: Also in any case ist ein Standardpreis einfach auf ein Preissystem bezogen oder Standardkosten, die dann Standardpreise ableiten ist schwierig bis ja, jetzt bin ich mal ganz provokant ja fast schon der Tod eines Unternehmens, weil du in so einer Spirale natürlich sehr schnell die Sicht verlieren kannst auf das, was du da machst, auch am Markt machst und dich dann eventuell in Geschäfte und für Geschäfte committest, wo du eigentlich besser die Finger von lassen solltest.

35:23:07: Sprecher 2: Das ist das, was du angesprochen hast. Das können kleine Unternehmen viel viel besser, weil sie da viel mehr Sicht drauf haben. Und die können wahrscheinlich auch viel besser mal nein sagen, kleine Unternehmen, weil sie eben nicht so ein massives Fixkosten-Problem haben, weil sie vielleicht doch enger am Markt sind und sagen hier kann ich mal nein sagen, weil ich dann nächste Woche da gerne ja sagen möchte, weil das ist für mich für meinen Netzwerken ein viel, viel besseres Geschäft.

35:51:05: Sprecher 2: Also ja, darin liegt sicherlich ein Riesenproblem, dass man eben nicht in der Lage ist, den wahren Ressourceneinsatz bewertent auch Kosten zu bewerten und dementsprechend auch dann dem Vertrieb eine Preisindikation oder eine Kostenindikation zu geben, die er dann in einen vernünftigen Preis umsetzen kann. Aber auch das ist natürlich echt schwierig, in einem großen Unternehmen dann wiederum wegzukommen, weil ja überhaupt erst mal die Erkenntnis da sein muss, wie ich es anders mache, um mich dann meine Standardkosten anders schraube und wie ich das unter dem rollenden Rad das sagt man immer so schön in der Eisenbahn Industrie und unterm rollenden Rad dann auch wiederum in der Organisation umsetze.

36:50:22: Sprecher 1: Da sind wir, wir nennen das datengetriebene Steuerung oder kurz DGS auch wieder beim Thema Bottom up in Verbindung mit Digitalisierung. Du sagtest jetzt, die kleinen Player am Markt, die sind halt eher in der Lage, das zu überschauen und im Zweifel mal nein zu sagen, weil sie besser verstehen, was draußen passiert. Wohingegen so eine große Organisation durch die Arbeitsteiligkeit im Zweifel halt diese Nähe nicht mehr an allen Stellen hat, die in einem kompletten Prozess von Bestellung bis Operation beteiligt sind.

37:15:16: Sprecher 2: Also ich will den Betrieb jetzt nicht abgrenzen, weil der Vertrieb ja immer für sich proklamiert natürlich nah am Kunden ran zu sein, das ist bestimmt auch so, trotz alledem ist der Vertrieb dann eben in diesen Legacysystemen gefangen und kann am kurzen Ende gar nicht anders handeln.

37:30:16: Sprecher 1: Genau, klar. Jeder hat sein Informationssilo, das halt infrastrukturell wie auch verantwortungsseitig gewachsen und geprägt ist. Und da sind wir dann ja wieder bei der bei der Digitalisierung und auch dem Stichwort Datendemokratien.

37:44:10: Sprecher 1: Wir müssen diese Sachen zusammenbringen, wir müssen sie verknüpfen können und wir müssen daraus besser ableiten können, was ist tatsächlich draußen passiert und dadurch wieder, ja, eigentlich ein hoch differenzierteres und situativeres Bild auf die Sendung und die Kunden generieren, um dann eben auch tatsächlich in den Ist-Kosten sagen zu können, jawohl, diese Sendung wurde mit den tatsächlichen Aktivitäten, also der Ressourcen-Inanspruchnahme wie sie draußen passiert ist, bewertet und auch vielleicht mit einem veränderten Kostenbild, das auf einer tatsächlichen Produktivität basiert und nicht auf irgendwelchen vorher getroffenen Annahmen. Und das Schöne ist halt im Gegensatz zu vor einigen Jahren noch sind wir halt heute in der Lage, durch die Digitalisierung das auch zu tun. Wir haben zunehmend IoT Themen draußen, wir haben viel Sensorik an den Assets, wir wissen genau, wo die sich befinden. Damals, als wir zusammengearbeitet haben, war so ein Thema, wissen wir eigentlich, sobald so ein Asset über die Landesgrenze fährt, noch wo es sich befindet. Oha, das war echt schwierig, heute wenn man ein GPS Sensor dran hat, gar kein Thema mehr im Zweifel. Das sieht man ja überall in der Branche, dass diese Themen wachsen und mit sehr viel Druck nachgerüstet werden. Also da kann man deutlich deutlich genauer reinschauen. Derjenige, der in der Vergangenheit für das Thema Standardkosten verantwortlich war, der ist das halt im Zweifel nicht gewöhnt. Da sind wir wieder bei der Top down vs Bottom up. Mach die Tür auf, lade die Daten ein und die anderen müssen natürlich auch die Daten aufmachen, also die anderen Funktionen im Unternehmen, und sie dazugeben, damit wir dann zu solchen Bildern kommen können und der Controller auch da wieder einen Beitrag leisten kann zu sagen, jawohl, wir verstehen, welche Kunden tun uns gut.

39:19:18: Sprecher 2: Und jetzt wäre natürlich ein Idealbild, dass man sagt, da braucht es auch wieder mehr Partnerschaft mit dem Kunden. Weil wie ich eben schon gesagt habe, in der Logistik gibt es viele Leute, die, die verstehen, warum Probleme entstehen und die auch bereit sind, für Probleme, die man selber verursacht hat, auch eine Verantwortung zu tragen. Ja, so soll heißen, wenn ich in einem Standard-Vertriebs-Agreement sage, ich habe ein Produkt, das nämlich Anzahl Produkt mal festgesetzter Preis ist gleich mein kommerzielles Agreement ist das eine Sache.

39:58:06: Sprecher 2: Ich glaube aber, dass man zumindestens versuchen kann, das zu öffnen mit eben ich sage mal solchen Tools, wo man mit dem Kunden zusammen auch verstehen kann, warum das jetzt anders gelaufen ist, als es eigentlich auf dem Papier stand. Und wenn nachweislich der Kunde über seine Prozesse dazu beigetragen hat, dass das Produkt in Summe so zu dem Preis gar nicht hätte verkauft werden können, dann muss man die Möglichkeit haben, nachzuverhandeln.

40:33:18: Sprecher 2: Das kann aber nicht nur eine Einbahnstraße sein, sondern das muss natürlich auch dafür gelten, dass wenn ein Prozess effizienter abgelaufen ist, dass der Kunde dann auch ein Kick back bekommt, also dass man einfach diese Partnerschaft mit einem Kunden auch versucht, im Preissystem abzubilden und das dann mit reinzupacken und dass man sagt, das ist jetzt unsere Vereinbarung, das wird am Ende vielleicht sogar wurscht sein, weil es mal so, mal so ausgeht.

41:04:14: Sprecher 2: Heißt aber auch, dass wenn du ständig gegen die eigentlich Vereinbarungen die wir getroffen haben bezüglich Asset Utilization, Effizienz etc. die dahinter liegt hinter dem Preis. Wenn du ständig dagegen verstößt, dann musst du mir was geben. Und wenn du aber ständig besser bist, dann muss ich dir was geben und das wäre doch eine schicke Sache. Absolut. Aber auch das kenne ich nicht unbedingt im echten Leben im Rahmen von Preisvereinbarungen.

41:31:14: Sprecher 1: Also was wir tatsächlich auch eben in der Branche dann schon gemacht haben, sind solche Kunden Erfolgsbetrachtungen, in denen wir genau diese Themen mit reinnehmen, wo man dann halt auch ein mehrdimensionaleres Bild auf den Kunden erzeugt, weil eben ein Transport über 1000 Kilometer in einem gegebenen Asset mit einem gegebenen Gut in einem gegebenen Netzwerk vielleicht am Dienstag mal besser ist und am Donnerstag mal schlechter. Und das weiß der Kunde natürlich nicht. Aber man kann ja mit ihm drüber reden. Und wenn wir es eben schaffen, bottom up so ein differenziertes Bild auf alle Kunden aufzubauen und zu sagen wir verstehen ganz genau, welche Verkehre funktionieren, wann und wo, mit welchem Asset und vielleicht auch mit welchen Gütern besonders gut, dann kann man natürlich auch viel differenzierter miteinander über solche Vertrags und Bonifikationskonstrukte sprechen, weil man vielleicht auch schon direkt reinkommt und sagt, ich brauche dieses Jahr, ich brauche keine X Prozent Preissteigerung, wenn du es schaffst, auf der Relation X die Assets einen Tag kürzer einzusetzen.

42:32:14: Sprecher 2: Und jetzt sind wir aber wieder in der Betrachtung drin, wo es natürlich irre schick wäre, wenn wir sowohl auf der Planungsseite als auch in der Retrospektive Tools hätten, die einen relativ kurzen Zeitraum relativ gut ausleuchten können, damit ich eben nicht mit Kunden dann sitzen muss und sage wollen wir mal gucken, was im letzten Jahr passiert ist. Das wird dann ein bisschen zu zu strubbelig. Sondern dann geht es wahrscheinlich wirklich darum, dass man sich sehr regelmäßig und in engen Zeiträumen austauscht und guckt, was ist passiert? Was kann ich besser machen? Wie beeinflusst das vielleicht auch mal einen Preis fürs nächste Quartal, dass man also wirklich da in einem sehr viel engeren Miteinander versucht sein sein Geschäft, wo ja beide zu gehören, der Lieferant und der Kunde das wirklich partnerschaftlicher auszulegen.

43:25:24: Sprecher 1: Ja, sehr coole Idee also datenbasiert das zu betrachten und dann rollierend auch die, die Preisgestaltung anzupassen. Verändert natürlich auch die Rolle des Vertrieblers. Spricht vielleicht auch noch mal für den stärkeren Controller, der stärker eingebunden ist in die Operations und in den Sales Teil, einfach um da zu unterstützen.

43:45:24: Sprecher 2: Naja und gerade in diesem, in diesem Asset Heavy Geschäft ist es dann wiederum richtig und und wichtig, dass der Vertriebler nicht nur ein reiner, toll ausgebildeter gestreamlineder Vertriebler oder eine Vertrieblein ist, sondern dass der schon versteht, was genau in seinem asset heavy Netzwerk passiert, wo die Stellschrauben sind.

44:05:04: Sprecher 2: Ich glaube, da ist man in der Eisenbahn, hier und da auch ganz, ganz weit oder in solchen asset getriebenen Netzwerken, dass die Vertriebler nicht nur völlig blind herumlaufen und und Preise auslegen. Aber da gibt es sicherlich, wie bei allem einfach ein Verbesserungspotenzial, ja, dass man da sehr viel stärker auch transparent den Kunden gegenüber klar macht. Was sind die Kostentreiber und was sind dann aber auch Kostentreiber gleich Preistreiber und was, wie beeinflusst das die kommerzielle Vereinbarung und wie flexibel kann man denn so eine kommerzielle Vereinbarung stricken, damit da beide noch dran Spaß haben? Ja, also ja, da gibt es glaube ich sehr, sehr viel Potenzial auch auch für CTcon in solche, in solche Themen stärker, stärker reinzudenken. Ihr seid ja eine sehr, sehr gute Premium Beratung.

45:01:11: Sprecher 1: Ja, also vielen Dank. Die Wahl nehmen wir sicherlich gerne an. Wir sind mittendrin. Wir bearbeiten diese Themen natürlich auch sehr, sehr, sehr aktiv und ich hoffe, sie führen uns auch mal wieder zusammen in nächster Zeit, wenn ihr raus seid aus dem Stealth Mode und der nächste Heavy Asset Logistics Provider vielleicht auch in solchen Themen Unterstützung braucht.

45:25:11: Sprecher 2: Ja, vielleicht darf ich da einen kleinen Ausblick drauf geben, ohne "klar" zu viel Geheimniskrämerei und zu viel dann auch rauszugeben, weil wir wie gesagt noch nicht öffentlich sind. Aber es geht wieder um im Prinzip die komplette Entwicklung eines neuen Ökosystems.

45:48:24: Sprecher 2: Es dreht sich um das Thema erneuerbare Energien. Es dreht sich um das Thema grüne Treibstoffe, grünes Gas. Es geht um das Thema wie Logistik diese Themen verbessern und optimieren kann in den Gestehungskosten. Es ist ein Thema, wo ein neues Asset im Logistikmarkt eingeführt werden soll. Endlich mal wieder eine Assetinnovation. Ich bin da immer sehr, sehr trendscharf und sage am Ende des Tages gab es die letzte Asset Innovation in der Logistik in 1956.

46:34:05: Sprecher 2: McLean hat den Container erfunden, entwickelt, in den Markt gebracht. Ganz so groß ist der Lupfer nicht, den wir da machen. Aber es wird immerhin ein komplett neues Lufttransportmittel, kein Luftschiff. Aber wir kommen mit einem irre interessanten Serviceprofil, was für spezielle Bereiche eine super Lösung sein wird. Und da haben wir genau wieder die Themen. Wir werden dieses neue Luftverkehrssystem regional betreiben.

47:08:11: Sprecher 2: Wir müssen regional Flotten aufbauen, wir werden eine regionale Hauptstruktur aufbauen müssen. Wir haben erste Ideen zu unseren Kosten. Wir müssen aber jetzt schon, weil wir das Ökosystem aufbauen, auch unseren Kunden gegenüber zugriff den Kunden gegenüber irgendwo in Richtung Preissystem schon mal rein denken. Wir müssen das Ganze verkaufbar machen gegenüber einer Finance Community, die natürlich am liebsten Secured-Income-Streams sieht, wo wir aber wissen, dass wir in einem Projektgeschäft sind, wo das eine Projekt zu Kosten X und dementsprechend zum Preis X1 und das zweite Projekt zum zu Kosten Y und entsprechend Y1 verkauft werden.

47:54:03: Sprecher 2: Wie bringe ich das ganze Thema zusammen? Wie baue ich ein Ökosystem auf? Dazu gerne mehr in ein paar Monaten.

48:00:03: Sprecher 1: Ja, sehr, sehr gerne. Alle Schlagworte, die wir im Verlauf gestriffen haben, waren da wieder dabei. Von daher bietet sich das natürlich extrem an, da in Kontakt zu bleiben und vielleicht das noch mal einer weiteren Folge Zielführung starten zu verarbeiten.

48:17:00: Sprecher 1: Ich danke dir sehr für deine Zeit heute. Hat mir sehr, sehr großen Spaß gemacht und ich freue mich auf die Fortsetzung. "Ebenso Tschüssi" Tschau.

48:26:00: Dr. Christian Bungenstock: Vielen Dank, dass Sie uns auf der heutigen Orientierungsfahrt unseres Management Podcast Zielführung starten begleitet haben. Im Dezember finden Sie die nächste Folge auf www.ctcon.de/Podcast. Wenn Sie bis dahin Anregungen, Kommentare oder Fragen haben, dann schreiben Sie uns darüber gerne eine Nachricht.

48:48:18: Dr. Christian Bungenstock: Wir freuen uns darauf.

49:06:15: Sprecherin: Das war "Zielführung starten", der Management-Podcast von CTcon.