Digitale Transformation in der CFO-Funktion – Entwicklungen in Steuerung und Controlling

00:09:09: Sprecherin: Zielführung starten - der Management-Podcast von CTcon.

00:21:03: Dr. Christian Bugenstock: Guten Tag, liebe Hörer. Ich begrüße Sie bei Zielführung starten der Managementpodcast von CTcon. Ich bin Christian Bungenstock und als Gastgeber unseres Management Podcast lade ich Sie heute ein auf eine Tour zur digitalen Transformation in der CFO Funktion. Konkret geht es um Entwicklungen in Unternehmenssteuerung und Controlling. Unsere Experten auf diesem Gebiet sind Dr. Christian Hebeler und Björn Radtke.

00:46:17: Dr. Christian Bugenstock: Dr. Christian Hebeler ist Group CFO und Vorstandsmitglied der Döhler Group, ein global führender Hersteller von Lebensmittelzusatzstoffen, die aus natürlichen Rohstoffen gewonnen werden. Kennengelernt haben wir Christian Hebeler während seiner Tätigkeit bei Henkel, wo er über Jahre verschiedene Top Führungspositionen im Finanzbereich innehatte. Björn Radtke ist Partner bei CTcon und für uns berät er seit 1996 führende Konzerne und große öffentliche Organisationen in Themen der Unternehmenssteuerung.

01:20:09: Sprecher 1: Ja, Christian Klasse, wir zwei als Fans der Unternehmenssteuerung und zwei, die das schon ziemlich lange machen. Du seit 20 Jahren Finanzer, Controller erst im Großkonzern, dann CFO, jetzt im großen Mittelstand. Was hat sich denn so in 20 Jahren verändert? Und gerade seitdem das Stichwort Digitalisierung in den Raum gekommen ist?

01:42:09: Sprecher 2: Ja, spannende Frage. Ich denke sehr, sehr viel. Aber zuerst mal bin ich froh, dass ich so das Soll- an Haben. Das hat sich erst mal nicht geändert. Credit to Debit. Obwohl. Irgendwann habe ich auch mit HGB angefangen und dann IFRS da ist ja schon ein paar Dinge anders. Und jetzt wieder zurück beim Mittelständler mit HGB. Aber zurück was hat sich verändert? Ich denke mit der Digitalisierung die Geschwindigkeit, die Menge an Daten, die zur Verfügung stehen, aber die dann natürlich auch ja analysiert, erst aggregiert, analysiert, interpretiert und am Ende soll ja was rauskommen.

02:21:16: Sprecher 2: Man hat ja so die klassische Controlling Pyramide, Reporting oder Analyse, Beratung oder, ich kenne noch ein anderes Modell drei I Information, Interpretation und dann Initiative. Und da hat sich schon viel geändert. Zum Beispiel der der Monatsabschluss, der hat früher da mehrere Tage noch gedauert. Jetzt hat man das am dritten Arbeitstag spätestens zur Verfügung. Also diese Abschlussprozesse. Das hat sich natürlich deutlich verändert.

02:56:08: Sprecher 2: Aber auch die Verfügbarkeit von Daten zum Beispiel, ich kann mich noch erinnern, man hat dann vor 20 Jahren die ersten webbasierten Tools MIS Alea aufgebaut um überhaupt mal von den Ländern Daten einzusammeln und mit denen zu arbeiten. Das war wirklich ein Riesenaufwand und da musste immer noch jemand manuell dann in den Tochtergesellschaften was reinhämmern, damit man zentral Daten hatte, mit denen man arbeiten kann.

03:22:03: Sprecher 2: Da kann man sich natürlich heute direkt anstöpseln, an die Systeme, wenn man eine einheitliche Infrastruktur hat und mit den Daten direkt arbeiten. Denn zuvor haben natürlich, ich habe bei in der in der Pyramide im Konzern überall gearbeitet, im Konzern, in den Regio-BU aber auch in der Tochtergesellschaft. Und da freut man sich natürlich, wenn unabgestimmt alle Headquarter Funktionen dann irgendwelche Daten Requests schicken und man als armer Controller, Financer dann in irgendwo in Australien, Philippinen oder wo auch immer man sitzt.

03:54:15: Sprecher 2: Dann das Headquarter, das Datenmonster wieder mit irgendwelchen Analysen, die sich einer ausgedacht hat, füttern muss. Und das hat sich natürlich verändert. Wenn man sich aufs System rausstöpseln, reinstöpseln kann, dann hat man die Daten da. Aber wichtig natürlich, wie ist die Qualität? Also kann ich dann ganz diese Nachfrageschleife weglassen oder nicht? Das ist ein Punkt auch sagen wir mal die, die die Anforderung an die Leute haben sich da ein bisschen geändert.

04:24:07: Sprecher 2: Früher hat man sich dann oder immer mehrfach überlegt Frage ich jetzt überhaupt die ganzen Länder? Denn wie gesagt, die freuen sich dann immer. Da gehört halt zum Controlling noch dazu, dass man mal was approximiert. Äh, dicken Daumen sage ich immer Heuristiken. Und jetzt hat man vielleicht dann das Problem, dass sich dann die Leute, die es nicht von früher kennen, halt zu stark auf die Daten verlassen.

04:46:14: Sprecher 2: Also dieser Check Plausibel kann das sein, bevor man dann was präsentiert, na das steht so im System. Da war man nämlich früher etwas kritischer. Das sind so die die Dinge Speed, Geschwindigkeit, einfach mehr Daten, mit denen man umgehen muss, aber dann auch überlegen muss, braucht man das überhaupt? Wie relevant ist es für die Steuerung?

05:06:11: Sprecher 1: Ja, gerade das Thema Anforderungen und was macht der Controller damit? Da würde ich gern nachher auch noch mal zu kommen. So ganz platt die Frage was hat denn mehr Spaß gemacht so früher oder jetzt?

05:16:11: Sprecher 2: Ja, das. Das macht beides Spaß. Man will ja jetzt nicht da, nicht stehen bleiben in der Entwicklung. Und man kann natürlich jetzt ganz andere Analysen auch fahren und viel genauer in Dinge reinschauen und verifizieren, was sagen wir mal die Kollegen da einem erzählen. Also es geht ja nicht um Kontrolle per se, aber ist natürlich auch ein wichtiges Element in der Steuerung. Und wenn man sich Ziele gibt, die erreichen will und dann möchte man natürlich auch gut validieren können oder gut filtern können, was einem die Kollegen in der Welt oder mit wem man dann arbeitet, dann als Antwort gibt und da in eine bessere Diskussion kommt.

06:01:00: Sprecher 2: Früher, also fast drauf, muss man sich fast hundertProzentig darauf verlassen, was die Kollegen dann dort liefern. Und jetzt auch natürlich über andere Organisationsmodelle wie Shared Service Center oder Center of Competence habe ich ja noch mal, sagen wir mal organisatorisch ein anderes Korrektiv drin oder Filter. Aber das funktioniert natürlich auch, hat sich nur noch auch entwickelt und funktioniert durch die Digitalisierung.

06:28:14: Sprecher 2: Und ohne Digitalisierung hätte ich jetzt auch nicht so diese Shared Service Center dann bauen können. Und das ist natürlich ein Element, wo man bessere Kontrolle hat und mit den mit den Regionen auch in einem besseren Dialog, also positiv formuliert kommt, für das bessere fürs Unternehmen. Jetzt nicht nur jetzt Controller und darum geht es ja nicht den nur auf die Finger zu schauen. Also beides hat Spaß gemacht und beides hat seine Herausforderung.

06:58:14: Sprecher 1: Dann lasst uns noch mal genauer neben der Zeit Perspektive auch noch mal gucken, was du sonst so an Erfahrungen gemacht hast. Weil sehr lange im Konzern, Großkonzern Henkel kennt, glaube ich jeder, zumindest in Deutschland mindestens mal die Produkte, aber auch den Konzern, wenn ich mich richtig erinnere. Alles was man im Financer, Controlling Bereich gemacht hat. So gefühlt würde ich sagen, hast du gemacht.

07:18:14: Sprecher 2: Aber es ist natürlich, ich kann es auch jedem empfehlen im Konzern wie gesagt, ich habe ja alles gemacht vom CFO in einem Land, Supply-Chain-Controlling-Global, Beteiligungscontrolling, Konzerncontrolling, Strategie, Board Office und am Ende dann vier Jahre Divisional CFO bei Wasch- und Reinigungsmittel.

07:37:24: Sprecher 1: Jetzt seit drei Jahren CFO im großen Mittelstand wo alle denken okay, das ist eine ganz andere Welt. Wie siehst denn du das? Also ist das so anders? Weil ich auch immer wieder von eigenen Auftraggebern höre, die sagen Ja, ja, sie kommen jetzt mit diesen Großkonzern Beispielen. Aber im Mittelstand ist ja alles ein bisschen anders. Wie ist das bei dir? Vielleicht ein bisschen was zu Döhler, damit, ist ja kein ganz kleiner Mittelstand, damit man das auch einschätzen kann, wo du gerade unterwegs bist.

08:06:21: Sprecher 2: Genau. Also ganz kurz zu Döhler, wir sind weltweit operierender Konzern, 2,5 Milliarden Umsatz, 45 Produktionswerke weltweit. Und wir sind ein starker Player im Bereiche Ingredienz, also Ingredienzen, Zutaten sozusagen für die Getränke und Lebensmittelindustrie, also die Player im Markt wie Symrise, CheilJedang oder Kerry, ADM Wild was die machen oder Agrana, das machen wir natürlich besser. Ja, also quasi vom Aroma bis zum Lebensmittelfarben, Smoothie, Getränkegrundstoffe machen wir alles bis zur Hafermilch. Also insofern sehr spannend, weil es ist eine Wachstumsindustrie. Und das ist natürlich auch eine andere Herausforderung. Von Henkel kenne ich natürlich immer ein bisschen ja, also Restrukturierung gehört ja natürlich ist ein Teil natürlich des Wachstums ja, aber das ist natürlich schon ein Unterschied. Also hier geht es immer nach vorne. Alles, was wir verdienen, immer investiert in Wachstum. Und insofern ist natürlich beim Mittelständler dieses unternehmerische Herr, dieses Entrepreneurship ist natürlich, gerade wenn der CEO quasi aus der Familie noch kommt und das über die letzten 15 Jahre quasi groß gemacht hat, vielleicht von fünf, 600 Millionen Umsatz. Jetzt auf auf die zweieinhalb Milliarden, dann ist natürlich da ein anderer Spirit oder ein anderer, Ja, Kultur da und in Großkonzernen, da macht man natürlich oft so Übungen mit Vision and Values, "we act as entrepreneurs", um den dann zu motivieren. (Kenn ich auch) Ich habe noch mal vorhin also so ein paar Karten gefunden, zufällig in meiner Tasche, wo so new Leadership and Commitments, Values, also da wurde das alles dann noch mal gestretched. Das wird natürlich hier aktiver vorgelebt, aber jetzt gibt es ja natürlich per se jetzt nicht diese Unterschiede. Das hängt natürlich immer so von der, von der Firmenkultur, vom vom Geschäftsmodell ab. Und wie eingangs gesagt, die die Zahlen und die Analyse und die Gewinn und Verlustrechnung, Bilanz, das funktioniert genauso. Man hat halt alles mal gemacht, (ja), aber man hat nie diese Gesamtendverantwortung und die ist halt wirklich dann nur im, beim Group CFO letztendlich.

10:40:17: Sprecher 2: Und wenn man dann auch vielleicht eine große Nummer ist, dann als Divisional CFO, Wasch- und Reinigungsmittel, hat man durch immer die drei Kollegen einer im Konzern, die zwei anderen Kollegen, um den Konsens zu finden. Es muss natürlich auch strikter in der Koordination und Kapitalallokation sein, insofern dauern bestimmte Prozesse natürlich länger. Die gehen natürlich hier, wenn es einen Entscheider ultimativ gibt, den CEO, schneller ja (ja), aber das ist noch mal was anderes.

11:12:21: Sprecher 2: Zweieinhalb Milliarden, Henkel 20 Milliarden. Wir haben 9000 Mitarbeiter, das ist auch schon sehr, sehr groß. Da muss man jetzt auch langsam dann andere Strukturen reinziehen. Wir sind über die letzten zwei Jahre 2500 Mitarbeiter aufgebaut. Es zeigt das Wachstum, aber auch die Herausforderungen.

11:31:21: Sprecher 1: Wo ist denn Steuerung leichter, wenn wir als Unternehmenssteuer darauf gucken?

11:35:21: Sprecher 2: Per se würde ich jetzt nicht sagen, es ist da leichter als als jetzt , im Großkonzern ist es halt so, dass man, sagen wir mal, etablierte Prozesse hat und die laufen dann sagen wir mal wie so eine Schweizer uhr dann natürlich noch stärker gerade bei einem Konzern wie Henkel der börsennotiert ist. Dann hängt natürlich extrem viel immer am Quartal und da laufen bestimmte Prozesse und Gremiensitzungen in einem bestimmten Zyklus, es wird exakt vorausgeplant, während hier in einem Mittelstand, da ist dann schon das Unternehmerische, das Dynamischere und auch mal eher der Wille, noch mal mehr was auszuprobieren.

12:18:00: Sprecher 2: Also bei Henkel habe ich angefangen 2003, dann 2004, wurde die, erstmalig die Planung als Beispiel überarbeitet. Dann das nächste Mal so von 2012 bis 2014, also alle 8 bis 10 Jahre, hat man sagen wir mal den Planungsprozess verschlankt, vereinfacht jetzt hier und dann hat man es erst mal wieder laufen lassen. Und man hat natürlich vielfältige Abstimmungsprozesse, um so eine Veränderung im Controlling als Beispiel Planungsprozesse beizuführen.

12:47:10: Sprecher 2: Das ist natürlich hier bei Mittelständler anders. Da versucht man immer ständig den Prozess zu zu verbessern, zu optimieren und direkt umzusetzen. Ja, das bringt natürlich dann die, die Controller die damit beschäftigt sind, zentral, im Headquarter, wie auch in den Ländern manchmal eher zur Weißglut. Wie es so heißt "The good for the better". Also die, ich sag dann immer, Schumpeter Kreativer Prozess der Zerstörung. Der geht dann hier schneller für die Innovation. Das ist so ein Unterschied. Per se würde ich jetzt nicht sagen, das eine ist leichter oder schwerer, es hat wirklich beides jeweils seinen Anspruch und der ist auch anspruchsvoll.

13:38:10: Sprecher 1: Warum ich Döhler und auch deinen Job so spannend finde, ist gerade im Kontext mit Digitalisierung ist, wenn man nur ein bisschen so in die Veröffentlichung schaut, das Haus ein bisschen kennt ist Döhler ziemlich weit vorne. Also wenn man sonst immer sagt Digitalisierung, das passiert doch in den Großkonzernen zuerst würde ich sagen, Döhler in ganz vielen Themen First Mover. Digital IT Unterstützung, ganz dominante Themen. Wo kommt denn das her und wie macht sich das bemerkbar bei euch?

14:10:15: Sprecher 2: Klar, also das ist einfach hier top- down getrieben und solche Initiativen kenne ich, weiß ich einfach aus meiner Erfahrung, wenn man da Veränderungen herbeiführen will oder digital wirklich auf der Agenda hat im Sinne von Execution, man will das machen und nicht nur sagen wir mal irgendwo als als ein Element auf einem Strategie Power Point. Das ist durch unseren CEO ganz klar getrieben, der sehr früh, also hier die Vision und auch natürlich dann ganz klar die Strategie ausgelegt hat. Digitalisierung ist ein Wettbewerbsvorteil. Wirklich in allen Prozessen und dann auch wirklich natürlich in der Interaktion mit dem Kunden, aber auch natürlich auf der Supplier Seite und natürlich dann intern, um die Effizienz zu schaffen. Und deshalb gab es eigentlich schon recht früh hier, die die Strategie mit SAP sehr eng zusammenzuarbeiten, also R/3 schon ab 94 und S/4 da waren wir fast einer so der ersten. Ja, ab 2016 haben wir das dann schon als Early Mover implementiert und da gibt es eine sehr enge Kooperation mit SAP, die unser CEO eben aus der aus der Kooperation mit SAP hat.

15:41:01: Sprecher 2: Und da sind wir sehr, sehr weit und arbeiten da eng zusammen, teilweise auch so ein bisschen als Beta-Tester und ja, daher kommt es und da sind wir so ein bisschen getrieben. Aber natürlich, wir haben auch die Leute, denen das Spaß macht in der IT und versuchen dann immer, das Neueste auszuprobieren, manchmal will man nicht immer das Neueste. Also bei uns ist schon der Anspruch die neuesten Tools, ob es die SAC oder die neuesten Add ons immer wieder mit jedem Upgrade neue Automatisierungselemente, Apps auszuprobieren. Und das vielleicht auch einen Unterschied zum Großkonzern. Auch hier mal was man natürlich wie die ganze Digitalisierungswelle gestartet hat so sagt, man nimmt einfach auch mal Geld in die Hand und probiert was aus. Also vielleicht auch im Sinne von unsere unsere Führung oder unser CEO schon lange eben auch in Startups investiert hat.

16:34:14: Sprecher 2: Und dann natürlich dort die Effizienz, die sagen wir mal beim Start Up wenn du ein gutes digitalisiertes Geschäftsmodell hast, dann natürlich davon lernen und das sagen wir mal sozusagen auf eine Old Economy, wie wir ja wir sind ja auch produzierendes Unternehmen, zu übertragen, also ein Amazon, Tesla Modell dann auf unsere Businesses zu übertragen und da die Effizienz rauszuholen und aber auch natürlich Mehrwerte auf der Kundenseite, also nicht nur Effizienz, sondern auch um Wachstum zu ermöglichen. Das ist, dass ist die Kernstrategie durch die Digitalisierung.

17:06:14: Sprecher 1: Wie wirkt sich das konkret jetzt aus in deinem direkten Einflussbereich, jetzt bist du CFO, bist auch für die IT verantwortlich, aber wenn wir jetzt mal Classic CFO oder vielleicht noch enger den, das Thema Controlling und Steuerung anschauen und ich sage toll digitalisiert für die Größe des Unternehmens Frontrunner dabei. Was habt ihr, was andere nicht haben oder wo spüre ich das, wenn ich bei euch Controller bin?

17:32:18: Sprecher 2: Ja, also erst mal, wenn wir bei uns dann in den Vorstandsbereich oder Geschäftsführungsbereich dann reinkommt, haben wir vor vor zweieinhalb Jahren. Das war so mit meine erste Aufgabe. Es war ein Digitalboard rum gebaut. Also was ist das? Klar, das ist erst mal eine riesen Leinwand. Da haben wir auch mit SAP die haben wir da, mal so so Videos YouTubes von Herr Mucic CFO dafür Werbung gemacht wird, dann Riesenwand und dann acht Bildschirme.

18:02:18: Sprecher 2: Aber was ist dahinter? Das sind ja nicht nur die Bildschirme, die da irgendiwe mit Powerpoints bespielt werden, sondern dahinter haben wir wirklich so was wie einen Digital Hub, Analytic Hub nennen, also einen Entry Point im SAC und dann kann ich quasi für jeden Bereich, für jeden Prozess in bestimmte Dashboards abtauchen. Und als Frontend nutzen wir natürlich dann wieder SAC so insbesondere für die eher sagen wir mal Finanzdaten getriebenen Steuerungs KPIs und dann sagen wir mal für qualitätsgetriebene, produktivitätsgetriebene, sagen wir mal Zeit die ein Zeit Element haben.

18:46:18: Sprecher 2: Das messen wir doch auch mit dem mit dem Celonis Tool, wo wir dann wirklich nachverfolgen können, wie effizient und Process Mining läuft sowas und es hat dann eben noch andere Funktionalitäten. Also das wirkt dann erst mal auf der Frontend Seite und da wollen wir durch alle das, wenn wir uns was cleveres ausdenken, alle weltweit mit diesen Dashboards arbeiten und die nutzen wir dann auch für die Steuerung.

19:09:07: Sprecher 2: Also in den Reviews, da werden jetzt nicht mehr groß Powerpoints geklopft, aber das ist ja jetzt nur das Frontend. Im Backend muss natürlich die Daten irgendwo einheitlich und idealerweise live. Ja, also in manchen Bereichen dann jetzt ein bisschen Celonis zum Beispiel dann gepusht. Die werden dann jede Stunde dann in sagen wir mal Daten wieder reingespielt. Also nicht ganz live live.

19:34:00: Sprecher 2: Das ist natürlich das Ziel. Aber dann muss ich natürlich im Backend die ERP Systeme in den Ländern dann eben alle möglichst auf einer Plattform haben. Das ist halt bei uns dann S/4HANA und da haben wir in den letzten drei Jahren auch während Corona weltweit die Rollouts durchgezogen in den in den Standorten. Da fehlt jetzt nur noch China.

19:54:18: Sprecher 2:Das werden wir jetzt dieses Jahr zu Ende bringen, im Januar live gehen und dann haben wir quasi die globale Infrastrukturen SAP 4 Hana. In allen Werken, in allen legal entitys also selbst Sales Offices mit einem kleinen Warehouse auf der Plattform. Und dann hat man natürlich wirklich die Daten live, können dann zentral mitarbeiten und für die Steuerung dann nutzen.

20:19:04: Sprecher 1: Okay, wie muss man sich so was vorstellen? Ihr steht dann als Geschäftsführung plus Controlling Chef und wer auch immer vor dem großen Bildschirm und wie oft macht er das? Und wie läuft sowas?

20:30:04: Sprecher 2: Also da sind wir sehr agil unterwegs und also wir glauben und es funktioniert gerade mit Corona haben wir das dann noch mal intensiviert, quasi fast an an Daily Reviews.

20:45:20: Sprecher 2: Also wir haben jeden Morgen 8:30Uhr sitzt man da zusammen als Board und schauen uns dann sagen wir mal die Umsatzzahlen an im Daily Sales Estimate für den Monat okay, wie viel, wie, wie war der Order Entry welche, welche Bestellungen kommen rein, was lief raus? Wie war die Kapazitätsauslastung? Wieso hängts hier? Welche Orders können an den Kunden nicht bestätigt werden, weil die sind im Orderblock Overdues oder es fehlen irgendwelche Rohmaterialien. Dann können wir da weiter runterdrillen, welche Rohmaterial fehlen. Warum? Also das ist sehr operativ. Also jetzt nicht so, wie wir es vielleicht aus Großkonzernen kennen. Da gibt es eine Vorlage und dann einmal im Monat, also das ist so eine Daily Exercise und für ein Gesamtboard und dann natürlich jede Einheit, ob das der Supply Chain Kollege ist, der CEO, der macht dann für sich weiter.

21:48:15: Sprecher 2: Ich habe auch jeden zweiten Tag dann Reviews einmal mit der globalen Community ist nur eine Stunde am Tag, wo wir bestimmte zum Beispiel das Inventory Dashboard anschauen. Okay, warum geht es hoch, runter? Wir hatten vereinbart, Inventory soll runter. Wo liegt euer Cash, Forecast haben wir auch was anderes ausgemacht. Wo ist die Budgetabweichung? Da gehen wir immer live ins System.

22:15:05: Sprecher 2: Und dann habe ich natürlich dann noch, wenn ich die einzelne Reviews habe, mit meinen CFOs in Amerika oder wo auch immer, dann gehe ich da auch durch die Dashboards durch. Also da ist jetzt nicht mehr viel Vorbereitung, das im Sinne von erst mal Powerpointanalyse und dann ist das mehr so ein Akt interaktiv, sondern man weiß man hat es ja dann im Kopf wo waren die Abweichungen das letzte Mal und wenn man es häufiger macht in der Frequenz muss man nicht mehr die alte Unterlage rausziehen, ja, was haben wir da vereinbart? Sondern man ist so in dem Regel, Regelkreis, Controllingkreis hochfrequent da drin. Das ist so die Änderung, also wirklich ganz operativ mit diesen Dashboards dann arbeiten. Das ist nämlich der Unterschied.

22:55:05: Sprecher 1: Und wenn ihr jetzt seht die Daily Sales in China haben, sind anders als ihr das erwartet. Ruft dann einer in China an oder wie kann man sich das vorstellen?

23:04:05: Sprecher 2: Ja, absolut. So ist es. Also da ist jetzt keiner mehr sicher. Wenn die Performence da nicht mehr läuft, dann wird der Hörer in die Hand genommen und da wird er auch angewählt. Also praktisch wird er angebimmelt in Teams. Das ist natürlich auch mit der Digitalisierung jetzt einfacher oder man hat jetzt über das Corona sich dann noch weiter an diese neue Kommunikationsmedien gewöhnt.

23:31:04: Sprecher 2: Also man ruft hier an aus dem Teams holt den rein und das ist so, muss er dann sofort erklären, dann ist das geklärt, geht weiter. Also das ist schon eine andere Frequenz. Dann im arbeiten.

23:46:04: Sprecher 1: Was sagen dann die Controller dazu? Finden die das cool oder? Das macht es ja erst mal wahrscheinlich anstrengender oder? So konnten die sich früher gut auf den Monats Report vorbereiten. Konnten Alles angucken, im Land anrufen. Jetzt poppt das Ding auf und mein CEO will irgendwas wissen ist ja nicht ohne.

24:04:04: Sprecher 2: Naja es ist natürlich unterschiedliche Typen klar, auch jetzt ist es so, dass natürlich, man kann nicht alles wissen, wenn da ein Anruf kommt. Aber es ist klar, okay, das schaut sich auch einer an. Ja, oft ist es ja so kann ich mich erinnern. Dann macht man da riesige Analysen in einem Land, füttert das Monster im Konzern, kriegt aber nie ein Feedback oder was ist daraus geworden? Oder was funktioniert mit der, mit den, mit der Steuerungsinformation? Und das ist jetzt nicht der Fall. Aber natürlich muss man auch bestimmte Dinge dann noch mal in Ruhe analysieren. Dann muss man sagen okay, muss ich jetzt auch, man kann ja jetzt nicht alles, nur weil es im System steht sofort root cause alles wissen. Ja, also dann muss man auch noch mal analysieren. Aber es ist natürlich für den Controller oder die Controllererin dann schon eine eine Änderung. Man muss dann so noch stärker kommunikativ sein, ist sowieso der der Controller, muss er verschiedene Stärken haben. Aber an dieses Kommunikationselement und dann sagen wir mal spot on zu reagieren, okay, hier so und so, das ist schon eine neue Herausforderung. Der Speed vor allem und dann klar auch den CEO dann oder den CFO dann, den man vielleicht sonst nicht so am Apparat hat dann direkt da zu antworten.

25:25:04: Sprecher 1: Müsst ihr die mal fragen, wie die sich fühlen. Aber was heißt das für euren, wenn ich mir jetzt so euren Planungsprozess und Forecastingprozess anschaue, weil es gibt ja auch gerade so ein Revival, beispielsweise vom Thema Brauchen wir überhaupt noch ein Budget? Das gibt es jetzt ja in vielen Industrien gerade so, dass man sagt wenn ich doch A. Es ist sowieso volatil. B. Wenn ich doch so viele Daten habe und ihr habt ja ganz viele, und zwar nicht nur finanzielle Daten, sondern auch operative Daten. Und tatsächlich immer anrufen kann, immer auch im Ist eine saubere Info habe. Lohnt sich dann eigentlich noch so einen Planungsprozess? Also wie sieht das bei euch aus mit Planung, Forecasting? Vielleicht gerade jetzt, aber was nehmt ihr euch auch da vor?

26:08:04: Sprecher 2: Ja, also das ist, spannend, wie ich eingangs sagte, auch wenn ein Unterschied also der Planungsprozess sieht bei uns tatsächlich jedes Jahr immer ein bisschen anders aus und ist jetzt auch nicht so in Stein gemeißelt. Auf dem Planungskalender. Also Großkonzern klar, dann muss ich da hart koordinieren. Und dann sag ich okay, da geht es los, da sind die Daten und da sind die Daten. Absolut. Also mit Corona, mit der Hochinflation letztes Jahr mit Lieferkettenproblemen jetzt Energiekrise aus dem Ukraine-Russland Konflikt. Da ist natürlich klar, wie viel Aufwand möchte man in so eine Planung reinstecken, wenn man weiß okay, das wird obsolet.

26:59:19: Sprecher 2: Nichtsdestotrotz denke ich aus Überzeugung, dass man zumindest einen Zielsetzungsprozess braucht, wie der generiert wird. Effizient. Da gibt es ja jetzt könnte man Beyond Budgeting oder bestimmte Instrumente, Methoden nutzen. Aber zur Koordination und zur Zielsetzung, da bin ich überzeugt, dass man da auf jeden Fall noch als Zielsetzungsprozess, als Planungselement braucht. Aber natürlich irgendwie in einer kürzeren Zeit. Und da kann man eben aus den vorhandenen Daten punkten, die man im Ist hat die extrapoliert mit den Plänen, die wir vielleicht schon hatten, aus den Investitionsplanungen, CapEx Planungen dann schon sagen wir mal ein Ziel triangulieren. Wichtig ist natürlich trotzdem, dass man irgendwo noch das Buy in bekommt von den Entscheidungsträgern. Das ist eigentlich das Element, wo man sagen wir mal mit den Regioheads in Asien, in Amerika, aber ohne da vorher 1000 mal die Zahlen zu drehen und das wirklich komplett auf Kostenstelle, Kostenart durchzuplanen und dann hoch zu aggregieren, dann PNL, dann wieder ne ist zu wenig, du musst mehr liefern, das muss man schneller machen, weil das schafft nur Frust, bringt Zeit, kostet Zeit und notwendige Zeit wo wir jetzt gesagt habe, wir machen es viel kürzer, weil wir brauchen jetzt den Vertrieb, um die Preiserhöhung durchzusetzen und jetzt nicht, da mühsam in SAP dann pro Artikelpreis Menge reinzuhämmern und wir dann sagen wir mal, dann das durchkalkulieren in der Deckungsbeitragrechnung.

28:44:11: Sprecher 1: Kürzer heißt was. Wie lang seid ihr unterwegs?

28:47:11: Sprecher 2: Also wir wollen jetzt den ganzen Planungsprozess jetzt eigentlich innerhalb von vier Wochen durchhämmern. Also das ist jetzt. Am 16. Dezember haben wir unsere unsere Boardmeeting und kurz danach Verwaltungsrat. Dann wird es noch einmal formal bestätigt und jetzt sind wir gerade dabei, also ist jetzt noch der eine Monat, wo wir uns Salesplanung, Kostenplanung können wir auch gut extrapolieren und dann im SAC dann verheiraten und dann quasi die Ziele darauf basierend festzulegen.

29:25:21: Sprecher 1: Okay, das sportlich jetzt.

29:28:21: Sprecher 2: Das ist sportlich, das ist, das ist so also für die die die für die Controller wird es eine sehr intensive Zeit. Das ist natürlich so.

29:37:21: Sprecher 1: Das glaube ich. Zurück noch mal zu Daten, weil es gibt ja das unter der Überschrift egal wie man es nennt. Manche nennen es Data Driven Enterprise, Datengetriebene Steuerung. Wir, sehen relativ viele Häuser, die nach ihrem Digital Twin suchen, sagen ich hätte doch gern alles, was im Unternehmen passiert. Und da rede ich jetzt beileibe nicht primär von der Finanzwelt und von der operativen Welt. Hätte ich gerne digital abgebildet. Und wenn ich das digital abgebildet habe, dann heißt das ja auch eine ganz andere Form von Steuerung. Warum brauche ich dann noch meinen alten Du-Pont Treiberbaum mit irgendeiner Top Größe ganz vorne, bis ich mal irgendwann hinten operativ ankomme?

30:17:07: Sprecher 1: Jetzt seit ihr ja schon relativ nah zu anderen würde ich sagen, an einem Digital Twin wahrscheinlich dran. Wie ist denn da eure Vision oder wie nah seid ihr tatsächlich dran? Was das dann jetzt heißt für Steuerung und was das dann auch mit dem CFO macht. Dieser Digital Twin.

30:34:07: Sprecher 2: Ja, also den Digital Twin jetzt für die für die Döhler Gruppe. Das ist natürlich die Vision, da möchte man gerne hin. Faktisch sind wir natürlich auch nur noch ein Stückchen davon entfernt. Also ich kann nur empfehlen, mal bei Microsoft zu schauen Digital Twin. Die haben da wirklich so eine schöne Fabrik von AB InBev einer unserer Kunden nachgebaut und dann wirklich die Fabrik dann durch simuliert und also wirklich auch operativ.

31:06:21: Sprecher 2: Und wenn ich da jetzt irgendwo ein neues Aggregat reinbringe oder wie kann ich dann die den Durchfluss optimieren? Mehr Output. Wenn's hier hinten klemmt, kann ich life steuern, damit hinten die Abfüllmaschine immer im vollen Tempo durch rauscht und letztendlich dafür sorgen, dass der Kunde dann schneller seine Bestellungen bekommt und in einer besseren Qualität. Und dann würde ich da den Kundenvorteil generiere und damit natürlich auch irgendwo mehr Geschäft. So ist, ja sagen wir mal die die Logik dann. Da sind wir dran.

31:43:08: Sprecher 2: Aber wenn man das auch sagen wir mal für das Element Supply Chain Produktion macht, da ist natürlich erst noch mal ganz schön was zu investieren denn, man hats vielleicht jetzt von von BioNTech gehört, wenn die natürlich neu ihre Fabrik dann in Marburg hochziehen, mit Siemens zusammen, dann baue ich natürlich überall diese Sensoren und die ganze OT Operational IT Infrastruktur ein.

32:10:23: Sprecher 2: Dann habe ich natürlich überall die, die die Messdaten kann damit arbeiten. Nichtsdestotrotz machen wir zumindest so jetzt mal vom Idealtyp würde ich sagen, einen abgespeckten Digital Twin. Das heißt überall wo SAP läuft, also wo eine Order oder eine Bestellung reinkommt von dem Kunden, wie wird die Bestellung, sagen wir mal terminiert, dem Kunden bestätigt, also dem ganzen OTC Prozess entlang als ein Beispiel. Da hat man natürlich im SAP jede Menge Messdaten.

32:43:23: Sprecher 2: Also wann wird die Order bestätigt? Time Lock. Wann wurde die Order sagen wir mal für die Produktion eingeplant. Wurde die Produkt, wurde sie in der Produktion noch mal verschoben, weil irgendwie ein Rohstoff aus der Stückliste gefehlt hat, gerät der Kunde mittlerweile in Order Block, kommt ne andere Order rein, deshalb wurde es verschoben. Wann wurde es, ging es tatsächlich aus dem Lager?

33:14:06: Sprecher 2: Wann wurde die Rechnung geschrieben? Wann ist es beim Kunden angekommen? Proof of Delivery usw.. Da hat man natürlich exakt viele exakte Messpunkte und die kann man zum Beispiel mit mit Celonis auslesen und dann natürlich den Prozess nachverfolgen und dann natürlich eingreifen. Warum hängt es? Warum ist das jetzt, läuft das nicht über den Standardprozess? Warum dauert es so lange und da kann man natürlich dann viele Steuerungsinformationen abgreifen und das dann sagen wir mal idealerweise und so ist auch die Vision, alles, sagen wir mal operativ verbessern, also dass man wirklich Output, Durchfluss, Zeit, Qualität verbessern.

33:58:15: Sprecher 2: Wie viel Ausschuss habe ich den den Yield verbessern? Also diese ganzen operativen Zahlen gerade in der Produktion, optimieren, verbessern, durch messen, zählen, wiegen und dann natürlich ultimativ ich bessere Zahlen, also in finanzieller Hinsicht, weil ich weniger Ausschuss habe, weil ich mehr Umsatz mache, weil der Kunde pünktlich und OTIF, also in In full, on time seine Bestellung bekommt und dann ich keinen Disput, er auch pünktlich zahlt.

34:32:06: Sprecher 2: Da habe ich nämlich den finanziellen Wert. Klassisch kommt natürlich immer aus der GuV Bilanz. Ja okay, warum habe ich jetzt da Ausschuss? Was ist passiert? Warum habe ich Bad Debt Accrual also Rückstellungen für Forderungsberichtigungen und dann komme ich immer hinterher. Was ist passiert? Idealerweise komme ich natürlich vorher schon in der Maschine versuche ich zu optimieren, in dem Digital Twin und dann läuft der auch getuned.

34:59:07: Sprecher 2: Und dann habe ich natürlich am Ende bessere Finanzkennzahlen, also die Analyse umkehren.

35:06:07: Sprecher 1: Was ist denn da der CFO Job dabei? Das ist ja so die Frage. Weil ich würde sagen, das ist doch das tolle tolles Betätigungsfeld für dich und deine Controller.

35:13:07: Sprecher 2: Ja Absolut. Am Schluss mache ich mir ja so ein bisschen überflüssig. Also wenn das, sagen wir mal alles so geölt funktioniert, dann muss ich mich quasi fast nur noch so um Relationship Management, Finanzierungen bei den Banken kümmern, Talentmanagement oder irgendwelche strategischen Projekte, weil sagen wir mal, die operative Maschine, die braucht mich gar nicht mehr, die läuft so fast Digital Twin getuned auf Autopilot. Das ist so die Vision.

35:42:09: Sprecher 1: Wann habt ihr die denn?

35:45:09: Sprecher 2: Das wird noch ein paar Jahre dauern. Aber ich meine, man ist zumindest mit der Vision klar. Ja, weil ist natürlich für die Leute, die auch jetzt die Kollegen das Mindset haben, dann mit der Digitalisierung das zu erreichen umzusetzen natürlich super spannend. Ja also, aber klar wäre jetzt klassisch, dann Spread Sheets ausdrucken, will mit Bleistift nachrechnen, das das ist da ein bisschen Outdated.

36:13:09: Sprecher 1: Sollte sich nicht bei euch bewerben. Wie sieht denn, da was was für Leute sucht ihr denn dann? Also es muss ich mir das jetzt so vorstellen, dass man sagt oder auch eine Frage, die häufig auf mich gerichtet wird brauche ich jetzt, suche ich jetzt nur noch irgendwelche Data Engineers, Data Analytics Guys und ITler oder sucht ihr auch noch den klassischen Controller oder was? Was ist euer Profil?

36:36:10: Sprecher 2: Wir suchen natürlich, sagen wir mal alle diese diese sagen wir mal Job Roles. Natürlich, wenn wir jetzt über den, sagen wir mal den Controller per se sprechen, dann brauche ich natürlich immer noch einen Controller, der, sagen wir mal, die kommerziellen Zusammenhänge versteht. Also das ist wichtig, dass der jetzt nicht nur in P&L denkt, sondern der muss im P&L Bilanz, aber vor allem Cash denken und er muss erst mal also das ist so das Grund Handwerkszeug, das aus Finanzen muss, soll er natürlich beherrschen.

37:10:06: Sprecher 2: Was aber auch Partner entwickelt hat, dass ich halt das Geschäftsmodell verstehe, dass ich in der Analyse wo machen wir Geld, wie welche Prozesse, was ist da gut, da wichtig? Und jetzt natürlich noch die Herausforderung wie hilft uns da die Digitalisierung? Also wie kann ich also die Digitalisierung nutzen, um sagen wir mal meine Arbeit für Business Partnering als Performance Guardian oder als Pusher?

37:37:19: Sprecher 2: Ja, dass ich jetzt wirklich da die die Ergebnisse im Projekt Controlling erreiche, On-Time besser. Diese diese Elemente braucht er natürlich. Idealerweise hat er natürlich auch so ein bisschen diese Digitalaffinität und die sich jetzt kann vielleicht mal was programmieren, oft ist das ja so Low code no code. Ich brauche jetzt nicht mehr in dem Sinne die Entwicklung, dass ich jetzt alles da nur noch programmieren muss C++ oder was, wie früher.

38:05:10: Sprecher 2: Sondern auch sagen wir mal wie Apps oder die, die die SAC Tools nutzen kann und dann schnell mir mal was Analysen zusammenbauen. Das ist ja sagen wir mal die eierlegende Wollmilchsau, die sowieso der Controller schon immer war aus meiner Sicht. Er war ja auch schon lange Jahre totgesagt, aber er überlebte, es gab den Biltroller, dann kam der CIO und IT übernimmt Controlling. Aber er ist zäh der Controller.

38:34:09: Sprecher 1: Ist immer noch da. Genau.

38:36:09: Sprecher 2: Er ist immernoch da, ja. Und ich denke, an dem Grund Handwerkszeug hat sich nichts geändert. Aber natürlich diese Digitalaffinität nicht fremdeln. Ich kann nicht programmieren oder ich will da nicht arbeiten. Aber das findet man eigentlich gar nicht mehr mit den Leuten, weil die sind natürlich irgendwie alles Digital Natives, also die mit den Tools oder dass ich Daten jetzt irgendwo auf meinem Handy mobile sehe oder das ist ja jetzt schon alles anders als vor 20 Jahren, 30 Jahren, wo ich angefangen habe zu studieren und dann Berufsleben seit über 20 Jahren.

39:11:09: Sprecher 1: Wird das alles auch ohne s/4 gehen, weil das ist ja irgendwie auch eine Frage, die wir häufig gestellt bekommen, wo man sagt, was, damit ich gut steuern kann brauche ich da eigentlich s/4 oder was habe ich danach gelöst und was habe ich nicht gelöst? Was ist die richtige Kombi auf der Systemebene? Jetzt frage ich natürlich einen aus einem Konzern, der Full SAP ist. Vielleicht kannst du das ja trotzdem sagen.

39:36:09: Sprecher 2: Ja, ich sage das jetzt einfach auch mal neutral, also jetzt man braucht natürlich idealerweise jetzt eine harmonisierte Infrastruktur, dass man dann wirklich möglichst alles auf einem Basis System hat. Da ist natürlich jetzt SAP als, sagen wir mal mit der größte oder der größte ERP Hersteller hat er natürlich dann ist natürlich kommt man nicht dran vorbei. Es gibt natürlich auch andere Player im Markt oder wenn ich kleiner bin, irgendwelche andere Softwarelösung.

40:09:03: Sprecher 2: Aber mit einem System habe ich halt und wirklich dann wir haben ein System, wir haben jetzt nicht irgendwo, wie man sehr oft bei Großkonzernen hat, eine Division hat dann das System, eine Division hat wieder ein anderes System und dann bringe ich irgendwie alles zusammen in einem Cube, in einem Data Warehouse. Dann habe ich natürlich auch da eine Limitation, weil ich muss dann erst mal die Daten harmonisieren und dann sagen wir mal, da strukturiert in irgendwo einem Data Lake, wenn ich mit Palantir arbeite oder was auch immer.

40:37:24: Sprecher 2: Zusammenbringen und da wieder analysieren dann. Das geht natürlich auch. Oder wir haben auch keine Regio Systeme, da läuft bisschen anderes Gerät in Amerika als in Asien, sondern wirklich auf einem System, das heißt, man kann dann auch die finanziellen Daten oder so, das kriegt man immer irgendwie ja harmonisiert dann in so einem EDW Business Warehouse System, wenn ich das überall dann immer reinpumpe.

41:03:20: Sprecher 2: Aber die operativen Dinge, also was dann wirklich in der Supply Chain passiert, was, wie wir es gesagt haben, wann kommen die Orders wie, wie ist der Fluss durch Produktion. Das wird natürlich in den ganzen SAP Modulen, Logistik System und dort gemessen und dann kann ich das natürlich alles sagen wir mal zusammenbringen, live sehen, wie wir das machen. Da ist natürlich schon der super Vorteil.

41:27:15: Sprecher 2: Also gerade wenn es um die operative Steuerung geht mit den Transaktionsdaten, den Time Logs im SAP, dann ist natürlich das schon ein Riesenvorteil, wenn man das auf einer s/4 Basis hat. Das ist unsere Überzeugung

41:42:15: Sprecher 1: Ja, genau, das sind andere Häuser natürlich dabei zu sagen, klingt gut, aber meine Ausgangslage ist eine ganz andere und ich natürlich trotzdem die gleiche Herausforderung, um zu sagen wie kriege ich auch ohne dass ich weltweit mein ERPs harmonisiert habe, diese Vision von der datengetriebenen Steuerung hin. Das ist schon ein Ding.

42:00:15: Sprecher 2: Absolut Björn, absolut. Das ist natürlich auch ein Kosten Thema und wie jeder für sich sagen wir mal das sieht, auch vom Business Case. Habe ich schon, kann ich, habe ich aber SAP als Core und Flansch dann andere Systeme dran. Gibt ja auch super Nischenplayer also ist ja auch so SAP ist ein super Software, aber ist jetzt auch nicht immer, wenn man Gartner anschaut, gibt Bereiche, da ist es jetzt nicht überall die besten, das ist ja klar, gibt dann immer Nischenplayer und dann kann man auch Dinge anders lösen oder sagt, das ist mir vielleicht nicht so wichtig, ich optimierer vielleicht dann mehr auf der Kundenseite oder mehr Supply Chain oder was auch immer.

42:43:16: Sprecher 1: Ja, Christian. Ist schon wieder ganz schön lang unser Gespräch. Aber macht ja Spaß, dir zuzuhören. (Absolut) Jetzt, wenn du dich noch mal ganz weit aus dem Fenster wagst und sagst wie sieht denn jetzt so Steuerung im Jahr 2030 aus? Ist das das Bild, was du schon hattest? Wo du sagst an sich kann ich mich ja so auch so ein bisschen Personalentwicklung, Koordination und so fokussieren, weil der Rest läuft eh automatisch. Mein Digital Twin wird von AI Controllern gesteuert und kriegt immer den Impuls, den er braucht. Also wo, wo siehst du das? Und dann die Steuerung in paar Jahren.

43:18:17: Sprecher 2: Ja, ich bin ja so ausgebildeter Wirtschaftsingenieur, hab mal Elektrotechnik da auch studiert. Also ich das Thema Regelungstechnik, also idealer Weise mit Regelungstechnik, KI, AI, Machine Learning was auch immer, dass man das natürlich, wenn man so den Digital Twin weiterentwickelt, dass das Ganze auf Autopilot geht, also Flugzeug oder Auto, jetzt erst mal so Tempomat, ja, dann ging's weiter Abstandskontrolle, Schilder-Erkennung, automatisches Runterbremsen, Gas geben und jetzt so autonomes Fahren. Also man sieht ja autonomes Fahren, wie viel Jahre da auch schon entwickelt wurde. Ob das jetzt bis 2030 dann wirklich so läuft, dass man sagen wir mal das die operative Steuerung ganz dem Autopiloten überlassen kann oder noch mal so drüber jemand wachen muss. Das ist nämlich die Frage.

44:16:05: Sprecher 2: Das wäre natürlich das Zielbild. Natürlich macht die Geschäftssteuerung des Operativen natürlich auch Spaß, da will man sich natürlich nicht ganz rausziehen. Aber natürlich, das wäre schon irgendwo der Idealfall. Wenn man sagt okay, hier, Bestellung können wir nicht bestätigen, Rohmaterial fehlt. Warum? Wieso? Also der Supplier kann nicht liefern, beim nächsten rein. Ja hat ja auch SAP. Hat natürlich jetzt auch in der Vision diese Vernetzung ja über die Supply Chain hinaus.

44:50:16: Sprecher 2: Geht ja auch in diese, in die Richtung da Nachhaltigkeit. Ich sag mal CO2 Messung ist noch eine anderes Element, aber das man über die Supply Chain hinweg Fertigungsstufen über die Unternehmen nicht nur CO2 messen kann, sondern auch dann die Supply Chain mit optimieren kann, da gibt es schon tolle spannende Felder. Aber für mich persönlich operative macht natürlich Spaß.

45:14:24: Sprecher 2: Aber das man auch sagen wir mal weniger Ärger hat oder weniger im Daily Zeitablauf damit verbringt, sagen wir mal operativ dann einzugreifen, zu korrigieren, das optimiert hat. Sagen wir mal in der in dem Basissystem durch eine gute Regelungstechnik so der alte Elektrotechnik Begriff Das wäre natürlich schon toll Und dann vielleicht auch die Steuerung. Jetzt. Ja, Sprachcontrol, das habe ich jetzt auch mal gesehen, das wäre auch was also Siri, Alexa, zeig mir mal die Umsätze.

46:29:24: Sprecher 1: Gibts auch ein paar unserer Kunden, die das haben, aber mehr fürs Reporting im moment nicht für Steuerung.

45:53:06: Sprecher 2: Genau. Für echte, für Live noch nicht.

45:55:06: Sprecher 1: Ja, ich ich würde es dir wünschen, weil dann hätten wir ja mehr Zeit, uns auf einen Kaffee zu treffen. Dann müsstest du nicht mehr so viel operative Dinge tun. Wir könnten über anderes schwätzen. Ich selbst bin immer noch auch stark auf der menschlichen Seite. Also ich bin nicht Ingenieur und sage immer das ich ich sehe das Bild aber glaube, dass in Steuerung halt und ich glaube auch, dass das Bild in die Richtung geht, dass es immer noch ganz viel Menscheln wird in so einer Organisation und sehe das auch jetzt bei vielen. Wie lange braucht es dazu sind simple Dinge wie ein Predictive Forecasting in einer Unternehmung so zu implementieren? Und da rede ich nicht von irgendwelchen ganz tollen operativen Verknüpfungen, sondern ganz plumpe Budget und Forecast Daten, die ich einfach mal durch den Algorithmus jage und das Ganze auf Akzeptanz dann treffen zu lassen, das ist schon ausreichend.

46:46:14: Sprecher 1: Tough nicht inhaltlich, aber halt menschlich. Aber ich glaube, da hast du auch als Ingenieur haben wir ähnliche Erfahrung.

46:54:14: Sprecher 2: Ich denke auch also, das ist so mit den also, noch wenn du im Vertrieb oder auch hier Dinge die werden dann immer noch durch die also es sind Menschen die leben von Beziehungen die leben von Wertschätzung die leben von Zusammenarbeit und jetzt nicht durch ein anonymes Zusammenarbeiten.

47:16:02: Sprecher 2: Aber sagen wir mal alle Prozesse, die so ein bisschen lästig sind, so Backoffice, wenn man da mehr Effizienz heben könnte, das wäre natürlich schon ein riesen Fortschritt. Und dann sagen wir mal wirklich nur noch 100 % auf aufs Geschäft sich konzentrieren kann und nicht sagen wir mal auf warum ist jetzt, da die Lieferung wieder zu spät warum, was ist da passiert usw.

47:39:09: Sprecher 2: Da sollte man vielleicht durch die Digitalisierung dann schon Optimierungen schaffen, die dann hilfreich sind. Aber Faktor Mensch, hoffentlich wird auch in langer Zukunft ein sehr sehr wichtiges Element sein, da bin ich auch von überzeugt.

47:55:09: Sprecher 1: Prima Christian, 1000 Dank! Es ist spannend immer wieder bei euch reinzuschauen und zu hören, wie sich das entwickelt. Das werden wir auch weiter tun, weil ihr da glaube ich gerade in eurer Kampfklasse echt weit vorne dabei seid.

48:07:07: Sprecher 2: Aber über die, die guten Impulse von euch CTcon Datengetrieben, da haben wir ja gut zusammengearbeitet und da kommen auch immer sehr, sehr spannende neue Einblicke und in die Steuerung, wie wir das weiterentwickeln kann. Also da auch vielen Dank.

48:23:07: Sprecher 1: Ja dann. Christian. Vielen, vielen Dank und see you, Tschüss. Tschüss.

48:32:16: Dr. Christian Bugenstock: Vielen Dank, dass Sie uns auf der heutigen Tour begleitet haben. Nach einer kurzen Fahrt Unterbrechung unserer Redaktion sind wir im Februar wieder mit der nächsten Folge auf www.ctcon.de/podcast unterwegs und das ist neu, überall dort, wo es Podcasts gibt. Haben sie eine gute Zeit bis zu unserer nächsten gemeinsamen Tour. Unser CTcon-Team wünscht Ihnen frohe und erholsame Festtage und wir freuen uns, wenn Sie auch im neuen Jahr mit uns in Bewegung bleiben.

49:17:12: Sprecherin: Das war "Zielführung starten", der Management-Podcast von CTcon.