S/4HANA-Einführung aus CFO-Sicht – RAUMEDIC über Hintergründe und Erfolgsfaktoren

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00:00:08: Podcast: Zielführung starten - der Management-Podcast von CTcon.

00:00:21: Christian Bungenstock: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Zielführung starten, dem Management Podcast von CTcon. Ich bin Christian Bungenstock, Partner bei CTcon in Düsseldorf und begleite heute unsere Etappe. S/4Hana Transformationen zählen zu den größten Veränderungsvorhaben in Finance und Controlling. Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, technologische Migration, prozessuale Anpassung und operative Stabilität erfolgreich parallel zu gestalten. In dieser Folge sprechen wir über die Einführung von S/4Hana bei RAUMEDIC, umgesetzt in Time, in Quality und below Budget. Zu Gast ist Dr. Robert Schilling, Chief Financial Officer und Mitglied des Vorstands der RAUMEDIC AG, einem international tätigen Unternehmen der Medizintechnik. Sein Fokus liegt auf der Stärkung von Finance und Controlling als strategischen Businesspartner. Im Gespräch mit ihm ist mein Kollege Andreas Rauh, Principal und Leiter des Competence Centers Planung und Forcasting bei CTcon in München. Andreas berät seit vielen Jahren Unternehmen zu Fragen des Performance Managements. Beide kennen sich aus Projekten zur Finance Transformation bei RAUMEDIC, so auch im Kontext der S/4Hana Einführung. Sie sprechen über Projektsteuerung, Risikomanagement, Fehlerkultur, sowie die Frage, wie komplexe Transformationen erfolgreich umzusetzen sind.

00:01:51: Podcast: Zielführung starten.

00:01:53: Andreas Rauh: S/4Hana Migration dauert meistens länger, kostet dann auch mehr und am Ende des Tages ist man froh, wenn es irgendwie gleich funktioniert wie früher. Herr Schilling, Sie sind CFO bei der RAUMEDIC. Sie haben letztes Jahr S/4Hana eingeführt. Wie schauen Sie drauf?

00:02:08: Dr. Robert Schilling: Also genau davor hatten wir auch Angst, muss man fairerweise sagen. Als wir das Projekt gestartet hatten, hatten wir ganz große Ziele, große Ideen und haben auch in den Projektfolien regelmäßig diese ich nenn sie mal Horrortories dargestellt, mit es wird teurer, es dauert länger und es funktioniert nichts und man steht im Blut und die ersten zwei Wochen geht keine Rechnung raus und davor hatten wir ein Respekt, haben natürlich das versucht durch ein vernünftiges Projektmanagement dann sauber aufzugleisen. Und hinterher ist es dann besser gelaufen zu unserem Erstaunen, aber auch zu unserer Freude, als wir uns das dann ausgemalt haben. Das war sehr positiv. Sind wie gesagt mit großen Zielen gestartet, haben gesagt, Mensch, wir machen so ein Bluefield-Ansatz, also kein Greenfield, auch kein Brownfield, sondern erstmal wir machen Bluefield-Ansatz, wir nehmen das Beste von S4 mit. Und das hat natürlich auch riesige Erwartung geschürt, weil man natürlich dann dachte, Mensch, wir wechseln jetzt nicht nur unser Rückgrat, unser betriebliches, sondern wir verbessern das auch noch, sind einfach sehr motiviert als Unternehmen vor zweieinhalb Jahren in das Projekt gestartet. Dann gab es eine Discover Phase, wir haben das mit diesem SAP Rice Framework gemacht, also erstmal eine Discover Phase gemacht, haben zu mit zusammen mit unserem Implementierungspartner, sind wir durch das Unternehmen gelaufen, haben die verschiedenen Themen uns angeguckt, wie weit sind wir da auf dem Standard weg, wo haben wir Custom Code, all diese ganzen Themen, haben Fragen haben wir dann beantwortet, sind dann Modul für Modul durchgelaufen und haben dann auch geguckt, welche Ressourcen werden wir brauchen, dass ist dann natürlich der Kostentreiber, was brauchen wir intern, was brauchen wir extern, weil erst danach kriegt man dann ja auch ein verbindliches Angebot. Und da haben wir ein halbes Jahr gearbeitet. Dann gab es du den ersten Setback. waren im Vorstand, also das Projektteam hat uns im Vorstand vorgestellt, hat gesagt, wir brauchen so viele Ressourcen. Wir haben jetzt im Discovery Prozess schon festgestellt, wie groß das Brett oder wie dick das Brett ist. Wir haben festgestellt, welche intern Ressourcen wir brauchen. Wir haben festgestellt, die Ressourcen, die uns zugesagt sind, wo jeder gesagt hat, ja, ja, die kann ich aufbringen und die, die wir jetzt tatsächlich auch in der Discovery Phase gekriegt haben, das unterscheidet sich. Also es wurde mir zugesagt als dann geliefert wurde, es gibt ja auch noch ein Tagesgeschäft, das heißt, man hat sich da auch überschätzt. Also sind wir dann in dem Prozess gekommen, wo wir dann im Vorstand diskutiert haben, ob es nicht aus Risikogesichtspunkten klüger wäre ein Brownfield zu wechseln. So, das war dann doch kurze vom Projektteam gut vorbereitete, aber sehr kurze Diskussion im Vorstand, wo wir gesagt haben, Mensch, wir wollen eigentlich auf S4, wir haben sehr viele Entwicklungen zurückgehalten. Wir deshalb wollen wir jetzt auf S4 gehen und dann können wir halt uns auf der Basis entwickeln, aber dann gehen wir halt risikoorientiert halt zurück, machen Brownfield-Ansatz, das heißt aus einer Transformation wird dann effektiv eine Conversion und gehen dann von ECC auf S4. Das haben wir dann sehr lange diskutiert, aber dann auch sehr schnell entschieden. Haben dann auch das so entsprechend in die Organisation gegeben. Ab dann lief das Projekt eben genau in diese Richtung.

00:04:57: Andreas Rauh: Mussten Sie da auf wesentliche Themen verzichten, wo sie gesagt haben, na ja, das wäre schon gut, wenn wir das, das wäre ein Vorteil von S4, weil sie ja praktisch durch den Brownfield-Ansatz so ein bisschen die Lösung, sag ich jetzt mal runter geregelt haben, denn die Ziellösung.

00:05:11: Dr. Robert Schilling: Wir haben ja viele Sachen, also ich gucke als gesamtheitlich fürs Gesamtunternehmen drauf, nicht nur FICO. Also im FICO, wenn ich da erstmal drauf gucke, einige Themen wie neues Hauptbuch, neue Anlagenbuchhaltung mussten wir durch. Das war halt dann auch vorher Bedingung um von ECC auf S4 zu gehen. Das haben wir dann ungefähr ein halbes Jahr vor dem eigentlichen Go Life gemacht. Eine Geschichte daraus, die vielleicht auch hilfreich ist an der Stelle und was uns auch später zum Erfolg gebracht hat, oder positiv auf den Erfolg hingewirkt hat. Wir hatten tatsächlich im Bereich der Anlagenbuchhaltung die Migration gemacht, die haben wir dreimal oder viermal im Testsystem getestet. macht man ja heute so und da hat immer alles wunderbar funktioniert. Man hat ja diesen den Buchungsstand von vor einem halben Jahr gehabt, das war alles sauber. Dreimal durch, alles super. Kam man ans Ist System und auf einmal hakt es, ne, und große Panik, was ist los? Und wir haben festgestellt, ja, das das das hat man praktisch bestimmte Implementierungstest oder Integritätstest dann nicht mehr so sauber gemacht, weil vorher hat es ja immer funktioniert, ne, die Daten waren ja sauber. Jetzt war man dem ist, da haben noch Belege, waren noch offen und zack hat sich das verhakt. Jetzt kann man ja auf verschiedene Art und Weisen mit so einem Problem umgehen, ne und ich glaube, dadurch, dass wir sehr früh im Projekt für alle dann offen damit umgegangen sind, gesagt haben, hey, wir haben hier einen Fehler gemacht. Wir haben jetzt nicht einen Schuldigen gesucht, das ist erstmal das Wichtige. Das zweite war, wir haben dann offen gesagt, adressiert den frühzeitig, sagt, wir haben ein Problem und dann haben wir es auch gelöst und dann haben wir tatsächlich das so als Demo genutzt, wie man mit Fehlern umgehen soll in dem Projekt. Und das das war ganz wichtig. Also da haben wir dann natürlich rausgefunden, woran hat es gelegt, man hat einfach das was vorher dreimal funktioniert hat, hat man dann halt eben hinterher einfach übergangen und weil die ist Daten vorher war ja alles in in Ordnung. Und dann haben wir tatsächlich das mit dem mit dem Berater auch intern halt eben einmal als Lernstory auch vor dem gesamten Projektteam aufbereitet und gesagt, Achtung, nehmt nichts, wenn es von Test auf Echt geht, nichts für granted. Bleibt da wirklich beim Protokoll, es hat seine Gründe. Und als es dann auch darum ging, jetzt mit dem Fehler umzugehen, haben wir tatsächlich dann auch eben demonstriert, dass wir da keinen den Kopf verreißen, sondern dass wir in Lösung denken. Und das war auch noch mal wichtig für die Sicherheit, ne, dass da keiner anfängt irgendwie so Gedanken zu entwickeln, wie, also, wenn wir am 7.11. damit nicht live gehen, dann rollen hier Köpfe oder wenn wir am 7.11., also ich darf jetzt nicht der Roadblock sein oder derjenige sein, der am berühmten roten Band an der Toyota Linie zieht, und sagt, Achtung, ich habe hier ein Problem, sondern im Gegenteil, wir haben die Leute dann dazu motiviert, frühzeitig auf Probleme hinzuweisen, frühzeitig auch den Mund aufzumachen, damit wir genau auch immer am Puls sind und nicht irgendeine Fehlentscheidung treffen und uns dann genau im Blutbad stehen, wenn wir dann am 8.11. eigentlich eine Rechnung schreiben wollen und feststellen, es funktioniert nicht und hinterher alle sagen, hätte ich doch, habt ihr doch, hättet ihr auch auf mich gehört. Also genau diesen Effekt wollten wir dann eben auch glaubhaft verhindern und das war z.B. jetzt im Vorwege ein wesentliches Thema, was wir dann sehr aktiv gespielt haben, um es halt eben auch in die Organisation zu bringen und noch glaubhaft in die Organisation zu bringen. Aber wie gesagt, das war so der erste Schritt im Prozess, also neues Hauptbuch, neue Anlagenbuchhaltung mussten wir machen. PSP Elemente hatten wir schon in eingeführt, das heißt, das ganze Thema war zumindest in Deutschland durch, auf was mussten wir verzichten? Also wir haben keine großen Verbesserungen gemacht. Also wir haben da sehr eng gehalten, haben den Scope sehr eng gehalten, haben auch zum Teil bestimmte Apps, Fiori Apps nicht eingeführt, haben halt versucht möglichst die Funktionalität zu erhalten, die wir heute haben, haben auch haben auch wirklich bis auf die Themen, die wir machen mussten, also so Material Ledger mussten hatten wir vorher nicht eingeführt, haben wir dann eingeführt. So Sachen, die haben wir gemacht, aber darüber hinaus wirklich sehr wenig. Und dann war natürlich auch die Herausforderung die Mitarbeiter bei der Stange zu halten, weil vorher haben alle sehr motiviert mitgearbeitet und gesagt, super, jetzt wird alles besser. Wir wussten zwar nicht genau was besser werden soll und dann auf einmal ja, aber jetzt haben wir ja hinterher das eigentlich das was wir vor haben nur jetzt haben wir das Potenzial, so und das war tatsächlich eine Herausforderung. Das hat dann ganz gut funktioniert, da haben alle dann trotzdem weiter mitgezogen und dann hat es auch im Projekt geklappt. Aber wir haben tatsächlich nichts größeres dann mitgenommen.

00:09:00: Andreas Rauh: Meine Frage, weil die Hoffnung ja da ist oder die Erwartungshaltung auch an so eine neue Software, zu sagen, ja, damit wird dann alles besser. Jetzt wird es dann erstmal, ich sag mal nur teilweise besser, wesentlich erstmal so wie früher, Stück weit schneller oder auf einer anderen technologischen Basis und wie sie sagen, man ist besser vorbereitet, man hat besseres Potenzial dann für Verbesserungen, aber erstmal sehe ich den Effekt gar nicht. Und das dann trotzdem zu verkaufen, zu sagen, ihr müsst aber genauso mitziehen. Wir haben sie das dann konkret gelöst und dann in der Kombination auch, das habe ich so rausgehört, diese Fehlerkultur auch zuzulassen eben, ne, das was sie sagten, am 7. nicht zu sagen, oh, wenn ich jetzt die Hand hebe, dann kriege ich Ärger, weil dann ist die Timeline gefährdet, sondern bewusst zu sagen, nee, lieber die Hand heben jetzt, als später dann, das ist ja auch noch mal ein Thema Change ein Aspekt, der da mit reinspielt.

00:09:48: Dr. Robert Schilling: Der Unternehmenshintergrund ist dann ja auch immer wichtig einzuschätzen, ne? Also wir sind Medizintechnikhersteller, wir sind im validierten Umfeld unterwegs, qualifiziert. Das heißt, einfach so das SAP wechseln ist halt auch nicht möglich, sondern wir müssen halt dann jeden Prozess, alles müssen wir halt auch qualifizieren und validieren und das auch dokumentieren. Also was wir da an Belegen halt neben der Spur unterschreiben mussten nebenbei, damit wir halt, dass wir alle diese Schritte gemacht haben und das was wir nachweisen können, das ist dann ja im in unserem Umfeld auch extrem wichtig. Das war auch ein wesentlicher Teil des SAP Projektes, das muss man dazu sagen, der vielleicht auch für andere Unternehmen gar nicht zum Tragen kommt. Und deshalb war es bei uns auch wichtig, weil letztendlich die die Produkte, die wir herstellen, ja auch zum Teil ich sag mal am Menschen oder Großteil am Menschen und auch dann zum Teil auch im Intensivbereich verwendet werden, dass wir da auch nicht Lieferunfähig werden. Das war eigentlich immer die Prämisse. Das ist ja auch das, was unser Unternehmen treibt, ne? Das ist wir relevante Produkte für den Menschen in der Medizintechnik machen und da wollen wir halt nicht das Lied in der Kette sein, dass dann halt eben, dass das bricht und dass wir da nicht unfähig werden. Also das muss man dann immer im Hinterkopf behalten, dass das natürlich ein Wert ist oder auch eine Motivation ist, die dann auch diese Entscheidungen treibt. Und dementsprechend war natürlich auch allen klar, also wenn wir es machen, muss es sitzen und dann machen wir lieber weniger und es sitzt und wir können genau das versprechen, was wir da als Unternehmen geben, auch halten, als halt eben einer dann zwei Wochen lang hier im Ausnahmezustand oder länger da auch irgendwo im schlimmsten Fall die Patienten im Stich lassen. Und das ist tatsächlich ein relevantes Thema. Bei RAUMEDIC stellen wir ja auch Hirndruckmesskatheter her, das sind Intensivprodukte, Notfallprodukte, die wir direkt an die Krankenhäuser in Deutschland und auch in der Welt verkaufen, die direkt im intensivmedizinischen Bereich verwendet werden und da haben wir Mitarbeiter, die tatsächlich auch mal eben über Nacht irgendwo denn so ein Katheter hinfahren, wo er gebraucht wird, weil er da auch gebraucht wird, weil er lebensrettend sein kann. Wenn wir dann gewusst hätten, wir können dann irgendwie eine Woche lieferunfähig, dann könnte man natürlich auch mal in den ein oder anderen Bereich sagen, Mensch, was zählt dann wirklich so und dementsprechend immer diese Entscheidungen haben wir genau darauf basiert. Und das hat auch die Unternehmen im Unternehmen dann natürlich auch eine Motivation trotzdem beibehalten. Das ist immer noch ein Kontext, den man nicht vergessen darf. In dem anderen Kontext könnte man natürlich sagen, wir gehen halt mehr ins Risiko, wir machen den Zeitplan hinten raus etwas anders, wir waren immer sehr risikoorientiert, weil wir genau diesen Hintergrund hatten. Wir hatten auch immer einen Plan, was ist, wenn der 7.11. nicht passt, ja, dann haben wir gesagt, okay, wir hätten noch mal je nach Schwere der Smoke Tests, der Fehler noch mal zwei Wochen später, dann vielleicht noch mal zwei Wochen später, einen weiteren Versuch und erst dann schiebt sich das ins neue Jahr, ne, so das waren so die Backuppläne, die wir hatten, die auch sehr intensiv diskutiert worden sind von Anfang an, um halt eben genau auch da uns eine Sicherheit zu geben und auch dem Mitarbeitern eine Sicherheit zu geben, dass natürlich, wenn kleinere Teams hochkommen, wir immer noch einen Plan B, Plan C haben, um halt auch dann auch den Mitarbeitern die Sicherheit zu geben, ich bin jetzt nicht derjenige, der jetzt das alles zum Zusammenbruch bringt, sondern auch immer noch klar zu kommunizieren, wir haben da entsprechende Lösung im Hintergrund.

00:12:42: Andreas Rauh: Haben Sie dann so eine parallele Backlog Liste geführt, wo sie sagen, okay, das sind die Themen, die wir A vielleicht prinzipiell sowieso schon vor hatten für später und B, die vielleicht jetzt auch im Rahmen des Projektes entweder dann depriorisiert wurden oder neu hinzu kommen, man gesagt hat, okay, würden wir gerne machen, können aber aus beschriebenen Gründen nicht jetzt machen, weil wir einfach das Risiko minimieren müssen, auch aufgrund unseres Geschäftsmodells und dann eben dafür geben wir wenn das dann sauber implementiert ist, dann im nächsten Schritt an.

00:13:10: Dr. Robert Schilling: Genau, die haben wir und die haben wir aufgesetzt und die arbeiten wir jetzt heute auch an. Also es ist tatsächlich jetzt im Finance Bereich habe ich natürlich viele Wünsche gehabt, ne? Also wir haben uns direkt mal die Kostenrechnung noch mal angeguckt, ne, sind die passen die Werteflüsse, passt der BAB, wie sind die Umlagen? All diese Themen haben wir uns angeguckt, einige Sachen haben wir vorab gemacht, weil sie dann auch uns helfen. Einige Sachen haben wir uns jetzt vorgenommen für das Jahr, also haben wir gesagt, das machen wir erst hinterher. Und so arbeiten wir jetzt im Finance Bereich beispielsweise eine Liste ab, wo wir sagen, okay, wir hätten gerne im Projekt Double Ledger um eingeführt. Hatten wir vorher nicht, hätten wir gerne gehabt. Das machen wir jetzt in diesem Jahr. Wir hatten gerne auch auf UKV umgestellt, das machen wir jetzt in einem Projekt hinterher. Das ultimative Ziel, dadurch, dass wir relativ viele übergreifende Leistungsbeziehung haben, wollen wir natürlich auch eine Marge, eine integrierte Marge sehen. So, dahin müssen wir erstmal kommen. Also Konzernbewertung. Das ist auch ein Ziel, da wissen wir, da brauchen wir, wenn wir es nachhaltig angehen wollen und mit den Ressourcen und den Mitteln, die wir uns dafür auch zutrauen. Wir haben da den Ansatz, dass wir sehr viel intern machen wollen. Das ist dann ein Thema, das wird sich jetzt die nächsten zwei, drei Jahre, bis wir es dann haben auch hinziehen. Bis dahin muss man halt Workarounds haben, aber diese Ziele haben wir uns gesetzt und dementsprechend arbeiten wir jetzt Stück für Stück in einer logischen Liste uns auf dieses Ziel hin. So und das wissen wir und diese Liste haben wir gemacht. Die haben wir aber nicht nur für den Finance Controlling Bereich gemacht. Die haben wir genauso für den Quality Bereich, für den Produktionsbereich, für den SCM Bereich. Da haben wir jetzt tatsächlich auch mal so eine Roadmap entwickelt im Nachgang mit den Wünschen und jetzt den Priorisierung, was können wir wie in den nächsten Jahren machen. Das hilft uns jetzt auch tatsächlich. Das hatten wir vorher nie, aber wir versuchen das jetzt tatsächlich mit Sinn und Verstand mit Logik und eben Ressourcenorientiert und auch Ergebnisorientiert dann zu priorisieren. Das ist ein super Outcome daraus und so arbeiten wir uns vor. Wie gesagt, im Bereich Finance Controlling hatte ich ganz viele Ideen. Der Trick war da immer zu überlegen, was kostet es, können wir uns das leisten, was ist das Risiko und wie haben wir dann gesagt, nee, dann machen wir es halt eben im Nachgang in der richtigen Reihenfolge.

00:15:07: Andreas Rauh: Das war dann auch der Kern Schlüssel zum Erfolg hinsichtlich einer in Time und in Budget Implementierung am Ende des Tages.

00:15:15: Dr. Robert Schilling: Ja, einer der wesentlichen, das war tatsächlich dieses Thema Scope Creep verhindern, das da hatte ich auch sehr intensive Diskussion mit unserer Projektleitung. Wir hatten zwei Projektleiter, einen eher so fachlich inhaltlichen und einen so organisatorischen und mit dem hatte ich regelmäßig Diskussion, wo ich gesagt habe, ich hätte aber noch das hier, können wir nicht noch das machen. Ich hätte gerne noch folgende Idee und dann sagte der dann immer, Robert, können wir machen, aber lädt hier die Komplexität auf und willst du das wirklich? Und am Ende des Tages hatten wir ein großes Commitment vom Vorstand, dass wir das Projekt machen, es war allen klar, das ist das Projekt für 2025. Das sollte nicht scheitern. Es kann scheitern, aber dann sollte es nicht an uns gelegen haben, an dummen Fehlern, sondern dann vielleicht etwas was man übersehen hätte oder sowas. Aber eigentlich war das das Projekt, so und dann haben wir auch immer diskutiert, was wollen wir noch reinnehmen, was nicht. Die Projektleitung, sowohl vom Implementierungspartner, auch intern hat dann immer gesagt, wenn ihr das macht, hat das die Konsequenzen und dann hatte ich immer das Thema, dass ich natürlich Vorbild sein musste und dann erst die gute Idee geäußert habe und danach kam dann nach 10 Minuten Diskussion dann halt die Erkenntnis, ja dann packen wir es halt auf die Roadmap. So. Also dieses Thema Scope Creep war ein wesentlicher Teil des Erfolges, dass man halt nicht sich dann da verrutscht ist und Risiken eingegangen ist, die man vorher halt auch gar nicht in der Planung hatte.

00:16:27: Andreas Rauh: Stichwort Planung. Planungstool ist ja auch immer sowas, was dann in so einer S4 Implementierung dann zumindest mal hochkommt, verändert sich ja auch hier Stichwort A, P, das ganze Thema. Haben Sie das auch angegangen oder ist es ein Teil ihrer Backlog Liste?

00:16:44: Dr. Robert Schilling: Das ist jetzt erstmal ein Teil der Backlog Liste. Also wir haben parallel tatsächlich ein Planungsprojekt im Bereich Umsatz Absatzplanung gemacht mit der SAC. Das ist aber vollständig separat in der SAC vom BI Team erfolgt. Und wie wir da jetzt dann das in Zukunft zusammenführen und da die Planung in SAP bringen, da sind wir gerade noch konzeptionell am Arbeiten.

00:17:04: Andreas Rauh: Und Sie hatten zwei Themen ja schon genannt, die auch noch drauf stehen, das Thema Double Ledger und das Thema GKV UKV. Was sind noch so Themen, wo sie sich jetzt auch als CFO sag ich jetzt mal auch wünschen ein Stück weit, sagen, okay, jetzt ist mal die Pflicht getan, jetzt kommt so ein bisschen die Kür.

00:17:19: Dr. Robert Schilling: Na ja, das Thema ist, wir haben das Projekt S4 haben wir tatsächlich in Deutschland und in den USA ausgerollt parallel. Das ist an dem einen Tag ist beides online gegangen. Wir haben aber schon erstmal Differenzen in dem, was wir in den USA tun und was wir in Deutschland tun. Das heißt, dieses Jahr steht unter dem Zeichen und auch das nächste Jahr wahrscheinlich in dem Zeichen, wir harmonisieren jetzt Prozesse. Also, wir haben bestimmte Sachen wie z.B. PSP Elemente oder FIS, also Rechnungseingangs-Software oder auch Kreditmanagement Software, die wir halt in Deutschland im Einsatz haben, die wir wo wir jetzt erst mit dem kleinen einmal eins in die USA gehen. Das sind so Ziele einfach um da auch die Prozesse zu harmonisieren, da jetzt auch mal den globalen RAUMEDIC Standard zu etablieren. Das gilt dann auch für andere Themen in den anderen Modulen. Wenn wir das haben, das ist nämlich genug Arbeit schon, also wenn wir da eine gewisse Harmonisierung haben, dann haben wir hoffentlich einen Standard, parallel führen wir auch in unserem Standard in Estland dieses Jahr S4 ein. Das heißt, wir machen uns gerade intensiv Gedanken, was ist eigentlich unser Standard und wie wollen wir da zusammenarbeiten und da kommen jetzt auch wieder viele Fragen auf, also im Intercompany Bereich, wie kann man da die Prozesse besser nutzen. Das sind alles Themen, wo ich sage, das ist das kleine einmal eins. Das versuchen wir gerade noch gerade zu ziehen und danach kommt dann tatsächlich das Thema, dass wir dann Richtung integrierte Margen kommen wollen und Richtung Konzernbewertung, das ist dann so die der Wunsch. Aber vorher müssen wir natürlich, damit das funktioniert, auch die die Grundlagen schaffen und die Grundlagen, ja, daran arbeiten wir jetzt sehr intensiv.

00:18:42: Andreas Rauh: Ja, das Thema Marge ist bei ihnen als produzierendes Unternehmen einfach mit das Entscheidende, gerade wo sie auch Werksübergreifend unterwegs sind, muss ich sagen, das ist einfach ein großes Thema. Spüren Sie jetzt schon jetzt, wo das System läuft in Deutschland jetzt seit Beginn des Jahres ja, wo sie sagen, oh, das sind jetzt Prozesse trotz des Themas, dass wir eigentlich viel, also die ganzen Verbesserungen in den Backlog gelegt haben, sagen, das läuft jetzt besser im Prozess oder ist es ehrlicherweise so, es läuft jetzt wie bisher und dann damit sind wir auch jetzt erstmal zufrieden.

00:19:12: Dr. Robert Schilling: Also, es gibt bestimmte Sachen, da hat da funktioniert es besser. Also einfach Performance ist einfach besser, dass das muss man tatsächlich an einigen Stellen sagen und an einigen Stellen auch nicht. Aber wenn man vorher einen schlechten Prozess hatte oder nicht optimal angepassten Prozess, dann wenn man das gleiche tut, dann kann man nicht das bessere Ergebnis erfahren, das denke ich ist eine faire Aussage. Deshalb machen wir auch gerade sehr viel Richtung wir etablieren gerade Business Process Management, dass wir genau unsere Prozesse mappen, dann gucken, wie können wir dann eben im Standard das besser abbilden und dann denke ich kriegen wir auch da die wirklichen Verbesserungen zu spüren. Aktuell merken wir es nicht. Zum Teil sehen wir, dass jetzt von ECC auf S4 bestimmte Themen, die im vorher Standard waren, vielleicht auch weggefallen sind, da gab es ganz viel viele Vereinfachungen und wenn man die genutzt hat, da gab es einige, also im Produktionsumfeld, die die haben uns dann eher Kopfzerbrechen z.B. in der Kalkulation bereitet so und auf die musste man dann erstmal kommen. Also das ist z.B. was viele Themen im Controlling jetzt gerade beschäftigen, dass wir im Nachgang dann die nächsten zwei, drei Monate festgestellt haben, oh, die Regeln, die vorher als Standard eingestellt waren, die sind jetzt gar nicht mehr Standard. Und jetzt kann man z.B. Produktionsvarianten nehmen, ne, dann welche zieht er zuerst an für die Kalkulation und welche als zweites. So, da gab's vorher eine Regel, die hat sich jetzt gedreht, da das hat man gar nicht geprüft, weil es gar nicht im technischen prüfbar war, aber jetzt auf einmal wundert man sich, warum die Kalkulation halt eben auf die Bretter geht, weil entweder keine Kalkulation vorhanden ist oder nicht sauber gepflegt ist, was hat man ja vorher auch nicht gebraucht. Und durch diese Themen arbeiten wir uns gerade durch. Also da hatten wir diverse Themen, wo dann sich einfach im Detail Dinge geändert haben und das ist auch sowas, was dann eben, was ich gerne vorher gewusst hätte und was wir auch gar nicht uns angeguckt haben und was jetzt auch für das Thema Estland halt viel mehr in zum Tragen kommt ist halt nicht nur die Tests auf Funktionsebene auf Modulebene zu machen, sondern viel stärker auch noch mal in die übergreifenden Themen zu gehen. Also, wenn ich in der Produktion im PP was ändere, was bedeutet das für die Kalkulation? Da ist man davon ausgegangen, dass das einfach dann weiter so klappt und das ist tatsächlich nicht der Fall in einigen Stellen. So, also das sind so Themen, die uns dann eher jetzt die Kopfschmerzen bringen und die jetzt tatsächlich dann eher zunächst mal schlechter sind, die man dann in Griff kriegen muss. Ich denke, das wird sich über die Zeit einrenken, aber da sehen wir jetzt keine großen Effizienz oder Performance Vorteile. Ich glaube, die kommen jetzt tatsächlich über die Zeit, wenn wir uns eben mit den Prozessen, mehr mit dem System und auch mehr mit der Entwicklung nach vorne hin beschäftigen. Das haben wir tatsächlich aufgrund des Wechsels von Blueprint zu Brownfield nicht gemacht, ne?

00:21:34: Andreas Rauh: Ja, verstanden. Ein Thema ist ja auch Thema Daten getriebene Steuerung. Auch da sind verschiedene Tools ja, die SAP anbietet, jetzt auch dann der Wechsel von BW Richtung Business Data Cloud, Datasphere etc. Wie sind Sie da unterwegs? Wie sind da ihre Ziele?

00:21:51: Dr. Robert Schilling: Es gibt viele Tools auch innerhalb von SAP, von S4, die SAP anbietet, die die man erstmal wissen muss. Also wir haben jetzt den ein oder anderen Mitarbeiter, der sich gerade im Hintergrund noch die Bord eigenen Auswertungen anguckt zu Prozessen, zu Stammdaten und sowas, wo wir sehr viel jetzt lernen. Vielleicht gab's die vorher, aber jetzt wissen wir, dass sie das mit S4 gibt. Darüber versuchen wir jetzt auch ganz stark an die Stammdaten zu kommen und die zu verbessern, das ist glaube ich die Achillessehne in jedem Unternehmen und auch so bei uns, das heißt damit beschäftigen wir uns gerade, da gibt's gute Möglichkeiten, mit denen wir uns jetzt befassen können. Gleichzeitig ist es so, wir laufen gerade auf BW und haben auch schon den ersten Wechsel Richtung SAC gemacht und den werden wir jetzt einfach konsequent vorantreiben. Da sind wir im Ziel, dass wir dann in den nächsten anderthalb Jahren komplett auf die SAC gehen und gucken uns dann noch mal die Daten genauer an. Also wir haben viele Cubes oder viele Berichte, die halt heute im WW laufen. Da muss man natürlich für die SAC auch Sachen umstricken, es fallen Funktionalitäten weg im BW, die sehr lieb gewonnen sind, die die Kollegen auch sehr gut finden, wo die SAC beispielsweise jetzt so für analytische Funktion im Excel oder sowas viel schlanker aufgestellt ist, wenn man es höflich formuliert und wo natürlich der Blick immer ist, das war ja eigentlich über eine Weboberfläche gekommen, was wir z.B. auch nicht gemacht haben im Projekt, ist unser Steuerungsmodell grundsätzlich in Frage zu stellen oder da auch noch mal zu überlegen, wie wollen wir jetzt das Reporting machen, wo gehen wir auf die Views, was machen wir in SAC, was stellen wir aus dem SAP System bereit. Die Diskussion haben wir im Hintergrund vor allen Dingen im Controlling BI Umfeld geführt, aber nicht auf breiter Basis und ich denke, das wird jetzt die nächsten Jahre uns auch da beschäftigen. Genau da jetzt eine saubere Reporting Strategie zu verfestigen, wollen wir auch sagen, das findet man in der SAC, das findet man sowohl im SAP als auch in der SAC und genau da eben halt auch diesen Single Point of Truth zu generieren, das ist dann trotz allem nicht so einfach auch, wenn man glaubt, es kommt aus einer Hand. Die Frage ist ja immer, wo ich bestimmte Kennzahlen berechne, ob ich sie direkt im SAP System berechne und dann sehe ich sie sowohl im SAP als auch in der SAC oder mache ich es in der SAC. Genau die Fragen haben wir uns noch gar nicht richtig beantwortet, aber die werden jetzt auch aufgrund des aktuellen Umfelds immer dringender und dementsprechend suchen wir auch gerade Lösung. Aber da ist die SAC auf jeden Fall für uns für die Unternehmenssteuerung gesetzt.

00:23:59: Andreas Rauh: Ja, das ist auch unsere Erfahrung, dass da viele Themen dann hochkommen, genau wo macht man welche Berechnung, wo liegen die Daten, wie ist das Zusammenspiel. Das klingt manchmal dann auch in der Theorie einfacher als es in der Praxis ist und deswegen ist es ein Thema, was man auf jeden Fall angehen sollte.

00:24:14: Dr. Robert Schilling: Ja, und dann bin ich wieder bei dem Thema, dass ich ungern im SAC irgendwas korrigiere, was vorne falsch läuft. Und deshalb ist unser Ansatz, dass wir vorne die Buchungsflüsse verändern und die Buchung sauber ziehen, damit das dann in Echtzeit auch hinten in der SAC ankommt. Also zurzeit das BW hat immer einen Versatz von einem Tag. Wird nachts wird geladen. Die SAC hat ja dann den Vorteil, dass wir in Echtzeit auf die Daten gucken können, so wie wir in SAP auch können. Aber dann machen wir jetzt auch gerade schon den Mitarbeitern klar, Buch richtig. Also nicht dieses am Ende muss ein Controller durchgehen und noch mal alle Fehlbuchungen rausziehen oder ich kann diese Kennzahl jetzt nicht betrachten, weil das irgendwas schlecht gebucht, sondern jetzt nutzen auch einen großen Teil unserer Ressourcen dafür, dass wir es halt von vorne ran richtig machen, damit hinterher die Zahlen im SAC auch aussagekräftig werden und nicht irgendwie durch noch ein Filter laufen müssen oder sowas. Dann wird's auch richtig effizient, dann hat man auch einen guten Blick auf die Daten. Das merken wir schon, dass das immer wichtiger wird und dementsprechend arbeiten wir da auch eben schon im Buchungsstoff dran. Das ist tatsächlich sehr Erfolgskritisch aus meiner Sicht.

00:25:11: Andreas Rauh: Das heißt, wenn wir zusammenfasst, die These, die ich am Anfang gestellt habe, dauert immer länger, kostet mehr und am Ende des Tages hat man vielleicht nur das, was man vorher hatte, ist teilweise widerlegt, zumindest, was es das ist immer länger dauert und mehr kostet, was man dafür aber eben und das so die die Kernfaktoren, die sie genannt hatten, ist dann wirklich zu sagen, Fokussierung, auch das Commitment durch den Vorstand, Fehlerkultur, Change, die Leute mitnehmen, mit der Einschränkung dafür, dass man eben nicht erwarten kann, dass es dann am Ende des Tages gleich die berühmte Eierlegende Wollmilchsau ist, sondern dass es eben die Basis ist für weitere Entwicklung. Kann man so zusammenfassen?

00:25:49: Dr. Robert Schilling: Genau. Also den Zahlen muss man sich sehr früh ziehen, dass man, dass alles besser wird ab dem Tag, wo man es eingeführt hat. Also, das ist dann am Ende eine Reise und kein Museumsbesuch.

00:26:01: Podcast:

00:26:02: Christian Bungenstock: Sie konnten aus dieser Etappe wertvolle Einblicke in die erfolgreiche Transformation von Finance und Controlling Prozessen mitnehmen. Das freut uns sehr. Die nächste Folge erscheint in einem Monat. Um keine Etappe unserer Reise durch die Welt der Unternehmenssteuerung zu verpassen, folgen Sie uns gerne in ihrer Podcast App. Dort freuen wir uns auch über eine Bewertung. Bei Fragen, Kritik oder Themenvorschlägen schreiben Sie uns gerne an podcast@ctcon.de. Wir sind gespannt auf ihre Perspektive und ihre Anregungen. Vielen Dank für Ihr Zuhören und Interesse und bis zum nächsten Mal bei Zielführung starten.

00:26:43: Podcast: Das war "Zielführung starten", der Management-Podcast von CTcon.