Globales Wachstum und lokale Steuerung – Wie Sika operative Exzellenz erfolgreich organisiert

00:00:00: Podcast: Zielführung starten - der Management Podcast von CTcon.

00:00:21: Christian Bungenstock: Willkommen zu einer neuen Folge von Zielführung starten. Mein Name ist Christian Bungenstock, ich bin Partner bei CTcon in Düsseldorf und begleite unsere Tour. Unsere heutige Etappe führt zu Sika, einem weltweit tätigen Unternehmen der Spezialchemie mit einer starken Position in der Bauchemie. 1910 in der Schweiz gegründet, entwickelt und produziert Sika eine Vielzahl von innovativen Lösungen für Bau- und Industrieanwendungen und ist in über 100 Ländern vertreten. Robust wachsend ist Sika stets gefordert, eine globale Expansion, eine traditionell dezentrale Führung und eine konsistente Steuerung für regionale Märkte wirksam zu organisieren. Wie die Reise des Marktführers verläuft, verrät unser Gast Hendrik Heising. Er verantwortet den Bereich Global Operations bei Sika, zuvor war er viele Jahre führend in Operations, Unternehmensentwicklung und Finanzen für internationale Chemieunternehmen tätig. Im Austausch mit Hendrik Heising ist Axel Neumann-Giesen, Partner bei CTcon. Axel berät seit vielen Jahren Unternehmen zu Unternehmenssteuerung, Performance Management und operativer Transformation unter anderem in der Chemieindustrie. Gemeinsam beleuchten beide die Erfahrungen aus einer erfolgreichen Integration in Sika, die Rolle von Global Operations in der dezentralen Organisation, sowie die wachsende Bedeutung von Innovationen und Synergien für die zunehmend komplexen Märkte der Spezialchemie. Lassen Sie uns in dieser Etappe einen praxisnahen Blick darauf werfen, wie Organisationen im Spannungsfeld von Wachstum, operativer Exzellenz und Steuerung erfolgreich navigieren.

00:02:08: Podcast: Zielführung starten.

00:02:10: Axel Neumann-Giesen: Hendrik Heising, ich freue mich riesig auf das Gespräch mit Ihnen zu Sika und einem ganz spannenden Unternehmen, zu dem wir gleich noch mehr erfahren werden. Sika ist vielleicht nicht allen Hörern ein Begriff mit den Produkten, aber ich bin ganz sicher, dass jeder schon mal mit Produkten von Sika zu tun gehabt hat. Von daher, was macht Sika?

00:02:27: Hendrik Heising: Ja, guten Morgen, Herr Neumann-Giesen. Sika ist großteilig an allen Dingen beteiligt, die am Bau funktionieren. Ja, das heißt, geht es um Beton, geht es um Reparieren, geht es um Fliesen, geht es um Abdichten. Bei all diesen Themen hat Sika Produkte, die man verwenden kann, sogar teilweise im Baumarkt kaufen kann, wobei der größere Teil unseres Geschäftes eigentlich ein Direktgeschäft zu Industriekunden ist.

00:02:52: Axel Neumann-Giesen: Was sind Bauchemie? Man redet ja auch viel über Baubranche, was passiert da, Krise oder auch nicht? Wie ist so das Marktumfeld, wo befindet sich Sika und das ist auch nicht in jedem Land wahrscheinlich gleich? Können Sie da einen Einblick geben, wo das Unternehmen gerade steht und wieso das Marktumfeld für die Bauchemie gerade ist.

00:03:09: Hendrik Heising: Ja, wie Sie schon sagen, es ist natürlich sehr unterschiedlich. Also wir sind weltweit tätig, das heißt, wir haben Märkte, wo es im Moment eher schwierig ist, z.B. in China, wo die Nachfrage schwächelt. Auf der anderen Seite haben wir Märkte im mittleren Osten, in Afrika, wo wir nach wie vor zweistelliges Wachstum haben, aber auch immer wieder Märkte, die mich persönlich überraschen. Ich war jetzt gerade letzte Woche auf einem Operations Meeting in Spanien, sprach dort mit dem Geschäftsverantwortlichen, der sagt, sie haben ein relativ starkes Wachstum bezogen auf Europa. Da entwickelt sich das Geschäft auch gut. Also von daher ist es so ein bisschen unterschiedlich, je nachdem, in welche Region man schaut. Und von den Herausforderungen, die wir im Moment im Markt sehen, ist natürlich das Thema Sustainability oder Kreislaufwirtschaft auch was immer stärker kommt in der Bauwirtschaft. Das heißt, Kunden fragen uns nach neuen innovativen Produkten, die genau diese Anforderung erfüllen. Was da aber auch für uns eine Herausforderung ist, da ich auch z.B. für die Regulatorik zuständig bin, hatte ich jetzt letzten Fall mit meinem Team, dass die Kollegen in der Forschung basierend auf einem Abfallstrom ein neues Produkt entwickelt haben. Wir aber leider feststellen mussten, dass dieses Produkt in Deutschland wirklich als Abfall deklariert wird und wir kein Abfallverwerter sind. Das heißt, wir dieses Produkt also gar nicht verwenden dürfen. Also auch da sehen wir, dass es Herausforderungen gibt, teilweise auch regulatorische, die wir lösen müssen.

00:04:32: Axel Neumann-Giesen: Ja, das kann ich mir vorstellen. Regulatorik soll ja lenken und manchmal steht es vielleicht auch ein bisschen im Wege. Also da ist die kreative Weiterentwicklung der Regulatorik natürlich gefragt und die Perspektive aber natürlich zur Zweitnutzung von Materialien in der Bauwirtschaft ist sicherlich ein spannendes und wichtiges Thema, weil diese effiziente Nutzung natürlich dann in Summe auch für die Gesellschaft, aber auch fürs Unternehmen vorteilhaft ist. Jetzt ist Sika ein Unternehmen, das hat sich, wenn ich es mal überschlägig mir angucke, in den letzten 8 Jahren etwa in Umsatz und Mitarbeiterzahlen sich quasi verdoppelt. Das ist natürlich eine Riesen-Entwicklung. Wie ist die Firma damit umgegangen? War das alles organisch, war das auch anorganisch? Wie hat Sika das verarbeitet und Sie sind ja bei Sika habe ich mir auch ja berichten lassen, grundsätzlich dezentral aufgestellt. Also auch ein Stück weit die Frage, wie geht so eine regionale Organisation mit diesem Wachstum um? Was heißt das?

00:05:23: Hendrik Heising: Ja, also Wachstum der letzten Jahre war sicherlich beides, organisch und anorganisch, aber der größere Teil sicherlich aus Akquisitionen. Wenn man jetzt rückwirkend schaut, war es so, dass man am Anfang sehr viele lokale Akquisitionen gemacht hat. Das heißt, in einem Land hat man eine Gesellschaft gekauft, die dann sozusagen von der Länderorganisation absorbiert wurde. Und danach hat man dann zwei wirklich große Mehrländer Akquisitionen gemacht. Das war in 2019 das Parex-Geschäft und dann in 2023 zum Abschluss gekommen, die Integration der MBCC. Also, das waren dann zum ersten Mal wirklich Akquisitionen, indem man Geschäfte aus mehreren Ländern gekauft hat, wo dann auch die Integration komplexer wurde. Wie Sie schon richtig sagen, Sika hat einen dezentralen Geschäftsansatz. Das heißt, sehr viel Verantwortung liegt im Land. Das heißt, es war daher immer recht einfach bei den Landesakquisitionen die Integration auch lokal zu gestalten. Die Komplexität ist natürlich jetzt gestiegen. Also gerade bei Parex, da waren es, glaube ich, so 12 Länder, die man integriert hat. Bei der MBCC waren es dann weit über 50. Also von daher hatte man ein bisschen Chance zu lernen und hat das dann aber auch zusammen mit einem externen Partner sehr gut strukturiert und auch integriert. Was, glaube ich, auch wichtig ist zu verstehen, die meisten dieser Akquisitionen waren aber bolt-on, wie wir das nennen. Also Ergänzungen des bestehenden Geschäftes. Also, man ist nicht schwerpunktmäßig in völlig neue Geschäfte eingestiegen, sondern hat eigentlich die Produktpalette, die man hatte, vertieft oder leicht erweitert.

00:06:52: Axel Neumann-Giesen: Heißt aber auch, dass sie dann vermutlich bis zu drei Gesellschaften in einem Land plötzlich gehabt haben oder zumindest den großen Akquisition, die sie eben beschrieben haben im Vergleich auch zu Sika Klassik. Wie war das in der Integration? Wurde das sehr unterschiedlich lokal gehandhabt, dort die Geschäfte zusammenzubringen und auch in eine Geschäftsverantwortung zu bringen, das ist ja mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen vielleicht auch gar nicht so leicht und dann eben den unterschiedlichen kulturellen Hintergründen im jeweiligen Land, also ist ja eine kulturelle Matrix. Wie hat das geklappt? Welche Beobachtung hatten Sie da gemacht, wie Sika damit umgegangen ist?

00:07:24: Hendrik Heising: Ja, Sie haben natürlich absolut recht. Ich meine, die Komplexität ist stark angestiegen, dadurch, dass man mehrere Gesellschaften auf einmal in einem Land hatte. Ähm, aber man hatte sich sehr gut drauf vorbereitet, hatte wie gesagt durch die kleineren Landesakquisitionen schon ein bisschen geübt und hatte sich überlegt, wie adressiert man das. Also, man hat sehr gute Pläne gehabt in der Vorbereitung, eine klare Day One Kommunikation, einen klaren Plan, was möchte ich bis zu Tag 50 erreichen, was soll bis Tag 100 geschehen, inklusive auch der der Überlegung dazu, wo kann ich direkt integrieren, wo muss ich vielleicht doch Gesellschaften erstmal bestehen lassen, teilweise aus steuerlichen Gründen, teilweise weil es Joint Venture waren. Äh Marken spielen natürlich auch eine große Rolle. Sika ist eine super starke Marke, aber natürlich in kleineren Märkten kann es sein, dass man eine Firma gekauft hat, die eine sehr starke Handelsmarke hatte. Also, musste man dort auch überlegen, wie sind die Pläne, macht man erst ein Co-Branding, wann überführt man, wo macht es Sinn schneller zu integrieren, wo vielleicht auch ein bisschen länger die Gesellschaften bestehen zu lassen. Natürlich auch immer in Abhängigkeit von Kunden, ich meine, man muss seinen Kunden ja auch mit auf diese Reise nehmen, bei der Integration ist ja nicht nur interne Integration, sondern auch eine Geschäftsintegration. Also, von daher hat man das sehr landesspezifisch gemacht, sehr geschäftsspezifisch, hat es aber sehr gut im Rahmen schon der Vorbereitung aufs Closing strukturell vorbereitet.

00:08:45: Axel Neumann-Giesen: Das klingt nach einem gut begleiteten Prozess, aber ich nehme an, in ja Sika Tradition dann, wenn das einmal vollzogen ist, dann wiederum die lokale Geschäftsverantwortung dezentral belassen. Das heißt, man hat nicht das Steuerungsmodell oder das Governance Modell damit umgestellt, sondern hat bewusst gesagt, wir führen das vor Ort zusammen, bringen es auf eine gute Basis und lassen dann das Management vor Ort entsprechend wirken.

00:09:06: Hendrik Heising: Genauso ist es. Der Fokus der Sika ist, so viel wie möglich die Entscheidung vor Ort und lokal zu treffen. Das macht natürlich auch bei dem Geschäft, wir sind in 103 Ländern vertreten, macht das auch sehr viel Sinn. Nichtsdestotrotz gibt es natürlich auch ein paar Themen aufgrund von Komplexität, die auf der Corporate Seite getrieben werden. Also ich sage jetzt mal Cyber Security macht natürlich nur Sinn, dass das aus einer Hand kommt mit einer Lösung. Compliance kann es auch nur einen Standard geben. Dann ich sage jetzt mal Themen wie Treasury, wie Tax, ja auch dort gibt es natürlich eine starke zentrale Steuerung, weil man dort natürlich auch den Konzern schützen möchte. Aber alles was operativ ist, alles was im Land relevant ist, wird von den jeweiligen Geschäftsverantwortlichen in diesen Ländern entschieden.

00:09:49: Axel Neumann-Giesen: Sie hatten eben das Thema auch Kunden oder der Markt musste auch mitspielen gesprochen. Wie ist denn das gewesen? Sie haben durch die Akquisitionen sicherlich auch, weil sie auch sagten, es waren On-Top Akquisitionen, Kunden, die sie im einen Land hatten, vielleicht eingekauft. Das heißt, sie hatten plötzlich Kunden, die in verschiedenen Ländern tätig sind und mit unterschiedlichen früheren Kontaktpunkten oder Neu-Sikanern im Geschäftsbezug waren. Haben Sie das gebündelt? Wie gehen Sie mit diesen Top Großkunden, internationalen Kunden um, wenn auf der einen Seite das Geschäft lokal aus dem Management jeweils gesteuert wird im Land, auf der anderen Seite natürlich große Konzernkunden, internationale globale Kunden da auch eine einheitliche Ansprache möglicherweise haben wollen. Haben Sie da eine Organisation, die das managed zwischen den Ländern und aus der Zentrale heraus?

00:10:34: Hendrik Heising: Wie so oft gibt es alle möglichen Formen. Nichtsdestotrotz müssen wir sagen, der Großteil aller Kunden und das gilt für alle Länder ist bei weitem nach wie vor lokal. Ja, das heißt, der Fliesenlegerbetrieb, der Betonhersteller, die Firma, die Bodenbeläge macht, das sind großteilig immer noch kleinere Mittelständler, die nicht wirklich regional oder Corporate agieren. Nichtsdestotrotz haben wir natürlich auch ein paar Corporate Kunden. Ich meine Sika hat auch einen Teil, der Richtung Automotive und Industry geht, aber es gibt ja auch im Baubereich ein paar Firmen, die überregional tätig sind. Dort haben wir natürlich auch Key Account Strukturen. Interessanterweise, das ist aber auch eine Erfahrung, die haben wir auch schon bei der MBCC vorher gemacht, ist es häufig so, dass wir dann zwar Ansprechpartner haben in diesen Firmen, aber ähnlich wie es bei uns jetzt auch in der Sika ist, doch auch noch viele Entscheidungen dann lokal fallen. Das heißt, das ist dann eher so eine Koordinationsstelle, ein Kontaktaufbau, ein Abstimmen, aber viele Entscheidungen fallen dann doch noch in den einzelnen Ländern selber. Teilweise in den einzelnen Werken sogar noch selber innerhalb der Länder.

00:11:40: Axel Neumann-Giesen: Das ist eher ein unterstützendes Key Account Management, das koordinierende Rolle hat, aber nicht das eingreift, sondern das wiederum überlässt man dem Geschäft vor Ort.

00:11:48: Hendrik Heising: Absolut. Es ist natürlich auch sehr schwierig, wenn man sich jetzt mal anschaut, sagen wir mal Zement, Sand, Aggregate haben so unterschiedliche Preise. Das finale Produkt hat so unterschiedliche Preise im Markt. Also Sie können jetzt nicht hingehen und sagen, okay, ich entscheide jetzt aus der Zentrale in Zürich heraus, was der Preis in Bangladesch, in Brasilien und in Belgien sein soll. Das funktioniert einfach nicht. Das heißt, Sie brauchen dort wirklich jeweils Leute vor Ort, die den Markt kennen, die die Kunden kennen, die die Marktgegebenheiten auch kennen und die dann entsprechend auch agieren können, um da auch erfolgreich sein zu können.

00:12:20: Axel Neumann-Giesen: Das ist ein gutes Stichwort auch, sagen dezentrale Verantwortung und auf der anderen Seite haben Sie die Rolle des Head of Global Operations, wenn ich es mal so benenne. Was ist in einer dezentralen Sika Welt die Motivation und der Auslöser gewesen, eine solche Rolle zu etablieren und was sind da die Kernaufgaben dieser Funktion in einer dezentralen Welt? Welche Hebel sehen Sie da auch in Ihrer Rolle?

00:12:43: Hendrik Heising: Ja, es ist natürlich so, durch die Dezentralität, aber auch durch die vielen Akquisitionen haben wir natürlich unterschiedlichste Firmen gekauft, unterschiedlichste Technologien gekauft, unterschiedlichste Maschinen gekauft. Das heißt, der Wert, den wir darin sehen in Global Operations ist ja auch der einen Seite erstmal Standardisierung. Was sollen denn eigentlich unsere Standard Technologien sein? Wie sollen die Prozesse aussehen? Wir versuchen dort natürlich auch Equipment vorzugeben und zu sagen, bestimmte Mischer, Palettierer, Rührer, das ist das, wo wir sagen, da haben wir sehr gute Erfahrung mitgemacht. Teilweise probieren wir dort auch globale Einkaufsverträge abzuschließen, um dort eine Standardisierung in die Organisation hineinzubringen, was dort auch geschätzt wird, weil man sagt, okay, ich muss nicht jedes Mal das Rad neuer finden. Das andere Thema, was wir natürlich auch getrieben durch die Akquisitionen haben, ist Konsolidierung. Ja, also ich sag jetzt gerade mal ein Beispiel. Sika hatte schon bestimmte Werke im Bereich Mörtel, Parex hatte Mörtelwerke, MBCC hatte Mörtelwerke. Das heißt, also jetzt am Ende dieser zwei größeren Akquisitionen hat man sich dann wirklich die Landkarten angeschaut und hat gesagt, Mensch, puh, da haben wir jetzt aber ganz schön viele Anlagen. Wie sieht denn da jetzt der richtige Footprint aus? Wie müssen wir uns denn vielleicht jetzt mal ideal aufstellen, wo können wir auch Synergien heben? Und das ist ein ganz großes Thema, was uns im Moment und vor allem auch meine Kollegen, die aus der Region kommen, mit denen ich zusammen so ein globales Operations-Team habe, natürlich umtreiben, wie können wir das auf bessere Füße stellen, wie können wir da auch diese Synergien heben bzw. auch für die Zukunft haben wir uns jetzt ein Standardpapier erstellt, wo wir sagen, wenn wir eine neue Anlage bauen, was ist denn eine ideale Kapazität? Was soll denn der Radius sein, in dem ich Kunden beliefern kann, um die Anlage herum? Denn es ist bei uns so, wir haben Produkte, aufgrund ihres hohen Gewichtes, können die nicht sehr weit reisen. Das heißt, da reden wir vielleicht über 300, 500 km. Wir haben aber auch Produkte, die können regional reisen oder selbst überregional, also weltweit reisen, Spezialitäten. Das heißt, dementsprechend muss ich mir natürlich auch angucken, was brauche ich für Kapazitäten, wo möchte ich hin verkaufen und diese Themen gucken wir uns auch besonders stark an. Weitere Aufgaben, die natürlich auch kommen ist das Thema Digitalisierung. Ich glaube, es ist für alle Funktionen im Moment ein ein großes Thema, ja, aber damit beschäftigen wir uns jetzt auch intensiver. Gestartet hauptsächlich erstmal durch den Gedanken Security, also Cyber Security, ja, wie stellen wir sicher, dass die Anlagen, die in der Operations verwendet werden, dass die sicher sind, dass man die nicht hacken kann, dass die keinen unkontrollierten Datentransfer haben. Das ist natürlich die eine Seite, aber mit der Sicherung der Systeme und dann einer Möglichkeit dort die Daten auch in einem Data Lake zu treiben, wollen wir natürlich jetzt auch besser werden. Das heißt, wir analysieren die Daten, wir sammeln diese Daten ein, wir benchmarken. Wir wollen uns dann anschauen, was heißt das denn für bestimmte Prozesse, wo können wir denn voneinander lernen, um dann natürlich auch die Effizienz zu steigern. Jetzt habe ich schon was gesagt, was ein ganz großes Thema auch in der Sika ist, durch die Dezentralität, die man hat, dadurch, dass man so lokal ist, ist das Thema Best Practice Sharing. Ja, also wirklich mal zu zeigen, wie habe ich das denn gemacht im Handel, oder wie habe ich hier vielleicht jetzt große neue Projekte gewonnen in bestimmten Regionen und habe mein Gesamtportfolio da einbringen können. Das ist immer ein sehr starkes Thema auf allen Sika Veranstaltungen, auch wenn wir regional oder global zusammenkommen, dieses Best Practice Sharing, das ist was, was Sika sehr gut macht und was natürlich dann auch sehr hilfreich ist für alle Länder, weil ich muss da nicht immer das Rad neuer finden bzw. wenn ich eine tolle Idee habe, kann ich sie sehr schnell multiplizieren. Und das gleiche machen wir bei Operations auch. Ja, also, wenn jemand jetzt eine Möglichkeit gefunden hat, eine höhere Ausbeute zu erzielen, Abwasser zu vermeiden, Müll zu vermeiden, können wir das relativ schnell mit der Community teilen und dann auch in vielen Ländern implementieren.

00:16:38: Axel Neumann-Giesen: Das heißt, bei aller Dezentralität ist dieser Mindset voneinander zu lernen durchaus da und auch, Sie haben es beschrieben, eher sogar gesucht, um eben in einem Land davon zu profitieren, was woanders schon gut geklappt hat und dann eher nicht mal die Kultur von wegen im anderen Land oder in anderen Regionen, sind die Dinge natürlich anders und bei mir ist das alles nicht übertragbar, sondern man ist da durchaus aufgeschlossen und überträgt die Dinge. Gilt das auch für das Thema Daten und Datennutzung, denn wenn man gewohnt ist dezentral zu arbeiten, auf seine Zahlen zu gucken und plötzlich guckt jemand anders auf die Daten in einem Data Lake, kann es ja auch zu Befindlichkeiten kommen, ist meine Erfahrung, dass das gar nicht so leicht ist, sei es funktionale Säulen, aber auch regionale Bereiche da mitzunehmen, weil natürlich dann auch der Verdacht kommt, Mensch, da guckt jemand anders in meine Daten und zieht da Schlüsse, die mir gar nicht recht sind. Ich überspitze es mal ein bisschen. Welche Beobachtung haben Sie da gemacht? Ist da eine gewisse Aufgeschlossenheit, die Daten zu nutzen und dann auch fremde Augen in die Daten blicken zu lassen?

00:17:32: Hendrik Heising: Also erstmal auf Ihre erste Frage zurückzukommen, ja, in Sika gibt es ein sehr großes Interesse daran auch voneinander zu lernen. Also das ist Teil so ein bisschen auch dessen Sika Spirit ist eins der Schlagworte innerhalb der Company, wo ich sagen würde, das ist die Bereitschaft zu lernen, die um die Gesellschaft besser zu machen, um für alle im Endeffekt ein besseres Ergebnis zu erzielen, ist diese Offenheit da, sich diese Dinge anzuschauen und von anderen zu lernen, das auf jeden Fall. Bei Daten ist es immer so ein Thema, da haben Sie absolut recht. Erstmal ist da natürlich jeder vorsichtig und sagt, was passiert denn mit meinen Daten, was heißt das denn und meine Anlage ist anders als alle anderen, wie kann man das vergleichen? Ich glaube, der Schlüssel zum Erfolg ist hier einfach erstmal Transparenz. Ja, einfach mal den Kollegen zu sagen, wir möchten jetzt mal Transparenz schaffen, wir wollen eure Daten erstmal verstehen. Man nimmt nicht einfach nur schwarz-weiß, bumm, jetzt alle Zahlen nebeneinander und dann hat man dann eine Story, sondern nein, wir wollen das erstmal verstehen. Ihr müsst uns das auch ein bisschen erklären, wo kommen die Dinge her? Gibt es je nach Land unterschiedliche Energiepreise, unterschiedliche Vorgaben, die Lohnniveaus sind unterschiedlich. Also von daher Sie können nie hundertprozentig eins zu eins vergleichen. Ich glaube, das muss man über diese Transparenz dann auch den Kollegen erklären und dann gibt es auch hier die Möglichkeiten, sich wirklich gemeinsam die Zahlen anzugucken und wiederum auch am Ende dann dahin zu kommen und zu sagen, das ist jetzt hier kein Blaming, ich suche gerade das deutsche Wort, also kein Anschuldigen, ja, kein sagen, Mensch, wie doof ist es denn bei euch, sondern eher ein, guck mal, hier macht es jemand noch besser. Hier hatte jemand eine Idee, wie man das umsetzen kann. Wollen wir mal gucken, ob das bei euch nicht auch geht, weil dann werden eure Zahlen auch besser. Das ist dann meines Erachtens am Ende der Schlüssel zum Erfolg, dass dann auch alle mitmachen wollen.

00:19:12: Axel Neumann-Giesen: Haben Sie denn dezentrale Welten heißt meistens ja auch dezentrale Systemumgebung und damit auch unterschiedliche Nomenklaturen zu bestimmten Prozessen oder Kategorisierungen in Datensätzen. Haben Sie da so ein gemeinsames übergreifendes Prozessmodell, in das Sie die Daten dann auch aus unterschiedlichen Regionen zusammenbringen, um eben auch bestimmte Prozessschritte beispielsweise auch, wenn sie lokal anders benannt sind, vergleichen zu können oder machen Sie das in Angesicht sozusagen der jeweiligen Systemunterschiede?

00:19:39: Hendrik Heising: Also, wir sind gerade dabei, unsere Systemlandschaft auf der SAP Seite zu harmonisieren. Sie können sich vorstellen, durch die 80, 90 Akquisitionen, die man in den letzten Jahren gemacht hat, hatte man natürlich alle möglichen Arten von ERP Systemen. Ja, ich meine, wir haben das im kleinen Maße bei der MBCC auch gehabt, wenn wir mal akquiriert haben. Man kann sich gar nicht vorstellen, was es alles für unterschiedliche ERP Systeme gibt. Das war natürlich durch diese vielen Akquisitionen in der Sika auch der Fall und natürlich hatte sich über die Jahre auch in der Sika eine unterschiedliche Landschaft entwickelt, sodass wir dann angefangen haben im letzten Jahr ein Projekt aufzubauen, wo wir wirklich sagen, alle Gesellschaften werden jetzt bis Anfang 2027 entweder auf ein Sika SAP S/4HANA-System oder ein SAP Build-by-Design überführt. Das heißt, wir haben dann die Systemgleichheit aller Gesellschaften. Selbstverständlich stimmt das dann auch nicht, weil wir natürlich jetzt in diesem und im nächsten Jahr sehr wahrscheinlich auch wieder akquirieren werden, das heißt, wir sind immer so ein bisschen im Verzug, aber dann wissen wir halt schon der Maschinerie, die wir dann haben, wie wir die dann Zeiten auch an Bord heben. Aber dann hat man zumindest mal diese Systemlandschaft geschaffen, die dann einheitlich ist und parallel haben wir eine Organisation aufgebaut, die sich die globalen Prozesse anschaut. Ja, das heißt, das läuft jetzt so parallel, erstmal die Systemwelt schaffen und dann die Prozesse zu harmonisieren. Das läuft im Moment noch. Das heißt, das was Sie fragen, haben wir jetzt noch nicht, wir sind aber auf dem Weg dahin. Und auf dem Weg dahin müssen wir natürlich jetzt auf der einen oder anderen Stelle dann auch mal ein paar Brücken bauen oder Dinge ein bisschen anpassen. Das heißt, dort auch, wenn wir dann Daten einsammeln, muss man dann halt gucken, wie man sie vergleichbar machen kann, weil sie in dem Ursprungssystem oder so wie sie jetzt kommen, nicht 100% vergleichbar sind.

00:21:24: Axel Neumann-Giesen: Und das ist dann natürlich eine Rolle, die als Global Operations Bereich es in einer Vergangenheit nicht gab, wenn es aber dann die Möglichkeiten gibt, auf diese Daten und dann darauf anschließend die entsprechenden Prozessinformationen zuzugreifen, dann prägt sich die Rolle ganz anders aus. Thema Digitalisierung hatten Sie eben schon angesprochen und da wollte ich, Sie hatten gesagt, es startete mit Cyber Security, auch völlig nachvollziehbar sozusagen erstmal die Datenräume zu schützen. Was für Use Cases gibt es bei Sika darüber hinaus, Digitalisierung zu nutzen, auch in Richtung Kunden vielleicht für den Vertrieb, aber auch weiter in der Produktion? Gibt's da eine Art Use Case Sammlung in Anführungsstrichen, wo dann eben auch dezentral Ideen zusammengetragen werden und Sie entwickeln die? Also, wie gehen Sie damit um? Wie orchestrieren Sie im Prinzip den Fortschritt mit der Digitalisierung bei Sika?

00:22:10: Hendrik Heising: Digitalisierung, wie ich vorhin schon gesagt habe, ist natürlich relevant für alle Teile der Firma. Dementsprechend haben wir seit Anfang des Jahres eine neue Position geschaffen, als ein Direct Report zu unserem CEO, wo alle Digitalaktivitäten koordiniert werden und zusammenlaufen. Das heißt, die werden dort nicht für die Einzelfunktion gemacht, aber auf dieser Stelle sammeln wir jetzt mal ein und schauen uns an, was für Aktivitäten laufen. Es gibt dementsprechend dazu auch ein Board, dass sich einzelne Aktivitäten anschaut, weil natürlich häufig diese Themen auch mit Investitionen begleitet werden müssen. Das heißt, also das ist das, was wir uns auch anschauen, wo man dann sagt, okay, was sind es denn für Use Cases, die Einzelfunktion haben, was ist hier der Aufwand, was ist der Return, was wollen wir zuerst machen? Wie so häufig auch, ja, ich meine, Sie fragen die Organisation nach Digitalisierung und jeder hat fünf Ideen, aber nicht jede hat den gleichen Payback. Also von daher werden diese Ideen gesammelt, wir gucken uns das auf Corporate Ebene an und entscheiden dann, wo wollen wir jetzt stärker rein oder wo wollen wir jetzt sozusagen auch Akzente setzen. Wobei das ist natürlich jetzt auch nicht allumfassend. Ich sag mal, wenn jetzt jemand in Nigeria auf die Idee kommt, eine neue lokale App zu verwirklichen, dann verwirklicht der die einfach. Also es geht da schon wirklich dann um größere, übergreifende Dinge. Ein Use Case kann ich vielleicht hier noch mal erwähnen, den wir im Moment aufbauen, das ist das Thema Energiemanagement. Ja, in vielen unserer Ländern ist Energie relativ teuer, bzw. auch Spitzenverbräuche sind sehr teuer. Das heißt, also frühzeitig zu wissen, wann laufe ich gegen den Spitzenverbrauch, kann ich hier jetzt vielleicht noch mal schieben, macht es vielleicht Sinn, jetzt nicht morgen mit allen Anlagen Volllast zu laufen, sondern zu drosseln, damit ich nicht in diese hohe Kategorie des Spitzenverbrauchs reinkomme. Das ist im Moment so ein Use Case, den wir z.B. aufbauen, und zu schauen, wie wir dort die Kosten auch optimieren können.

00:23:59: Axel Neumann-Giesen: GenAI ist ja auch so als eine Entwicklungsstufe, also Stichwort ChatGPT und ähnliche interaktive Formate in aller Munde. Experimentieren Sie da auch mit? Welche Rolle spielt das für die interne Kommunikation oder gibt's da Lösungen, wo Sie sagen, das ist auch für Sika die Zukunft, dort mit künstlicher Intelligenz zu arbeiten?

00:24:18: Hendrik Heising: Ich glaube, heute kommt keine Firma mehr an dem Thema künstliche Intelligenz vorbei. Natürlich hatten wir auch interne Projekte, in denen der Einsatz künstlicher Intelligenz getestet wurde. Einer der Vorreiter bei uns in der Firma war R&D. Also, die haben tolle Sachen gemacht, weil sie auf der einen Seite natürlich sehr viel Know-how haben über Formulierung. Also besonders, wenn Sie sich anschauen, Beton Zusatzmittel, die müssen jeweils angepasst sein auf den lokalen Zement, auf den lokalen Sand, auf die lokalen Aggregate. Das heißt, man weiß sehr viel für jedes Land, wie kann ich die Mischung ansetzen, damit ein Beton herauskommt, der bestimmte Eigenschaften erfüllt. So, das heißt, man hat massenhaft Formulierung. Diese zu digitalisieren, vorzuhalten in einem System und dann zu sagen, unter den theoretischen Möglichkeiten, wenn ich diese Rohstoffe finde, was ist denn dann die beste Formulierung? Solche Tools z.B. hat man sehr stark gebaut und andere Dinge auch, wo man jetzt einfach sagen kann, diese Daten kann man viel viel besser nutzen, auch den Kunden viel besser unterstützen, um hier durch künstliche Intelligenz besser zu werden. Ja und wie gesagt, viele andere Bereiche in der Company auch haben einzelne Projekte angestoßen, um zu schauen, wie sie hier besser werden können.

00:25:26: Axel Neumann-Giesen: Generell aber ein starkes Zeichen. Sie sagten beim CEO ist das angesiedelt, das Thema Digitalisierung oder zumindest diese Koordination dieser Themen. Starkes Zeichen in die Organisation, dass das in Anführungsstrichen sag mal Chefsache ist. Auch wenn da nicht handwerklich natürlich alles gemacht wird, auch nicht alles da auf dem Tisch kommt, aber es gibt ja viele Unternehmen, die das im IT Bereich mit verorten oder im CFO Bereich, wir kommen gleich so ein bisschen Richtung auch CFO Perspektive verorten, aber sie haben bewusst gesagt, das ist Chefsache und zumindest zum derzeitigen Zeitpunkt wird das beim CEO auch aufgehängt.

00:25:56: Hendrik Heising: Absolut. Mein Chef sieht das genauso, dass es ein sehr entscheidendes Thema ist. Ja, dass man gerade jetzt mal da auch die Pflöcke reinrammen muss und da auch wirklich als Firma gesamt entscheiden muss, wo man die Schwerpunkte setzen möchte, welche Themen man treiben möchte und dementsprechend engagiert er sich dort auch sehr stark, hat wie gesagt jetzt diese Stelle geschaffen, dass die Themen auch unternehmensweit dort umgesetzt werden können. Also, ganz klares Signal. Häufig heißt es ja auch, Bauindustrie hängt bei der Digitalisierung hinterher. Es wird heute noch gebaut wie vor 100 Jahren. Man kann das schon so sagen, ja, es wird langsamer digitalisiert in der Bauwirtschaft als in anderen Industrien, aber nichtsdestotrotz auch unsere Kunden digitalisieren und dementsprechend ist es auch für uns wichtig bei der Digitalisierung mit vorne dabei zu sein und als Marktführer dort vielleicht auch an der ein oder anderen Stelle zu zeigen, wie wir unsere Kunden noch stärker machen können.

00:26:44: Axel Neumann-Giesen: Ich würde gerne das Gespräch ein bisschen weiter in den CFO Bereich lenken oder das Thema ja Steuerung, Unternehmenssteuerung bei Sika. Sie waren ja selbst mal Finanzler, von daher bin ich ganz gespannt sozusagen die alte Brille noch mal auch hervor zu nehmen. Und wir haben eben viel über das Geschäft generell gesprochen, die Dezentralität bei Sika, aber auch die Operations Themen, Zusammenspiel zentral vs. dem Geschäft vor Ort. So ein CFO ist ja auch jemand, der dann aus einer zentralen Perspektive gewisse Dinge machen muss, auf der anderen Seite natürlich auch das Geschäft dann dezentral ist. Wie ist so das Zusammenspiel in Führung und Steuerung bei Sika? Wie sind so wesentliche Prozesse ausgestaltet, damit die betriebswirtschaftliche Steuerung auch dieser Themen in der Planung, im Performance Review und ähnlichen Dingen im Forecasting dann auch funktioniert.

00:27:31: Hendrik Heising: Ja, wie ich vorhin schon gesagt habe, es gibt natürlich ein paar Themen, die auch beim CFO liegen, ich sag mal wie Steuern, Treasury, IT, Reporting, wo man natürlich sagt, okay, da gibt es auch eine stärkere Steuerung aus der Zentrale heraus. Ja, weil das muss man einfach aus einer Hand haben. Ansonsten gibt es eine stärkere Koordination dann von Corporate an Region, Region an Area oder Länder Cluster und dann runter in die Länder. Und das z.B. spiegelt sich auch im Budgetprozess wieder. Das heißt, also, wenn man sich auf Corporate Ebene geeinigt hat, was sozusagen das Ziel für die Company sein soll im nächsten Jahr. Kerngrößen hier würde ich sagen, sind vor allem Umsatz und EBITDA. Dann gibt es von Seite Corporate noch einen Runterbruch in die drei Regionen, die wir haben, also Americas, EMEA, Asia Pacific. Aber dann hört sozusagen das Involvement von der Corporate Seite auf. Dann übernimmt die Region. Die Region entscheidet dann im Endeffekt, okay, wie breche ich mein Budget, was ich bekommen habe, dann runter auf Area oder Cluster und dann der Area Verantwortliche entscheidet dann, wie bricht das auf die Länder runter. Und der Länderverantwortliche entscheidet dann, wie breche ich es auf meine Geschäfte runter bzw. wie breche ich es dann auf meine Verkaufsbereiche runter. Ja? Das heißt, im Endeffekt die die Verantwortung möglichst dezentral. Ja, also auch hier im Budgetprozess, dass man dann sagt, okay, das Land bekommt ein Ziel, aber wie das Land dieses Ziel erfüllt, wer es bringen soll, welche Verkaufsarea, welches Geschäft, das weiß der Geschäftsführer am besten. Also so, dass man einen klaren Prozess hat, wo sozusagen über Hierarchiestufen, das Corporate Ziel weiter runter kaskadiert wird, aber die Detailumsetzung sozusagen immer dann auf der tieferen Ebene stattfindet. Und das wie gesagt, spiegelt sich auch im Budgetprozess wieder, wobei man fairerweise sagen muss, was ich persönlich sehr gut finde, ist die Zielerreichung der Senior Manager oder der der oberen Führungskräfte nicht so sehr am Budget gemessen, sondern vielmehr an einem Peer Benchmark. Das heißt, also, man kann seine Performance vergleichen mit einer Peer Group. Ja und dementsprechend, wie gut oder schlecht man dagegen performt, ist auch die eigene Performance und der eigene Bonus gemessen. Von daher ist das aus meiner Sicht ein viel besseres Vorgehen als z.B. bei der MBCC, haben wir auf dem Budget geschaut. Das war immer viel schwieriger, weil keiner wollte bei Budget was committen. Jedes Mal haben sie Diskussion, was sind Einzeleffekte, was gehört dir das Jahr, was gehört jetzt nächste Jahr. Das hat man hier viel weniger, sondern man guckt sich wirklich an und sagt, was erreichen wir in diesem Jahr im Verhältnis zu einer Peer Group.

00:30:08: Axel Neumann-Giesen: Das finde ich hoch spannend, weil Sie hatten eingangs beschrieben, dass Targets relativ konsequent eben runtergebrochen werden. Das heißt aber auch, dass damit auch zentral ein gewisser Anspruch natürlich kommuniziert wird. Bei einer dezentralen, sehr stark dezentralen Organisation könnte man vermuten, dass jeder das meldet, was er für realistisch hält und dann sammelt man das ein. So ist es nicht, habe ich verstanden, sondern es ist ein stringenter Erwartungsprozess. Die Umsetzung ist dann dezentral, da gibt es den unternehmerischen Freiraum und was aber durchaus und das finde ich hoch spannend, weil die Diskussion, was eigentlich so ein Zweck einer Planung und Zweck einer Budgetierung bewegt uns natürlich in vielen Projekten und bei vielen Kunden. Und wie kann man sag mal agiler damit umgehen und ich verstehe jetzt, dass Sie sagen, ja, wir haben da eine klare Zielausrichtung, weil auch eine Sika irgendwie an Kapitalmarkt irgendwann mal berichten muss, wo sie stehen und wo sie hin wollen, damit das sozusagen synchronisiert wird, die Richtung, aber im Einzelfall kann über diesen Peer Vergleich doch ein Land vor Ort das vielleicht deutlich besser performt als aus dem Budget abgeleitet. Wenn der Markt boomt, muss sich trotzdem anstrengen und eine lockere überspringen der Hürde reicht noch nicht aus. Auf der anderen Seite, wenn irgendwo ein Einbruch ist und die Peers auch am Boden liegen, dann wird das auch honoriert, dass man nicht stumpf am, wenn ich es mal so ein bisschen flapsig formulieren will, stumpf am Budget bleibt, sondern auch dass sie eben nach bestimmter Maßgabe mit im Auge hält.

00:31:23: Hendrik Heising: Genau. Aber wie gesagt, man muss hier jetzt noch mal unterscheiden, was ich jetzt gerade sagte, gilt für die oberen Führungskräfte, für die Senior Manager. Natürlich ist der einzelne Verkäufer oder der Vertriebsleiter, der ist für sein operatives Geschäft direkt verantwortlich und der misst sich auch an den Vorgaben, die er bekommt, weil wie gesagt, das ist dann wiederum das Schöne aus meiner Sicht, dass der Geschäftsführer, der ein Ziel bekommen hat, der natürlich dann am besten einschätzen kann, wie verteilt er es auf seine Vertriebsleiter, die Vertriebsleiter auf ihre eigenen Vertriebs Leute und die wiederum auf ihre Kunden. Da muss ich die lokale Expertise haben und daran messen sich die Leute auch. Weil ich glaube, das ist dann auch wichtig, dass man sagen kann, okay, ihr seid jetzt so nah am Geschäft dran, da müsst ihr dann auch wissen, was die einzelne Performance ist.

00:32:03: Axel Neumann-Giesen: Wenn man dann unterjährig aus Konzernsicht mit den Regionen typischerweise wahrscheinlich dann spricht und schaut, wo steht man eigentlich im Hinblick auf den Jahresverlauf und man gleicht das ab mit dem entsprechenden Budgetvorgaben, die runtergebrochen ist, aber auch dann mit der jeweiligen Performance im Markt merkt man da schon ein Stück weit, dass sagen auf der einen Seite die Vorgabe des Konzerns, auf der anderen Seite die Reflektion, was passiert bei uns im Markt dazu führt, dass man über die Zielerreichung schon unterjährig stark diskutiert und über die Maßnahmen, wie ist sozusagen die die Kultur der unterjährigen Steuerung zwischen den Regionen und dem Konzern?

00:32:39: Hendrik Heising: Nein, also, man ist da natürlich in einem sehr intensiven Austausch. Man darf nicht vergessen, auch wenn wir sagen, wir haben ein dezentrales Modell, der Austausch über Ergebnisse, über Performance ist monatlich sehr stark. Das heißt, also auch auf Corporate Ebene wird sich angeguckt, wie gut ist die Forecast Erreichung, wie gut liegen wir auf unserem Pfad, was für Entwicklung sehen wir. Also, man darf jetzt nicht davon ausgehen, dass man sagt, okay, dadurch, dass man dezentral ist, sagt Corporate jetzt einmal im Jahr, okay, ich habe es Budget rausgegeben und in einem Jahr gucken wir, wo wir stehen. Nein, nein, das ist nicht der Fall. Also, es gibt einen sehr intensiven Austausch auch im Rahmen des Topmanagements, schaut man sich natürlich an, wie die Dinge laufen, wie die Performance ist, besonders auch in den großen Ländern. Ich hab's vorhin erwähnt, wir haben es auch in unserem Quartalsbericht erwähnt, dass z.B. in China das Marktumfeld sehr schwierig ist. Dafür, wie gesagt, gibt's andere Länder, die wiederum sehr gut laufen, aber auch das schaut man sich jeden Monat an, um zu verstehen, was treibt denn das Geschäft. Auch auf der Corporate Seite würde ich sagen, ein sehr hands-on Ansatz. Wenn man Probleme sieht, wenn man Dinge sieht, geht man auch direkt auf die Kollegen zu, versucht dann auch Dinge zu verstehen, zu helfen. Ja, und es ist nicht so ein Lean Back und sagen, okay, weil wir dezentral sind, muss das alles lokal gelöst werden, die haben das schon im Blick, sondern nein, nein, also man man schaut sich auch schon auf der Corporate Seite sehr genau an, wo die Performance der Firma hingeht.

00:33:54: Axel Neumann-Giesen: Aus der Corporate Seite anschauen, wo es hingeht. Man könnte jetzt sagen, Mensch, ist das vielleicht eine Chance auch für Predictive Forecasting, also Nutzung von Daten, Datenverläufe und das Geschäft ist ja eins, das ja auch zyklisch ist und wahrscheinlich auch mit vielen operativen Marktparametern zu begleiten ist. Wird da beispielsweise auch investiert, konzeptionell investiert in sowas wie Predictive Forecasting, also Tools, die einer Gruppenperspektive helfen, flankierend unterstützend, vielleicht auch im Challengen dessen, was das Land, was die Region sagt, da mal auf den Forecast zu schauen oder guckt man sich da die Zahlen aus den Büchern an und den Forecast und reflektiert sozusagen aus der Erfahrung heraus.

00:34:32: Hendrik Heising: Nein, nein, also hier gibt's natürlich auch unterschiedlichste Ansätze, unterschiedlichste Projekte. Ich sag mal, das Thema Supply Chain steht bei uns im Moment auch sehr stark im Fokus. Also, wie können wir auch sicherstellen, dass wir das, was der Kunde haben möchte, fristgerecht und zeitig liefern können. Und natürlich Supply Chain fängt häufig mit dem Thema Forecasting an. Also, von daher gibt es dort auch in den Ländern, auch für unterschiedliche Geschäfte im Moment Projekte, sich das mal anzuschauen. Aber auch hier ist es natürlich jetzt so, wir müssen sehen, dass die Sika eine Fülle von Geschäften hat. Ich sag mal, der Teil Automotive und Industry. Ich meine, wenn Sie da nicht 99,9% liefern, sind Sie sowieso schon aus dem Geschäft. Anders ist es jetzt, wenn Sie direkt das Baustellengeschäft haben, wo der Baustellenbetreiber Sie am Montag anruft und sagt so, jetzt ist 14 Uhr. Ich habe jetzt festgelegt, morgen früh um 8 Uhr fangen wir an zu Fliesen. Also, ich brauche jetzt Fliesenkleber, Dichtmasse und alle anderen Produkte morgen früh um 7 Uhr auf der Baustelle. Das ist natürlich dann auch ein anderes Geschäftsmodell. Das ist ja aber auch eine andere Art von Forecasting, was Sie betreiben müssen. Das heißt, dort gibt es im Moment Versuche von einzelnen Ländern und auch von einzelnen Geschäften, sich dem auch über automatisierte Forecast, Machine Learning, wie auch immer, sich solche Themen anzuschauen, ganz klar.

00:35:46: Axel Neumann-Giesen: Wir sehen, dass das Zusammenwachsen von Operations und Steuerung damit auch Finance Themen über solche Dinge genau immer mehr fortschreitet und natürlich auch neue Chancen bietet, effizient solche Perspektiven Entwicklungen aufzunehmen und in Steuerungshandeln auch dann zu überführen. Also, Nutzung von Supply Chain S&OP Planung, Verzahnung mit der finanziellen Planung um die Ressourcen-Aallokation darauf abzustimmen, ganz klar ein Thema, was wir auch sehen. Und ich bin begeistert zu hören und zu sehen, was bei Sika passiert, als ein Unternehmen, was aus der Schweiz kommt und in der Welt aber für Bauchemie und damit auch für Bau sorgt. Sie ganz persönlich so zum Ende unseres Gesprächs, was motiviert Sie bei Sika, was ist das coolste Produkt vielleicht, was sozusagen Sika hat, wo normaler Konsument sagt, wow, wusste ich gar nicht, dass sowas geht, dass Beton fliegen kann oder irgendwas? Haben Sie da ein paar Punkte, wo Sie sagen, das da macht's Spaß.

00:36:40: Hendrik Heising: Ja, also für mich war natürlich alleine schon der Wechsel aus einem Chemiegeschäft, in dem ich fast 13 Jahre tätig war, Richtung Bauchemie schon mal hochinteressant, weil auf einmal haben wir Produkte hergestellt, die man selber auch anwenden konnte, die man auch selber mal ausprobieren konnte. Und das ist natürlich schon viel spannender, weil sie können auf einmal auch mal mitdiskutieren und können sagen, okay, wie funktioniert das denn oder was macht man denn da? Das ist schon spannend. Ich glaube, ein einzelnes Sika Produkt zu definieren, fällt mir jetzt schwer, weil die Palette einfach so riesengroß ist. Es gibt viele tolle Produkte, also wie gesagt, auch für den Einzelanwender, für den Heimbedarf. Sika Flex z.B. weiß ich von vielen Kollegen, wenn man mal so sagt, ich arbeite bei Sika. Ich weiß nicht, was Sika macht, aber Sika Flex kenne ich. Damit wird abgedichtet und kann man sehr gut kleben. Also vielleicht kann ich das hier einmal erwähnen. Was mich aber persönlich motiviert und das habe ich an vielen anderen Stellen auch gesehen, ist natürlich, dass sich hier, obwohl es Operations und eher SQ als Aufgabe ist, Interaktion habe mit sehr vielen anderen Funktionen. Das ist das einfach, was ich schätze, wo ich auch gerne Menschen zusammenbringe, wo ich einfach sagen kann, Mensch, Operations in seinem Silo alleine kommt hier nicht voran. Sie haben es vorhin schon gesagt, wir müssen zusammen mit Controlling das Thema Benchmarking, das Thema Forecasting angehen. Wir haben viel Overlap, den Kollegen von der IT, wenn es um Digitalisierung geht. Wir haben viel Overlap mit den Kollegen, die das Thema Sustainability bei uns belegen, also da geht's dann auch um Waste, um Water. Wir haben natürlich mit den Kollegen aus dem Marketing zu tun, die machen die Pläne, für die wir dann die Anlagen bauen. Supply Chain haben wir vorhin schon gesagt. Also, es gibt unheimlich viele Themen, die über Operations an sich hinausgehen, wo man dann auch viele andere Funktionen und Kollegen einbinden muss. Und das macht mir unheimlich viel Spaß. Ja, da sehe ich dann auch, was wir bewegen können, wo wir Themen voranbringen können, wo wir auch als Firma erfolgreicher werden können und das macht mir Spaß und motiviert mich.

00:38:31: Axel Neumann-Giesen: Ja, vielen Dank und ich bin ganz sicher, die Hörer nehmen diese Motivation, die sie ausdrücken, indem was Sie sagen und die spannenden Einblicke in in Sika mit. Ganz herzlichen Dank nochmal Hendrik Heising für das tolle Gespräch. War mir eine große Freude und ja, hoffe auch die Freude überträgt sich auf viele Hörer, die einen Einblick eben in dieses spannende Unternehmen, wachsende Unternehmen gewonnen haben. Herzlichen Dank und noch einen schönen Tag.

00:38:52: Hendrik Heising: Danke, Herr Neumann-Giesen, mir hat's auch sehr viel Spaß gemacht.

00:38:55: Christian Bungenstock: Wir hoffen, dass Ihnen diese Folge von Zielführung starten gefallen hat und Sie interessante Einblicke und Anregungen für ihren Management Alltag mitnehmen konnten. Um unsere nächste Tour nicht zu verpassen, folgen Sie uns gerne in ihrer Podcast App. So Ihnen der Podcast gefällt, freuen wir uns über eine Bewertung in ihrem Podcast Verzeichnis. Bei Fragen, Kritik oder Themenvorschlägen schreiben Sie uns gerne an podcast@ctcon.de. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.

00:39:33: Podcast: Das war "Zielführung starten", der Management Podcast von CTcon.